O que tem para beber? Análise e perspectivas das marcas próprias de produtos lácteos no BrasilRESUMO
Considerando a importância do Brasil como mercado produtor e consumidor de produtos alimentícios, e a crescente adesão dos consumidores brasileiros à compra de marcas próprias, este artigo analisa uma cadeia de marcas próprias de produtos lácteos no país. Ele identifica vantagens e desvantagens percebidas por fabricantes e distribuidores em relação às marcas próprias. Foi desenvolvido um estudo de caso tendo uma cooperativa de laticínios como empresa focal. Foram entrevistados 18 gestores: dois da empresa focal, cinco gerentes estratégicos de marcas próprias de distribuidores e 11 gestores de lojas. Os resultados mostram que há um consenso de que as marcas próprias fortaleceram o relacionamento entre fabricante e distribuidores devido ao aumento de decisões compartilhadas e à identificação do fabricante na embalagem do produto, gerando engajamento conjunto. Foi destacado que a confiança gerada por uma marca própria bem avaliada também afeta os produtos do mesmo fornecedor. Por fim, apresenta-se uma matriz que resume a análise das semelhanças e diferenças entre as percepções do fabricante e dos distribuidores.
PALAVRAS-CHAVE:
Marcas Próprias; cooperativa; distribuidor; agronegócio; laticínios
ABSTRACT
Considering Brazil´s importance as both a producer of food products and large consumer market for them, as well as the growing adhesion of Brazilian consumers to the purchase of private labels, this article analyses a chain of private labels of dairy products in Brazil, identifying advantages and disadvantages perceived by manufacturers and distributors related to the private labels. We developed a case study using a dairy cooperative as a focal company, interviewing 18 managers: two from the focal company, five distributors’ strategic private label managers, and 11 store managers. Our findings show there is a consensus that private labels have strengthened the relationship between manufacturers and distributors due to the increase in shared decisions and the identification of the manufacturer on the product packaging, generating joint engagement. It was highlighted that the trust generated by a well-rated private label also affects products from the same supplier. We present a matrix summarizing the analysis of similarities and differences between the perceptions of the manufacturer and the distributors.
KEYWORDS:
Private labels; cooperative; distributor; agribusiness; dairy
1. INTRODUÇÃO
As marcas próprias são uma das principais estratégias de marcas e alcançaram posição de destaque no cenário atual. Além de disrupções e crises, como a pandemia e o aumento da inflação em todo o mundo, também é importante destacar as mudanças na gestão das marcas próprias, bem como a percepção dos clientes sobre esses produtos (Cuneo et al., 2019; IRI, 2022; Li et al., 2022; Milberg et al., 2019; Sansone et al., 2021; Sgroi & Salamone, 2022). Controlados e distribuídos exclusivamente por um varejista, atacadista ou distribuidor, são uma forma concreta de obtenção de vantagem competitiva (Kumar & Steenkamp, 2008).
Segundo Kumar e Steenkamp (2008), as marcas próprias surgiram no final dos anos 1960 na Inglaterra e na França, concebidas exclusivamente como itens de baixo custo e qualidade. Com a mudança de perspectiva do consumidor, que passou a exigir altos níveis de serviço, tais itens passaram a entregar os mesmos benefícios das marcas renomadas, não se restringindo apenas ao preço como único fator competitivo (Laaksonen & Reynolds, 1994). Assim, os distribuidores passaram a investir no desenvolvimento de produtos com valor agregado, visando mudar a imagem de opções de baixo custo para itens com características de qualidade semelhantes ou até superiores às das marcas de fabricantes (Paula et al., 2013; Milberg et al., 2019; Li et al., 2022).
A partir dessa mudança de conceito, entregar produtos que gerem um nível de serviço adequado torna-se um elemento-chave, pois uma experiência negativa com marcas próprias pode transferir a relutância do consumidor para a imagem do estabelecimento em geral, considerando a relação intrínseca entre a marca e seu distribuidor, que, na maioria das vezes, leva seu nome no rótulo (Cuneo et al., 2019; Li et al., 2022; Milberg et al., 2019; Olbrich & Jansen, 2014; Vahie & Paswan, 2006). Nesse contexto, um fabricante renomado pode desempenhar um papel importante na imagem da marca própria, pois, se for reconhecido por fornecer itens confiáveis, consequentemente ocorrerá um aumento na qualidade percebida (Aaker & Keller, 1990; Chen e Xu, 2021; Sgroi e Salamone, 2022).
O mercado de marcas próprias no Brasil ainda apresenta números pouco significativos quando comparado aos da Europa, dos Estados Unidos e até mesmo de outros países da América Latina (Sebria & Zaccourb, 2017; Cuneo et al., 2019). Segundo ACNielsen (2017) e Berlato (2022), embora tenha se expandido nos últimos anos, o desenvolvimento do mercado brasileiro de marcas próprias é inferior à média global, com 5 % de participação de mercado, atrás da média sul-americana (7,9 %). Mesmo com indicadores abaixo da realidade internacional, as marcas próprias no Brasil mantêm um desempenho que merece destaque. Segundo ACNielsen (2017), elas cresceram 13,4 %, enquanto as marcas de fabricantes registraram um crescimento de 9,6 %. Entre junho de 2019 e junho de 2020, o número de marcas próprias vendidas cresceu 22 %, e sua penetração no mercado brasileiro passou de 29 % para 33 %, representando 2,2 milhões de novos compradores no primeiro semestre de 2020.
Estimava-se que a receita das marcas próprias no Brasil em 2020 cresceria mais de 9 % em relação à receita de 2019. Conforme esses dados, um em cada três lares brasileiros compra marcas próprias (Abmapro, 2020). A tendência de crescimento das marcas próprias no Brasil foi constante em 2022: 34 % dos lares brasileiros compram marcas próprias, e um em cada quatro itens do carrinho de compras regular a essas marcas. De acordo com Berlato (2022), os consumidores que buscavam alternativas econômicas encontraram e escolheram marcas próprias. Em relação ao leite, por exemplo, em fevereiro de 2022, as opções de marca própria eram, em média, 15 % mais baratas que as marcas nacionais. Em junho de 2022, elas ainda eram 10 % mais baratas, apesar da inflação e de outros reveses do mercado (Berlato, 2022).
Entre as 10 categorias de marcas próprias mais vendidas no Brasil, nove são de produtos alimentícios, representando 76 % das vendas. E o leite longa vida e seus derivados respondem por 10,3 % das vendas de marcas próprias no país (Chiara, 2015). Segundo o Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento (Ministério da Agricultura e Pecuária - MAPA, 2023), o Brasil produz mais de 34 bilhões de litros de leite todos os anos, sendo o terceiro maior produtor do mundo. Os laticínios representam um dos principais setores da economia do país, e 98 % dos municípios brasileiros possuem produção de leite. Com mais de um milhão de propriedades produtoras de leite, predominam as pequenas e médias propriedades, que empregam quase quatro milhões de pessoas. Em 2022, o país atingiu mais de um trilhão de reais como valor bruto da produção agropecuária, o segundo maior em uma série de 34 anos. E o leite foi um dos cinco produtos que mais se destacou em 2022, atingindo o maior valor de todo o seu período histórico (Ministério da Agricultura e Pecuária - MAPA, 2023).
Minas Gerais é o principal produtor de leite do Brasil. Em 2021, o estado foi responsável por mais de 27 % da produção de leite do país, com mais de nove bilhões de litros produzidos (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística, 2022). A empresa focal é uma cooperativa, localizada no estado de Minas Gerais, que produz e comercializa marcas nacionais e marcas próprias. A escolha da empresa focal também se justifica pelo seu destaque na produção de produtos lácteos longa vida no Brasil (Kantar WorldPanel, 2016), além de ser fornecedora de marcas próprias para redes em evidência no cenário varejista nacional - também incluídas neste estudo.
Apesar da sua crescente importância para empresas e consumidores, as marcas próprias ainda não são tão estudadas como outros temas, especialmente no que diz respeito à cadeia de abastecimento e à realidade de um país emergente. Ao focar no relacionamento entre um fabricante e os varejistas na cadeia de fornecimento de produtos lácteos de marca própria, este artigo procura ajudar a preencher essa lacuna. Segundo Milberg et al. (2019), a maior parte das pesquisas sobre marcas próprias tem se concentrado no lado da demanda. Pasirayi e Richards (2023) focam no mercado sul-africano e sugerem estudos sobre outras economias emergentes, como o Brasil. Considerando a importância de integrar as visões de fabricantes e distribuidores no mercado de marcas próprias, este artigo tem como objetivo analisar uma cadeia de marcas próprias de produtos lácteos no Brasil, identificando vantagens e desvantagens percebidas por um fabricante e distribuidores relacionadas à estratégia de marcas próprias.
Para tanto, foi desenvolvido um estudo de caso qualitativo, coletando dados por meio de entrevistas com 18 gestores (dois da Cooperativa A, empresa focal; cinco gerentes estratégicos de marcas próprias de distribuidores e 11 gerentes de loja); e observações de campo.
2. REVISÃO DA LITERATURA
2.1. O contexto das marcas próprias
As marcas atuam como identificadores de propriedade, redutores de risco para o consumidor, identificadores de posição e provedores de valor, entre outros aspectos (De Chernatony, 2006). Tais finalidades estão incluídas na estratégia das marcas próprias, marcas controladas por um varejista, atacadista ou distribuidor, sendo distribuídas em seus canais de vendas, seja a fabricação terceirizada ou não (Kumar & Steenkamp, 2008). Elas expressam o vínculo entre o produto e o detentor da marca com maior intensidade, pois na maioria das vezes leva o nome de seu proprietário (Calvo-Porral & Lang, 2015; Calvo-Porral et al., 2016).
Na sua origem, as marcas próprias foram concebidas como inferiores às marcas dos fabricantes. No entanto, tal perspectiva mudou ao longo das décadas (Cuneo et al., 2015; Cuneo et al., 2019; Ter Braak et al., 2013a; Li et al., 2022; Milberg et al., 2019), dividida em quatro gerações, baseadas em estratégias de preço, desconto e valor agregado por meio de inovação e qualidade (Laaksonen & Reynolds, 1994). Consoante Oliveira (2008), a evolução também ocorreu no Brasil com redes varejistas internacionais. Esse cenário, aliado ao impacto causado pelas inovações tecnológicas e à mudança na dinâmica do mercado consumidor, influenciaram o aumento da demanda por padrões de desempenho e proposta de valor (Huang & Huddleston, 2009; Pasirayi & Richards, 2023).
Apesar de o preço ainda ser um fator importante na decisão de compra de marcas próprias, outras variáveis estão sendo consideradas: qualidade do produto, portfólio de produtos, comunicação, credibilidade dos fabricantes, percepção dos produtos, satisfação pós-consumo, e confiança construída ao longo do tempo (Abril & Rodriguez-Cánovas, 2016; Huang & Huddleston, 2009; Sansone et al., 2021). Para Chaniotakis et al. (2010), essa mudança no conceito do consumidor impulsionou a demanda pela mudança de posicionamento das marcas próprias, principalmente pela qualidade percebida. Além disso, períodos de crise ou recessão geram engajamento do consumidor com marcas próprias, aumentando o consumo - e os consumidores podem permanecer fiéis se suas expectativas forem atendidas (Miquel-Romero et al., 2014).
Com o reposicionamento das marcas próprias, algumas das principais decisões estratégicas do varejo estão focadas no endosso de tais marcas. Dependendo da estratégia escolhida, seja utilizando o nome do distribuidor ou de uma marca exclusiva, as associações que os consumidores fazem são transferidas em diferentes níveis de intensidade para suas marcas próprias, criando sinergia entre as estratégias de marketing como um todo (Paula et al., 2013). A imagem do distribuidor também impacta os indicadores de credibilidade das marcas próprias, levando muitas redes varejistas a investir no desenvolvimento de marcas corporativas.A estratégia de marcas próprias contribui para esse processo (Burt & Sparks, 2002).
A oferta de marcas próprias pode promover benefícios que envolvem tanto o distribuidor quanto os fabricantes, por meio da integração de ambas as partes no canal de distribuição (Dunne & Narasimhan 1999; Zippel et al., 2013), o que por sua vez gera vantagens como maior acesso à informação do mercado consumidor e na proteção contra a concorrência (Gomez-Arias & Bello-Acebron, 2008). Também pode ser um desafio para fabricantes e varejistas (Cuneo et al., 2019; Milberg et al., 2019).
2.2. Vantagens e desvantagens da estratégia de marcas próprias
As marcas próprias oferecem diversas vantagens e desvantagens para distribuidores e fabricantes, que podem atuar como balizadores na tomada de decisão de adotar ou não essa estratégia. As principais vantagens destacadas na literatura para distribuidores e fabricantes são apresentadas nos Quadros 1 e 2, respectivamente.
As principais vantagens identificadas pelos distribuidores foram: diferenciação em relação às demais marcas próprias e às marcas de fabricante; reforço do relacionamento com o consumidor; fortalecer a imagem do distribuidor ao oferecer itens de qualidade; lucratividade (marcas próprias tendem a oferecer margens maiores); fortalecimento e estreitamento do relacionamento com o fabricante. Sgroi e Salamone (2022) discutem vantagens econômicas para os distribuidores, como possuir a marca, sua história, visibilidade e fidelização do cliente; maiores margens de lucro e preços competitivos. Sharma et al. (2020) também discutem como aumentar a lucratividade do varejista ao organizar seu layout (prateleiras e portfólio) combinando marcas próprias e marcas nacionais.
Para os fabricantes, as principais vantagens identificadas foram: aumento do volume de vendas com escoamento do excedente fabril; fortalecimento do relacionamento com os distribuidores devido ao maior compartilhamento de decisões; rentabilidade superior aos itens dos fabricantes; aumento da participação nos PDVs em relação aos concorrentes; aumento nas vendas de suas marcas devido à confiança adquirida; troca de conhecimento tecnológico com o distribuidor. Chen e Xu (2021) discutem a possibilidade de maiores ganhos e lucros para os fabricantes quando o varejista passa a oferecer marcas próprias. Para Milberg et al. (2019), no entanto, os benefícios para os fabricantes de marcas próprias dependem de condições como excesso de capacidade, lucro no fornecimento de marcas próprias e risco de canibalização.
Contudo, a estratégia das marcas próprias também apresenta algumas desvantagens que devem ser levadas em consideração pelos distribuidores e fabricantes, conforme elencadas nos Quadros 3 e 4.
Entre as desvantagens das marcas próprias em relação aos distribuidores, é possível citar uma maior incidência de responsabilidade do distribuidor na cadeia de abastecimento; situações negativas envolvendo marcas próprias podem afetar a imagem corporativa do distribuidor. Os impactos do relacionamento entre fabricantes e varejistas e da estrutura varejista em diferentes países (economias emergentes versus economias desenvolvidas) também são considerados por Pasirayi e Richards (2023).
Em relação ao fabricante, destacam-se as seguintes desvantagens: o risco de uma experiência negativa atingir a marca corporativa do fornecedor; o risco de “canibalização” caso as marcas próprias sejam posicionadas pelo distribuidor como concorrente direto, e o maior poder do distribuidor no canal de distribuição.
A partir dos estudos de Cuneo et al. (2019), Milberg et al. (2019) e Li et al. (2022), é possível notar que marcas próprias premium e fabricantes de primeira linha que produzem marcas próprias são temas a serem explorados, pois a concorrência entre esses produtos tende a aumentar em mercados competitivos. A próxima seção lista os procedimentos metodológicos utilizados no desenvolvimento do estudo.
3. ASPECTOS METODOLÓGICOS
Este estudo de caso considerou como unidade de análise uma cooperativa de laticínios localizada no interior de Minas Gerais, aqui denominada Cooperativa A (empresa focal). A organização em estudo foi escolhida inicialmente devido à relevância do setor agropecuário na economia brasileira, que representava cerca de 6,8 % do Produto Interno Bruto (PIB) em 2020 (Ministério da Agricultura e Pecuária - MAPA, 2022). Analisando o agronegócio em geral, incluindo, além das atividades primárias, as atividades de transformação e de distribuição, a participação no PIB brasileiro é superior a 27 % (Centro de Estudos Avançados em Economia Aplicada [CEPEA], 2022). Além disso, conforme dados do Kantar WorldPanel (2016), a Cooperativa A é uma das maiores fornecedoras do mercado de produtos lácteos longa vida em Minas Gerais, que é o estado com maior bacia leiteira do Brasil, segundo o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística [IBGE] (2017, 2022). A Figura 1 apresenta um recorte de uma cadeia produtiva, destacando a Cooperativa A e os elos pesquisados e abordados neste estudo.
A Cooperativa A emprega 700 pessoas e é composta por três cooperativas individuais menores, totalizando dois mil produtores rurais de leite (independentes e membros das outras três cooperativas) que fornecem leite para a empresa focal. Atualmente. produz 50 Unidades de Manutenção de Estoque (Stock Keeping Units - SKUs). A Cooperativa A fornece marcas próprias para oito empresas, aqui denominadas Distribuidoras, que atuam no Brasil e na América do Sul.
Os dados qualitativos foram inicialmente coletados por meio de entrevistas em português, realizadas presencialmente e seguindo roteiros pré-definidos. Todas as entrevistas foram gravadas e depois transcritas antes da codificação e análise (Gubrium et al., 2012; Flick, 2018).
O entrevistado da Cooperativa A, intitulado “Gerente Estratégico do Fabricante”, ocupa o cargo de diretor executivo, compreendendo a gestão dos departamentos de marketing, comercial e logística. Foi escolhido por sua atuação nas decisões estratégicas na gestão de marcas próprias, que abrange decisões desde a fabricação até a negociação e relacionamento com distribuidores. Através da técnica da bola de neve (Biernacki & Waldorf, 1981), foi solicitado que ele sugerisse distribuidores que terceirizassem sua fabricação de marca própria com a Cooperativa A. O gestor então nomeou seus oito clientes de marca própria e, com base nessa nomeação, os gestores que estavam envolvidos com o fornecedor foram mapeados e contatados.
Dos oito distribuidores indicados pela Cooperativa A, cinco aceitaram participar deste estudo, totalizando 62 % dos clientes de marca própria da Cooperativa. Os distribuidores estudados foram denominados “Gestor Estratégico Distribuidor A, B, C, D, E”, conforme Quadro 5. Ressalta-se que os distribuidores incluídos nas entrevistas são redes renomadas no mercado brasileiro.
Considerando os aspectos operacionais e a importância do relacionamento com o consumidor final, as opiniões dos membros do nível operacional também foram incluídas neste estudo. Assim, no âmbito do fabricante, também foi entrevistado o gerente técnico de marcas próprias da Cooperativa A (intitulado “Gerente Tático do Fabricante”). Atua diretamente com o gerente estratégico e é responsável pelos aspectos relacionados à operação fabril, comercial e logística. Por parte dos distribuidores, também foram incluídos neste estudo gerentes de onze lojas que compõem quatro dos cinco distribuidores analisados (intitulados Gerentes Táticos de Loja 01 a 11). Portanto, foram entrevistados 18 gestores no total: dois trabalham na Cooperativa A (um gestor Estratégico e um Gestor Tático); cinco são gestores estratégicos de marcas próprias dos Distribuidores A, B, C, D e E (que compram suas marcas próprias da Cooperativa A); e 11 são gerentes de loja, aqui identificados como Gerentes Táticos de Loja 01 a 11.
As perguntas feitas aos gestores estratégicos envolveram aspectos relacionados à sua caracterização pessoal, à caracterização da empresa, à autopercepção dos produtos e posicionamento dos distribuidores, à evolução e situação do mercado, à posição na cadeia produtiva e à percepção do consumidor em relação a sua marca própria. O roteiro para entrevistar os gestores táticos foi baseado no utilizado para os gestores estratégicos, mas focou em aspectos relacionados ao funcionamento das lojas e à percepção do consumidor em relação às marcas próprias, pois esse grupo de entrevistados tem maior envolvimento com esses aspectos e, por meio de sua opinião, é possível identificar eventuais trade-offs entre os níveis estratégico e tático/operacional.
Foram feitas análises observacionais complementares às entrevistas, obedecendo aos critérios de triangulação de dados (Yin, 2001; Flick, 2018). Adotou-se o modelo de observação não participante (Marconi & Lakatos, 2003). As observações foram realizadas no complexo industrial e administrativo dos fabricantes e em duas lojas dos distribuidores, perfazendo um total de nove horas de observação no fabricante e sete horas e trinta minutos nos distribuidores.
Em seguida, o corpus da pesquisa foi classificado e codificado segundo os princípios da análise de conteúdo propostos por Bardin (2011), para esclarecer e sistematizar o conteúdo coletado. As categorias e códigos correspondentes foram elaborados pelos autores com apoio de software de planilha eletrônica. Por fim, os principais resultados foram incluídos em uma matriz para facilitar a análise de semelhanças e diferenças entre a percepção do fabricante e dos distribuidores estudados (Quadro 6). A próxima seção detalha os códigos e categorias identificados, começando pela frequência de incidência nos dados coletados.
4. RESULTADOS E DISCUSSÃO
Na análise de conteúdo, foram obtidos 52 códigos organizados em sete categorias, estratificados por posição no canal de distribuição (fabricante e distribuidor) e por nível hierárquico (estratégico e tático). A Tabela 1 apresenta um resumo da frequência de incidência de cada código para o Fabricante (Man. Freq.) e para os Distribuidores (Dist. Freq.), além dos totais. É importante destacar que as frequências incluem dados obtidos em entrevistas com gestores estratégicos e táticos, totalizando duas entrevistas na Cooperativa A (diretor executivo e gerente técnico de marcas próprias) e 16 em cinco distribuidores (cinco gerentes estratégicos e 11 gerentes táticos de loja).
Na categoria “ Atributos obrigatórios ”, a “Qualidade” foi o código com maior incidência - assim como na análise geral, sendo unanimemente mencionado e abordado como atributo essencial para marcas próprias. Os distribuidores e fabricantes entrevistados enfatizam a relevância de entregar um produto com qualidade no mesmo nível e até superior às marcas líderes, já que os consumidores não distinguem mais as marcas próprias apenas pelo preço (Chaniotakis et al ., 2010; Beneke & Carter, 2015; Vale , Matos & Caiado, 2016; Cuneo et al., 2019; Sansone et al., 2021; Li et al., 2022):
Do ponto de vista do distribuidor, é uma questão de qualidade (...) muitas vezes na nossa cabeça pensamos em preço e não é o caso! Na verdade, tanto o distribuidor como o consumidor final querem um produto que agregue valor real (…) quando uma dona de casa de classe média/baixa quer comprar um pote de azeitonas, ela quer que aquele produto tenha qualidade porque ela gastou o seu dinheiro, e se ele não for satisfatório, ela vai ficar muito frustrada (Gerente Estratégico da Distribuidora E).
(...) ter um produto ótimo e de muito boa qualidade, porque aí ele consegue ser bem avaliado, como no nosso caso, onde fomos avaliados por uma respeitada auditoria internacional, obtendo 98 % em desempenho, qualidade, processo, e padrões, e com isso o dono da marca valoriza e paga mais (Gerente Estratégico do Fabricante).
O código “Diferenciação/inovação” foi citado apenas pelos distribuidores e trata da relevância de entregar produtos com características que o diferenciem dos líderes de mercado e principalmente das marcas próprias em seu contexto histórico, que era um produto caracterizado pela padronização e baixa agregação de valor (Miquel-Romero et al., 2014; Kireyev et al., 2017; Cuneo et al., 2019):
Diferenciação principalmente, (...), ao sair do comum, característico do mercado de marcas próprias no Brasil, que ainda é deficiente e caminha em direção a mim também, que é o “copiar e colar” do presente no mercado (Gerente Estratégico Distribuidor D).
Hoje acredito muito na aparência do produto. As donas de casa gostam de um produto atrativo, por isso investimos tanto nisso. (…) Preciso de um pacote que realmente atraia (…). Se conseguirmos fazer isso, é quase certo que ela voltará a comprar, mas há uma concorrência clara, dependendo da diferença de preço com o líder. Às vezes, ela compra produtos do líder de mercado (Gerente Estratégico do Distribuidor E).
O terceiro código mais citado na categoria foi “Imagem do Fabricante” e, assim como o anterior, foi citado exclusivamente pelos distribuidores. Refere-se à relevância do fabricante em transmitir credibilidade e reputação ao mercado, não apenas de seus processos de fabricação, mas de todo o contexto, levando em consideração também a história do produto do seu fabricante, aspectos financeiros e até sociais. A imagem do fabricante, segundo os entrevistados, funciona ativamente como primeiro fator de atração de distribuidores para um potencial fornecimento (Parente, 2000; Oliveira, 2008; Chen & Xu, 2021).
Gestores estratégicos do fabricante e dos distribuidores também mencionaram a “Distribuição” como um ponto-chave, relacionado à relevância do fabricante em manter a extensão da distribuição, a entrega eficiente e o respeito à exclusividade das marcas próprias (Parente, 2000; Cuneo et al., 2015). Por parte do fabricante, foi mencionada a “imagem do distribuidor”, sublinhando o impacto que a reputação do distribuidor representa no sucesso da marca própria (Bao et al., 2011; Rahman & Soesilo, 2018).
A categoria “Contexto Nacional” compreende a opinião dos entrevistados sobre a evolução das marcas próprias no Brasil, e se o contexto econômico atual do país impacta o investimento nessa estratégia. No código “Desenvolvimento”, os entrevistados acreditam quase que unanimemente na evolução da percepção das marcas próprias no Brasil que, mesmo distante da realidade dos mercados mais desenvolvidos, evoluiu significativamente quando se consideram outros atributos além do preço (Paula et al., 2013; Sebria & Zaccourb, 2017; Pasirayi & Richards, 2023):
Percebo que a evolução está no caminho certo, que devemos trabalhar a marca própria como é tratada lá fora, (…) quanto mais investimos, mais percebemos a evolução. E eu não percebo essa evolução só na cadeia, mas também nos demais players do mercado (Gerente Estratégico Distribuidor C).
No código “Influências”, os entrevistados (exceto o Gerente Estratégico do Fabricante) expressaram a crença de que o atual contexto econômico brasileiro influencia os fabricantes e principalmente os distribuidores a investirem em marcas próprias, especificamente porque tais produtos ainda são mais acessíveis do que as marcas líderes. Eles também acreditam que a recente crise econômica resultou numa maior procura por esses produtos para uma melhor relação custo-benefício (Beneke, Brito, & Garvey, 2015; Berlato, 2022):
(…) a marca própria pode envolver o fato de um fornecedor entregar uma melhor relação custo-benefício para o cliente que está terceirizando, resultando em um preço muito melhor do que o produto de fabricante do mesmo fornecedor. Talvez isso ocorra naturalmente, e o consumidor fique atento às questões econômicas atuais que tornam o preço mais vulnerável (Gerente Tático do Fabricante).
Na categoria “Desvantagens”, o código “Não há desvantagem” foi amplamente mais mencionado que os demais. Os entrevistados acreditam que as marcas próprias não oferecem desvantagens aos elos da cadeia envolvidos no canal de distribuição, principalmente ao consumidor. Autores como Cuneo et al. (2019), Milberg et al. (2019) e Chen e Xu (2021) exploram possibilidades de benefícios tanto para fabricantes quanto para distribuidores no contexto da oferta de marcas próprias, especialmente considerando a mudança para oferecer marcas próprias de qualidade e premium. Contudo, foram elencadas algumas desvantagens, como “Dificuldade em agregar valor”, relacionada à dificuldade de criação de comunicações específicas para exposição de marcas próprias no portfólio, geralmente tratadas de forma padronizada e com menor custo (Parente, 2000); “Responsabilidade por danos”, assumida tanto pelos distribuidores quanto pelos fabricantes (Hoch & Banerji, 1993); “Risco de Avarias”, que se refere a gargalos de produção e/ou logística; e “Danos à Imagem da Loja”, se uma potencial experiência negativa com marcas próprias cria uma imagem negativa do produto e, consequentemente, do estabelecimento (Oubiña et al., 2006).
Na categoria “Estratégias de Marketing” estão incluídos fatores relacionados à venda de marcas próprias e sua representatividade em relação ao mercado geral; critérios adotados para desenvolver novas categorias; posicionamento de marcas próprias; e potenciais conflitos entre marcas próprias e marcas de fabricantes. No código “Crescimento”, os entrevistados mencionam o aumento das marcas próprias e sua representatividade no faturamento, de acordo com as tendências do mercado (ACNielsen, 2017; Alves et al., 2016; Milberg et al., 2019; Li et al., 2022).
No código “Oportunidade”, o fabricante menciona as oportunidades proporcionadas por novos clientes, com a busca constante por distribuidores dispostos a ingressar no mercado de marcas próprias.Além disso, destaca a possibilidade de aumentar o espaço de seus produtos (marca do fabricante) nos distribuidores os quais fornecem para marcas próprias (Zippel et al., 2013; Milberg et al., 2019). No caso dos distribuidores, eles mencionam a possibilidade de aproveitar oportunidades em um mercado ainda não amadurecido, com grandes expectativas de crescimento, além da chance de estabelecer parcerias e facilidade no canal de distribuição (Paula et al., 2013; Ter Braak et al., 2013a; Sgroi & Salamone, 2022).
No Brasil, as marcas próprias não estão tão consolidadas como em outros países, que ficam com 30 % a 40 % da parcela em determinadas categorias. Como trabalhar com marcas próprias no exterior já está no DNA da empresa, isso nos incentivou a desenvolver esse mercado no Brasil, com o propósito de ser líder e principal referência no mercado de marcas próprias (Gerente Estratégico Distribuidor C).
Em “Posicionamento Definido pelo Distribuidor”, fabricantes e distribuidores mencionam que o posicionamento das marcas próprias não tem relação com a marca do fabricante - o distribuidor é responsável por definir o mercado-alvo das marcas próprias (Paula et al., 2013).
Abordando os códigos especificamente relacionados ao fabricante, em “Não há conflito”, os entrevistados ressaltaram que não há conflito entre marcas próprias e marcas de fabricante no portfólio e no mercado geral, devido a fatores como a exclusividade de distribuição e a consolidação de sua marca no mercado. Portanto, a presença de “canibalização”, quando a marca própria afeta negativamente o desempenho da marca do fabricante (Gomez-Arias & Bello-Acebron, 2008; Ter Braak et al., 2013b; Milberg et al., 2019), não foi verificada.
No código “Parte do cliente”, os gestores mencionaram que a prospecção de clientes vem de fora para dentro, ou seja, o distribuidor deve apresentar sua demanda à Cooperativa A, sendo a capacidade fabril avaliada de acordo com o produto solicitado. Os gestores concordaram que “Pode haver conflito”, com a potencial relutância contra a fabricação das marcas próprias por parte dos representantes comerciais que negociam a marca do fabricante, por a entenderem como mais um concorrente no mercado (Oubiña et al., 2006; Milberg et al., 2019).
A categoria “ Portfólio” está relacionada aos aspectos do mix de produtos, à proporção entre marcas de distribuidores e de fabricantes, e aos critérios que influenciam a expansão do portfólio. O código “Não há Proporção” foi citado pelo fabricante e indica que não há proporção pré-definida entre marcas próprias e demais itens do mix de produtos. Quanto aos distribuidores, esse código foi mencionado, mas não de forma absoluta. A maioria dos gestores estratégicos entrevistados afirma que não existe uma proporção pré-definida entre marcas próprias e marcas de fabricante, enquanto a maioria dos gestores táticos menciona que essa proporção existe. Sharma et al. (2020) discutem como os varejistas podem melhorar o posicionamento espacial das marcas próprias combinando-as com marcas nacionais no portfólio. Por fim, no código “Demanda”, a expansão do mix de produtos depende da demanda dos clientes (perspectiva do fabricante) e também do mercado consumidor (perspectiva do distribuidor).
A categoria “Relacionamento no canal de distribuição” aborda a interação entre fabricantes e distribuidores envolvendo relacionamento, atuação em PDV e percepção do envolvimento do consumidor com fornecedores de marca própria. O código mais mencionado foi “Fortalecimento do Relacionamento”, com os entrevistados indicando a proximidade proporcionada pelas marcas próprias (Verhoef et al., 2002; Oubiña et al., 2006; Ter Braak et al., 2013b):
(…) proporcionou o entendimento mútuo e a solidificação de parcerias. O fornecedor entendeu que marca própria é algo que também traz vantagens para ele, aprendendo a valorizar a oferta desse mercado e trabalhando em conjunto para entregar o melhor produto possível (Gerente Estratégico Distribuidor C).
Esse código também foi identificado na análise observacional três vezes: primeiro, acesso livre para contato direto entre fabricante e distribuidores, incluindo o membro do nível tático do fabricante contatando livremente as áreas estratégicas dos distribuidores; em segundo lugar, a isenção de multa ao fabricante em caso de atraso na entrega, salientando-se que isso ocorreu devido ao bom relacionamento entre as partes; e, por fim, um tom menos formal (às vezes até informal), indicando proximidade, durante as discussões entre os gestores estratégicos do fabricante e dos distribuidores.
Em “Relacionamento exclusivo distribuidor/consumidor”, os entrevistados mencionaram que os consumidores procuram as lojas exclusivamente para intermediar questões relacionadas às marcas próprias, sem nenhum ponto de ligação com o fabricante. Quanto ao código “Os fabricantes não têm relacionamento com marcas próprias no PDV”, fica claro que o relacionamento do fabricante na loja é apenas como fornecedor, sendo que toda a operação do PDV é gerenciada pela equipe interna do distribuidor.
Toda a estratégia de operação e marketing é definida pela rede. Na marca própria a única ligação com o fornecedor é a fabricação, sendo nós responsáveis por toda a operação. Quanto às marcas de fabricantes, a cobrança é feita pelo produto que lhes corresponde. A gente cuida da gestão das marcas próprias e o fornecedor cuida da gestão dos produtos, e tem promotores e todo um processo (Gerente Tático de Loja 4).
O próximo código é “Aumentar a compra de itens do fabricante”, no qual os gestores citam que a confiança em um produto de marca própria pode influenciar a percepção dos itens do fabricante do mesmo fornecedor (Zippel et al., 2013). Em “Curiosidade”, os entrevistados dizem que o consumidor é curioso e valoriza a origem da marca própria:
(…) Sou consumidor e vejo que minha família escolhe um produto de marca própria, e minha esposa verifica quem é o fabricante, exatamente para ver se existe um fabricante de qualidade ou não e se tem uma marca forte no mercado. Para um consumidor totalmente leigo, acredito também que ele busca uma oportunidade de preço e depois compra, às vezes, mas nem sempre, mas geralmente, quem gosta de marca própria verifica a origem, tem muita sensibilidade (Gerente Estratégico do Fabricante).
Por sua vez, o Gerente Tático do Fabricante pensa diferente e não acredita nesta curiosidade do consumidor:
Não, não acredito nisso, até porque muita gente não tem essa cultura de conferir a embalagem para ver quem está fabricando o produto. Muitos ainda pensam que tal produto é fabricado pelo varejista ou distribuidor e não têm ideia de que é outra empresa que o fabrica para aquele distribuidor. Portanto, esta é uma barreira ainda a ser superada e também a fazer com que o consumidor verifique mais informações sobre a origem do produto (Gerente Tático do Fabricante).
Também houve discrepâncias nesse código para distribuidores. No nível estratégico, a opinião foi igualmente proporcional e um dos gestores afirmou não saber responder (código “Não tenho a informação”). Quanto ao nível tático, a maioria dos entrevistados acredita que o consumidor tem mais curiosidade sobre a origem das marcas próprias.
A opinião dos gerentes táticos dos distribuidores deve ser ressaltada por estarem mais próximos do consumidor. Eles concordam com a literatura, mencionando que os consumidores tendem a manter uma percepção favorável das marcas próprias quando percebem que o nome de um fabricante confiável está incluído na embalagem (Huang & Huddleston, 2009; Choi & Huddleston, 2014; Bao et al., 2011; Rahman & Soesilo, 2018; Milberg et al., 2019; Chen & Xu, 2021).
Na última categoria, “Vantagens” , o código mais citado foi “Preço”. Ainda é um fator de grande relevância das marcas próprias em relação às marcas líderes, mas não de forma unânime: “(…) o cliente comprará um produto com o mesmo nível de qualidade dos líderes de mercado com um preço médio 15 a 20 % mais barato (Gerente Tático da Loja 1)”. O segundo código mais relevante da categoria foi “Volume de vendas”. O fabricante menciona maior volume de vendas do que se produzisse exclusivamente marcas de fabricante (Verhoef et al., 2002; Oubiña et al., 2006; Ter Braak et al., 2013a; Chen & Xu, 2021).
Para o código “Promoção na Loja”, os entrevistados mencionam a imagem institucional, pois marcas próprias bem avaliadas e reconhecidas promovem o distribuidor devido a um forte vínculo entre a marca e seu proprietário (Bigné et al., 2013; Choi & Huddleston, 2014; Olbrich & Jansen, 2014). E, para o código “Rentabilidade”, mencionaram que marcas próprias geram bons resultados financeiros (Milberg et al., 2019; Chen & Xu, 2021). Esses produtos têm preço geralmente inferior ao das marcas líderes, mas envolvem margens de lucro maiores devido à redução de custos, sendo atrativos para distribuidores (Bao et al., 2011; Diallo, 2012) e fabricantes (Verhoef et al., 2002).
O código “Lealdade” foi mencionado exclusivamente pelos distribuidores. Segundo eles, as marcas próprias são encontradas exclusivamente na rede que detém sua propriedade. Portanto, se o consumidor tiver uma experiência positiva, as chances de fidelização à loja tendem a aumentar (Paula et al., 2013; Bigné et al., 2013; Nenycz-Thiel & Romaniuk, 2014; Sgroi & Salamone, 2022).
A marca própria retém fortemente clientes fiéis - a sua imagem fica gravada nas suas cabeças. (…), porque o indivíduo vem aqui comprar aquele produto, por exemplo: comprei feijão da marca própria da rede, e esse feijão é muito bom, e vou comprar para experimentar, porque o nome da cadeia é muito forte (…) (Gerente Tático de Loja 2).
Outras vantagens citadas foram: “Credibilidade Adquirida”, devido às marcas próprias de qualidade (Bigné et al., 2013); “Ocupa um espaço do concorrente”, pois o fabricante também ocupa as prateleiras com as marcas próprias, limitando o espaço dos concorrentes (Oubiña et al., 2006; Tarziján, 2007; Sharma et al., 2020); e “Melhorias através de auditorias de distribuidores”, em que os requisitos de auditoria melhoram a estrutura do fabricante e atingem os padrões de mercado para todo o seu portfólio (Altintas et al., 2010). O Quadro 6 apresenta uma matriz que sintetiza as semelhanças e diferenças entre as perspectivas do fabricante estudado (Cooperativa A) e dos distribuidores A a E. A matriz relaciona as semelhanças e diferenças em termos de perspectivas gerenciais e operacionais (táticas) para fabricantes e distribuidores de marcas próprias na cadeia de suprimentos estudada.
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
O objetivo proposto no estudo foi alcançado e foi analisada uma cadeia de marcas próprias de laticínios no Brasil, identificando vantagens e desvantagens percebidas pelo fabricante e distribuidores relacionadas à estratégia de marcas próprias. Para tanto, foram entrevistados 18 gestores, sendo dois da Cooperativa Amente e 16 de cinco distribuidoras que oferecem marcas próprias produzidas pela cooperativa (fabricante) estudada. A literatura corrobora os achados deste estudo (Sebria & Zaccourb, 2017; Cuneo et al., 2019; Milberg et al., 2019; Sharma et al., 2020; Chen & Xu, 2021; Sansone et al., 2021; Li et al., 2022; Sgroi & Salamone, 2022; Pasirayi & Richards, 2023).
De modo geral, os entrevistados acreditam na evolução das marcas próprias, com o fabricante investindo em qualidade, por isso seus itens têm o mesmo nível de excelência, independentemente de serem marca própria ou marca do fabricante, pois sabem que o preço não é mais o único fator decisivo de compra. As marcas próprias ainda são percebidas como inferiores no país, mas os entrevistados perceberam a evolução no Brasil e trabalham para entregar o melhor para o consumidor.
É consenso entre os entrevistados que as marcas próprias fortalecem o relacionamento entre distribuidores e fabricantes devido à maior quantidade de decisões compartilhadas e à identificação do fabricante na embalagem do produto, gerando engajamento conjunto. Além disso, foi ressaltado que a confiança gerada por marcas próprias bem avaliadas também atinge itens de fabricantes de um mesmo fornecedor, mas, em relação às operações de marcas próprias, a maioria dos entrevistados menciona que o distribuidor é o único responsável pela organização, promoção e relacionamento com o consumidor. Não houve consenso entre os entrevistados sobre a influência da origem das marcas próprias nas decisões de compra dos consumidores.
Por fim, dentre as principais vantagens percebidas, o preço foi o mais mencionado, o que mostra a grande influência que ainda exerce, mas outros atributos foram enfatizados, como a qualidade. Outras vantagens citadas pelos entrevistados foram o aumento no volume de vendas; a promoção gerada pela cadeia proprietária; a lucratividade; a fidelização; e, exclusivamente para os fabricantes, a credibilidade proporcionada perante os distribuidores e a ocupação de espaço do concorrente. A maioria dos entrevistados acredita que não há desvantagens na estratégia das marcas próprias, principalmente para o consumidor.
Com o estudo da realidade de um mercado emergente, analisando um setor de grande relevância para o Produto Interno Bruto do país, é possível destacar implicações como a compreensão da posição e das perspectivas dos elos envolvidos na cadeia de marcas próprias de laticínios no Brasil. Esses resultados podem permitir comparações com outros mercados (especialmente aqueles com mais tradição na oferta de marcas próprias) e apoiar a decisão de oferta de tais produtos e a adoção de ações que possam ser realizadas por fabricantes e distribuidores em colaboração, criando e acrescentando valor à oferta.
Apesar do crescimento, o mercado brasileiro ainda apresenta baixos índices de consumo de marcas próprias, mesmo quando comparado com outros mercados latino-americanos.Assim, é possível inferir que existe um mercado potencial a ser desenvolvido, especialmente por meio do trabalho conjunto entre fabricantes e distribuidores. Compreender as perspectivas desses elos e os principais aspectos de seu relacionamento pode contribuir para o avanço das marcas próprias no país, representando, entre outros aspectos, novas opções de compra para os consumidores, melhor aproveitamento da capacidade ociosa dos fabricantes e ampliação do portfólio dos distribuidores.
Como contribuição teórica, o artigo ajuda a reduzir a lacuna na literatura sobre marcas próprias na perspectiva da cadeia de suprimentos, incluindo os fabricantes, e em um mercado emergente onde a participação e penetração de mercado das marcas próprias ainda é incipiente. Como contribuição gerencial, ao apresentar as vantagens e desvantagens para fabricantes e varejistas na oferta de marcas próprias, os resultados deste estudo podem ajudar as empresas a entender melhor o mercado antes de decidirem se oferecem ou não marcas próprias.
O caso é relevante e permitiu compreender de forma ampla as decisões relacionadas às marcas próprias sob a perspectiva da cadeia de suprimentos, considerando um fabricante e cinco distribuidores, tanto em nível estratégico quanto tático, apresentando contribuições práticas e teóricas.Porém, é importante destacar as limitações do escopo da pesquisa e suas implicações: o foco em uma cadeia de suprimentos específica, tendo uma cooperativa brasileira de laticínios como empresa focal, não permite expandir os resultados para outras categorias de produtos ou outros países, como de costume em estudos de caso profundos.
Como sugestões para pesquisas futuras, sugere-se utilizar as categorias e códigos identificados neste artigo para desenvolver estudos comparativos com outros setores e regiões. Considerando a importância do agronegócio e do setor alimentício para o Brasil, estudar marcas próprias para outras cadeias produtivas pode ser benéfico. Um modelo teórico pode ser proposto e testado com base nas conclusões deste artigo e um estudo quantitativo também pode ajudar a alcançar mais empresas.
AGRADECIMENTO
O presente trabalho foi realizado com apoio da Fundação de Amparo à Pesquisa do Estado de Minas Gerais (FAPEMIG).
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Os dados não podem ser compartilhados por questões éticas, buscando a manutenção da privacidade dos participantes e da não identificação dos participantes e/ou das organizações envolvidas, garantindo a segurança estratégica e comercial dessas organizações.
Fonte: Elaborado pelos autores