Dimensions of organizational innovativeness and its impact on innovation performance: proposition and evaluation of a model

Quandt, Carlos Olavo; Bezerra, Cicero Aparecido; Ferraresi, Alex Antônio

doi:10.1590/0104-530X1568-14

Carlos Olavo Quandt

Pontifícia Universidade Católica do Paraná – PUCPR, Rua Imaculada Conceição, 1155, Bloco Acadêmico, Sala 103B, 1º Andar, Prado Velho, CEP 80215-901, Curitiba, PR, Brasil, e-mail: carlos.quandt@pucpr.br; alex.ferraresi@pucpr.br

Cicero Aparecido Bezerra

Universidade Federal do Paraná – UFPR, Av. Prefeito Lothário Meissner, 632, Jardim Botânico, CEP 80210-170, Curitiba, PR, Brasil, e-mail: cicero.bezerra@ufpr.br

Alex Antônio Ferraresi

Pontifícia Universidade Católica do Paraná – PUCPR, Rua Imaculada Conceição, 1155, Bloco Acadêmico, Sala 103B, 1º Andar, Prado Velho, CEP 80215-901, Curitiba, PR, Brasil, e-mail: carlos.quandt@pucpr.br; alex.ferraresi@pucpr.br

Estratégia	A empresa tem senso claro da sua visão estratégica, comunicada para todos os níveis organizacionais.
	Os componentes estratégicos (declaração de missão, visão, valores, objetivos) priorizam a inovação.
	A empresa tem estratégia formal de inovação, alinhando estas atividades com a estratégia de negócios.
	Há consenso sobre os pontos fortes e fracos e como eles devem ser explorados.
	O conhecimento é um recurso-chave da organização e incorporado explicitamente no plano estratégico.
	O desempenho estratégico é monitorado e avaliado, bem como o processo de inovação.
Liderança	Os líderes apoiam os responsáveis pelo processo de inovação.
	Os diretores estabelecem metas desafiadoras e objetivos claros em direção à visão estratégica.
	Os líderes promovem mecanismos de comunicação vertical e horizontal em todos os níveis gerenciais.
	Os líderes dedicam tempo à inovação e são avaliados por seus resultados.
	Os líderes promovem o compartilhamento e aprendizagem, demonstrando isso pelo próprio exemplo.
	Os líderes buscam constantemente soluções novas e pouco usuais, estimulando novas ideias.
Cultura	A cultura organizacional é favorável à autonomia, experimentação e criatividade.
	A empresa forma multidisciplinares com autonomia para desenvolver projetos inovadores.
	Existe uma atitude geral de compartilhar e utilizar o conhecimento de outros.
	Há elevado sentimento de confiança entre empresa e funcionários.
	Estimula-se a experimentação. Há liberdade para tentar e falhar.
	A empresa aceita o comportamento das pessoas que atuam de forma diferente e buscam soluções novas.
Estrutura organizacional	A estrutura da empresa facilita que pessoas de áreas distintas desenvolvam inovações.
	O processo decisório na empresa é menos burocrático do que em outras empresas similares do setor.
	O processo decisório é ágil e envolve poucos níveis hierárquicos na tomada de decisões.
	A estrutura organizacional facilita a mobilidade entre cargos e ampla comunicação entre departamentos
	Os ambientes da empresa favorecem o intercâmbio de ideias entre pessoas de áreas diferentes.
Processos	Existem métodos claros para planejamento de todo o ciclo de desenvolvimento de novos produtos.
	A empresa adota um processo formal de gerenciamento de projetos para implantar inovações.
	A empresa emprega mecanismos para registrar, validar e disseminar o conhecimento na organização.
	Ela aprende com a observação, adaptação e internalização de práticas de benchmarking.
Pessoas	A empresa possui equipes multidisciplinares que sabem aplicar conceitos e ferramentas para inovar.
	O recrutamento valoriza a diversidade (de personalidades, experiências, cultura, formação profissional).
	A avaliação de desempenho reconhece e recompensa a criação e compartilhamento do conhecimento.
	A gestão de pessoas estimula a confiança, flexibilidade e a colaboração.
	O processo de recrutamento e seleção valoriza o comportamento inovador e empreendedor.
	Existem estratégias explícitas para a retenção de talentos para a inovação na empresa.
	Os treinamentos focam nas competências organizacionais e profissionais necessárias para a inovação.
	A empresa se compara favoravelmente com outras, em satisfação dos funcionários, produtividade, etc.
Relacionamentos	A empresa desenvolve vínculos externos para a geração e refinamento de ideias de potencial inovador.
	A empresa vincula parcerias com universidades e institutos de pesquisa com seus objetivos estratégicos.
	Os funcionários sabem da importância das redes externas como forma de sustentação da competitividade.
	A empresa explora mecanismos de alianças para aprender com fornecedores e clientes.
Infraestrutura tecnológica	As informações mais relevantes estão documentadas e organizadas em espaços virtuais de acesso geral.
	Os sistemas de informações permitem fácil documentação e acesso ao conhecimento existente.
	A empresa estimula o trabalho colaborativo utilizando ferramentas eletrônicas de colaboração.
	As pessoas usam efetivamente os recursos de acesso e compartilhamento dos sistemas de informações.
	As fontes relacionadas à tecnologia são constantemente monitoradas e documentadas para fácil acesso.
Mensuração	Os ativos intelectuais que dão vantagens competitivas à empresa são gerenciados e protegidos.
	A empresa possui mecanismos formais para se comparar com a concorrência.
	Os esforços de Gestão do Conhecimento e Inovação são avaliados e divulgados regularmente.
	A empresa mede resultados sob várias perspectivas e usa as medidas como forma de aprendizado.
	A empresa utiliza indicadores dos esforços de inovação.
Aprendizagem	A empresa avalia o desempenho como uma atividade de aprendizagem, e não punitiva ou controladora.
	A empresa promove o aprendizado como uma responsabilidade integral e diária de todos.
	Estímulos ao aprendizado estão embutidos nos processos de negócios.
	As pessoas encontram com facilidade outras pessoas que detêm o conhecimento e conversam com elas.
	O compartilhamento efetivo é facilitado por uma linguagem comum, padrões e diretrizes organizacionais.

Etapa	Objetivos	Procedimentos	Suporte teórico
1ª Confiabilidade	Avaliar a confiabilidade interna dos conjuntos de questões submetidas aos respondentes.	Alfa de Cronbach.	Cooper & Schindler (2003Cooper, D. R., & Schindler, P. S. (2003). Métodos de pesquisa em administração (7. ed.). Porto Alegre: Bookman., p. 187)
2ª Pré-condições	• Detectar a presença de outliers. • Verificar a quantidade mínima de casos necessários à análise.	• Análise gráfica dos resíduos distribuídos entre os quartis. • Relação entre número de casos e variáveis independentes.	Pestana & Gageiro (2005Pestana, M. H., & Gageiro, J. N. (2005). Descobrindo a regressão. Lisboa: Sílabo., p. 101-102), Hair et al. (2005Hair, J. F., Jr., Anderson, R. E., Tatham, R. L., & Black, W. C. (2005). Análise multivariada de dados (5. ed.). Porto Alegre: Bookman., p. 371)
3ª Pressupostos	Avaliar as suposições inerentes à correlação canônica.	• Kolgomorov-Smirnov (KS): normalidade. • Fator de Inflação da Variância (FIV): multicolinearidade. • Goldfeld-Quandt (GQ): homocedasticidade.	Pestana & Gageiro (2005Pestana, M. H., & Gageiro, J. N. (2005). Descobrindo a regressão. Lisboa: Sílabo., p. 157-158), Fávero et al. (2009Fávero, L. P. L., Belfiore, P., Silva, F. L., & Chan, B. L. (2009). Análise de dados. Rio de Janeiro: Elsevier., p. 359,506)
4ª Estimação	• Determinar as funções canônicas. • Selecionar funções para a interpretação.	• R² canônico: determinação das funções canônicas individuais. • Testes de significância (Wilks, Pillai, Hotelling e Roy): determinação do conjunto de funções canônicas.	Fávero et al. (2009Fávero, L. P. L., Belfiore, P., Silva, F. L., & Chan, B. L. (2009). Análise de dados. Rio de Janeiro: Elsevier., p. 502-522)
5ª Interpretação	Verificar a importância relativa de cada variável original na obtenção das relações canônicas.	• Índice de redundância: verificação do percentual da variância de um conjunto de variáveis gerado a partir do outro conjunto. • Análise das cargas canônicas: avaliação da variância compartilhada entre os valores da variável canônica e da variável observada.	Hair et al. (2005Hair, J. F., Jr., Anderson, R. E., Tatham, R. L., & Black, W. C. (2005). Análise multivariada de dados (5. ed.). Porto Alegre: Bookman., p. 373), Ribas & Vieira (2011Ribas, J. R., & Vieira, P. R. D. C. (2011). Análise multivariada com o uso do SPSS. Rio de Janeiro: Ciência Moderna., p. 145-146)
6ª Validação	Garantir que a interpretação dos resultados esteja alinhada às análises efetuadas.	Análise de sensibilidade da composição.	Hair et al. (2005Hair, J. F., Jr., Anderson, R. E., Tatham, R. L., & Black, W. C. (2005). Análise multivariada de dados (5. ed.). Porto Alegre: Bookman., p. 374-375)

Função Canônica	Correlação canônica (R)	R² canônico	Teste F	p-valor
1	0,92608	0,85763	23,93287	0,000
2	0,60344	0,36414	6,61756	0,000

Estatística	Valor	Teste F aproximado	p-valor
Wilks	0,09053	23,93287	0,000
Pillai	1,22177	16,32723	0,000
Hotelling	6,59650	33,64215	0,000
Roy	0,85763

Função Canônica	Média variância	R² canônico	Índice redundância
1	0,72284	0,85763	0,61992
2	0,27716	0,36414	0,10093

Variável	1	2
Produção	0,69197	0,72193
Organizacional	0,98329	–0,18206

Função	Estrat.	Lider.	Cult.	Est.Org.	Proc.	Pessoas	Relac.	Inf.Tecn.	Mensur.	Aprend.
1	0,6572	0,8978	0,8774	0,6796	0,7774	0,7590	0,8071	0,4855	0,6709	0,9316
2	–0,1007	–0,0491	0,0228	0,1323	–0,1489	-0,3461	0,1685	–0,0915	0,1532	–0,1048

Estatística	Estrat.	Lider.	Cult.	Est.Org.	Proc.	Pessoas	Relac.	Inf.Tecn.	Mensur.	Aprend.
R	0,9136	0,9136	0,9203	0,9254	0,9258	0,9255	0,9213	0,9178	0,9242	0,9150
R²	0,8347	0,8347	0,8470	0,8563	0,8572	0,8566	0,8488	0,8424	0,8541	0,8363

[1] Fonte: Os autores.

Produção	Nossos produtos e serviços são frequentemente percebidos pelo mercado como muito inovadores.
	O tempo de desenvolvimento de novos produtos, serviços e/ou processos diminuiu nos últimos cinco anos.
	Em relação à concorrência, a empresa lançou mais produtos e serviços inovadores nos últimos cinco anos.
	Nossa empresa muda métodos de produção rapidamente em comparação com os nossos concorrentes.
	A participação das receitas de novos produtos na nossa receita total está acima da média do setor.
Organizacional	Implementamos um alto percentual de melhorias e inovações a partir de sugestões recebidas.
	Conquistamos melhorias em parâmetros de processos, como qualidade, custo, tempo de desenvolvimento, confiabilidade e capacidade.
	Conquistamos melhorias significativas em perspectivas, como a financeira, operacional, estratégica e desenvolvimento de competências.