Implantação do Efficient Consumer Response (ECR): um estudo multicaso com indústrias, atacadistas e varejistas

ARTIGOS

Implantação do Efficient Consumer Response (ECR): um estudo multicaso com indústrias, atacadistas e varejistas

Flávia Angeli Ghisi; Andrea Lago da Silva

RESUMO

Introduzido na década de 90 nos Estados Unidos, o Efficient Consumer Response (ECR) teve sua maior difusão no Brasil em 1997, ano em que foi criada a Associação ECR Brasil, que passou a coordenar diversos projetos-piloto de ECR. Embora exista um esforço crescente das empresas em divulgar os fundamentos do ECR e o crescente interesse acadêmico por esse tema, é perceptível a dificuldade na compreensão da sua implementação e operacionalização. Com base nesse fato, o objetivo desse trabalho é fazer uma análise crítica da implementação do ECR, com base em pesquisa qualitativa realizada com indústrias, atacadistas e varejistas que compõem o canal de distribuição de produtos de mercearia básica. Buscou-se identificar nessa pesquisa que estratégias, processos e tecnologias do ECR estavam sendo realmente empregadas pelas empresas, os motivos que levaram essas organizações a implementá-las, as dificuldades enfrentadas nesse processo e a visão das empresas pesquisadas quanto a seus desdobramentos futuros no Brasil. Os resultados dessa pesquisa podem contribuir àquelas empresas que pretendem maximizar a implementação do ECR ou iniciar o processo de adoção dessa estratégia de gestão.

Palavras-chave: ECR; canais de distribuição; colaboração.

ABSTRACT

Introduced in the 1990s, the Efficient Consumer Response (ECR) sought to fill this void by focusing on improving inter-organizational efficiency in firms. The basic outline of the ECR initiative was first presented in the United States and its diffusion to Brazil occurred in 1997, when the Brazilian ECR Association was created and began to develop many ECR projects. Although ECR been one of most important subjects discussed by the grocery industry, the lack of publications regarding its outcomes is notable. As a result, there is a need to develop new studies about the impact of ECR on the grocery supply chain. Based on these facts, the objective of this study is to discuss the concept of ECR and its development, by critically analyzing ECR implementation and discussing it perspective. The study is supported by a field research conducted with industries, wholesalers and retailers of the grocery industry channel in Brazil. This research attempted to identify which strategies, processes and technologies of ECR were been applied by these companies, the reasons of those firms adoption the ECR, the difficulties confronted in this process and the opinions of them about the ECR diffusion in Brazil. The results can provides useful insights to companies that want to implement ECR strategies or need to improve it implementation.

Key words: ECR; grocery industry; supply chain.

Introdução

A maior estabilidade da moeda brasileira, após o estabelecimento do Plano Real na década de 90, juntamente com a abertura do comércio ao mercado externo resultaram em reflexos positivos nas vendas de produtos industrializados de consumo e no comércio em geral. Surge nesse período um consumidor mais atento aos preços praticados, mas também mais exigente por serviços diferenciados, demandando produtos de qualidade. Isto de certa forma exigiu um reposicionamento competitivo por parte dos membros do canal de distribuição de produtos de mercearia básica (alimentos, higiene, beleza e limpeza), acostumados, durante décadas, a comportamentos desleais (Alcântara, 1999; Fleury, Wanke, & Figueiredo, 2000; Silveira & Lepsch, 1997). Na maioria das transações realizadas nesse período, o vendedor buscava negociar a maior quantidade de produtos ao preço mais elevado possível, para conseguir fornecer algum desconto promocional em seguida. Com isso, ele conseguia maximizar a venda de mercadorias. Os compradores, por outro lado, buscavam altas margens de lucros. Nos períodos que encontravam bons descontos, eles acabavam comprando uma quantidade adicional de produtos para armazenagem e, posteriormente, tentavam revendê-los a um valor mais elevado no mercado (Harris & Swatman, 1997).

Logo, os fornecedores, principalmente as indústrias, começaram a perceber que os descontos concedidos não estavam sendo repassados para os consumidores finais. Na verdade, esses fornecedores estavam subsidiando as operações de negócios dos varejistas e atacadistas (Kurt Salmon Associates [KSA], 1993). Entretanto, enquanto as margens de lucro permaneciam elevadas, os varejistas toleravam as ineficiências, mesmo com o aumento dos custos administrativos, transporte e de estocagem, estimulados pela estratégia de descontos dos fornecedores (Harris & Swatman, 1997). No final da década de 80 e início de 90, as empresas participantes do canal de distribuição de produtos de mercearia básica começaram a sentir a perda de competitividade e eficiência. (Fox, 1992; Garry, 1992, 1994; O'Neill, 1992). Muitos varejistas sofreram uma compressão em suas margens de lucro devido ao aumento da competição e ao interesse do consumidor por preços baixos. As empresas foram então pressionadas à intensificar o controle dos custos internos e melhorar o serviço oferecido ao consumidor final (Fleury et al., 2000).

Tendo em vista tais mudanças, novas ferramentas para auxiliar a gestão do canal de distribuição surgiram nesse período. Dentre elas, uma das que mais receberam destaque no setor de mercearia básica foi o Efficient Consumer Response (ECR), em português, Resposta Eficiente ao Consumidor. As práticas do ECR, fundamentadas em quatro estratégias de negócios, visam à melhoria da eficiência do canal através da simplificação, padronização e racionalização dos processos, assim como a redução de custos e a troca de informações entre varejistas e seus fornecedores (Rojo, 1998; Silva, 1999).

No âmbito acadêmico, a importância deste trabalho se justifica pelo fato de poucos estudos terem sido realizados sobre o ECR, mesmo considerando a relevância desse tema para as indústrias, atacadistas e varejistas. A carência de livros, artigos, dissertações e teses sobre o tema, a representatividade e importância do assunto e do setor e ainda a necessidade de maior profundidade das publicações reforçam a necessidade de que novos estudos relacionados ao ECR sejam iniciados.

Em termos práticos, embora exista grande carência de publicações acadêmicas sobre o ECR, ele é um dos principais assuntos abordados nas reuniões e eventos da indústria supermercadista. Nesse sentido, o estudo contribui ao fazer recomendações sobre como melhorar o processo de adoção do ECR pelas empresas, para que seja possível melhorar a eficiência do canal de distribuição de produtos de mercearia básica.

Este trabalho buscou proporcionar melhor compreensão do surgimento e disseminação do ECR, sua finalidade, operacionalização e implementação. Pretende-se aqui fazer um levantamento qualitativo e crítico do atual nível de implementação do ECR, através da identificação do que realmente está sendo empregado nas empresas no que tange a essa estratégia de gestão, os motivos que levaram essas organizações a implementá-la, as dificuldades enfrentadas e os ganhos percebidos.

ECR

Perspectiva Histórica do ECR

No final da década de 80 e início de 90, as organizações do canal de distribuição de produtos de mercearia básica começaram a sentir a perda de competitividade e eficiência, quando comparadas com outros canais; o resultado foi a queda nas suas vendas (Fox, 1992; Garry, 1992, 1994; O'Neill 1992). Outros fatores contribuíram nesse processo, tais como: redução das taxas de natalidade, tempo disponível para o preparo das refeições em casa, fortalecimento no final da década de 80 e início dos anos 90 das redes de fast-food e a intensificação competitiva no setor, derivada, principalmente, do aparecimento de formatos alternativos de varejo (como os clubes atacadistas, lojas de descontos etc.) (Dib, 1997; Garry, 1995; Kurnia, Swatman, & Schauder, 1998; Newton, 1993; Whipple, Frankel, & Anselmi, 1999).

Um estudo conduzido pela McKinsey para o Food Marketing Institute (FMI), em 1991, mostrou que esses novos formatos de varejo tinham preços mais competitivos do que os varejistas tradicionais (KSA, 1993). Como conseqüência da redução das margens de lucro, as relações entre os parceiros comerciais tornaram-se ainda mais críticas, sendo difíceis os acordos de interesse de ambas as partes. Nos anos 90, estas ineficiências motivaram os varejistas e as indústrias a buscarem formas alternativas para reduzir o nível elevado do inventário no canal de distribuição (Clark & Croson, 1997). A partir dos trabalhos realizados por uma força-tarefa composta por líderes da indústria de alimentos e do setor de distribuição americano e algumas associações comerciais financiadoras (KSA, 1993; Poirier & Reiter, 1996; Sansolo, 1993), a Kurt Salmon Associates (KSA), levantaram-se oportunidades para o aperfeiçoamento, reengenharia recomendada e redesenho do canal de distribuição, a partir do fabricante até a venda no varejo. O resultado desse esforço foi a publicação do Efficient Consumer Response: Enhancing Consumer Value in the Grocery Industry, primeiro documento do ECR que se tornou referência para os diversos pesquisadores do tema (KSA, 1993).

Definição e Conceitos Básicos do ECR

Existem diversas definições para o termo ECR. Na teoria estudada o ECR foi tratado, por diferentes autores, como sendo uma inovação gerencial: estratégia de gestão ou de negócio, processo, ferramenta, prática ou filosofia de gestão. Buscou-se, aqui, relatar alguns conceitos com base na visão de diferentes autores selecionados, em ordem cronológica, desde o seu surgimento (Quadro 1).

Com base na bibliografia estudada, buscou-se elaborar uma definição para o termo ECR: estratégia de gestão do canal de distribuição em que os fornecedores, atacadistas e varejistas trabalham de forma integrada para eliminar ineficiências e reduzir custos excessivos, com o objetivo de atender às necessidades e expectativas dos consumidores e maximizar a eficiência dos negócios para as partes envolvidas em uma negociação.

Para a adoção do ECR muitos acordos e negociações devem ser realizados, não só pelas áreas de logística de ambos os parceiros, mas também pelas áreas de informática/sistemas, comerciais e de compras.

Configuração do ECR

O ECR engloba uma série de tecnologias, processos e métodos, e sua viabilização é verificada por meio da aplicação de quatro importantes estratégias, que lhe dão sustentação: Reposição Eficiente de Produtos, Sortimento Eficiente de Produtos, Promoção Eficiente de Produtos e Introdução Eficiente de Produtos. A definição dessas estratégias, bem como os seus principais pontos relevantes estão descritos no Quadro 2.

Essas estratégias contam com o apoio de dois processos-chave: gerenciamento por categorias e reposição contínua de produtos, assim como com o suporte de diversas tecnologias e métodos: códigos de barras/scanners, troca eletrônica de dados, pedido ordenado por computador, cross docking, entrega direta em loja e custeio baseado em atividades. Estas tecnologias e métodos fornecem a estrutura para a adoção dos processos que são fundamentais para a concretização das estratégias do ECR. O conjunto das estratégias, processos, tecnologias e métodos, formam a configuração do ECR (Figura 1). Para a operacionalização da estratégia Reposição Eficiente de Produtos, os processos de reposição contínua e gerenciamento por categorias tornam-se vitais. Eles contam ainda com o suporte técnico do código de barras/scanner, EDI, cross-docking, entrega direta em loja, pedido ordenado por computador e o método ABC. Para o funcionamento das estratégias Sortimento Eficiente de Produtos, Promoção Eficiente de Produtos e Introdução Eficiente de Produtos, o processo-chave é o gerenciamento por categorias, que é suportado pelo código de barras/scanners, EDI e ABC.

Implantação das Práticas de ECR: Benefícios e Dificuldades

Os resultados da aplicação das estratégias do ECR mostram a existência de benefícios para todos os agentes primários do canal de distribuição, listados no Quadro 3.

No entanto, existem diversas dificuldades que impedem o avanço do ECR nas empresas (ECR Brasil, 1998; Ghisi, 2000; Ross, 1996; Vantine, 1998). Um dos principais problemas está associado à dificuldade de promover a mudança na cultura da empresa e na forma de gerir os negócios, isso porque os agentes do canal nem sempre estão preparados para trocar informações relevantes, abrir dados para os parceiros comerciais e ter visão de todo o processo. Outro problema identificado é o conflito de prioridades, pois nem sempre os interesses em investir no ECR são semelhantes para a indústria, atacado e varejo. Outro problema evidenciado é a inadequação da previsão de vendas, aspecto não abordado pelo ECR e elemento crítico no gerenciamento do canal de distribuição.

O comprometimento interno, não apenas da alta administração, mas também dos outros membros da organização nos projetos referentes ao ECR, também é uma dificuldade enfrentada. Os membros dos diversos departamentos devem estar aptos a receber e a trabalhar as novas informações, estando suscetíveis e motivados ao trabalho conjunto, propondo mudanças no negócio, que venham facilitar a introdução do ECR. O comprometimento externo também é outro obstáculo, já que a colaboração e o comprometimento dos agentes do canal assumem um papel essencial, pois para a concretização do ECR é fundamental que ambas as partes estejam comprometidas: o esforço unilateral é desgastante e insuficiente para promover mudanças substanciais (ECR Brasil, 1998).

Outra dificuldade está relacionada à gestão das informações. Para que as informações sejam tratadas, é preciso considerar a área de tecnologia de informação como unidade estratégica de negócio. Um dos grandes problemas a ser superado é a resistência interna, pois alguns funcionários, principalmente dos departamentos de compras e vendas, acreditam que adotar o ECR implica demissões de pessoal. Torna-se, então, fundamental que os gerentes dessas empresas prepararem o seu pessoal para evitar esse tipo de conflito. Os funcionários devem ser treinados e então alocados para outras funções que agreguem mais valor para o consumidor final (ECR Brasil, 1998).

A adequação da tecnologia e dos processos é outra dificuldade presenciada pelas empresas. A tecnologia interna é, algumas vezes, inadequada aos formatos tecnológicos dos fornecedores parceiros ou incapazes de fornecer informações essenciais na tomada de decisões. Isso requer investimentos em tecnologia, nem sempre disponíveis nas empresas que compõem o canal (o ECR exige constantes atualizações nas tecnologias adotadas). Para finalizar, tem-se a dificuldade em focar o consumidor. Um dos aspectos mais criticados no contexto do ECR é justamente a falta de reconhecimento, em tempo hábil, das mudanças nos hábitos de consumo. O consumidor deveria, na filosofia do ECR, ser o foco de todos os esforços das indústrias, atacadistas e varejistas.

Metodologia

Para esse estudo, foram pesquisadas quatro indústrias, dois atacadistas e dois varejistas de grande porte, altamente representativos nos setores em que atuam, considerados referências de empresas que implementaram o ECR no Brasil (com base na indicação da Associação ECR Brasil e especialistas da área). Foi solicitado também à Associação ECR Brasil uma carta de apoio à pesquisa, com o objetivo de facilitar o agendamento das entrevistas. Juntamente com essa carta, foi enviando um protocolo de pesquisa, explicando o objetivo do trabalho e a importância dos empresários em se comprometerem em participar do trabalho. Dentre as empresas potenciais a serem pesquisadas, foram selecionadas apenas as empresas que tinham características que contribuíssem com a investigação proposta (Selltiz & Cook, 1974). Para a definição da amostra, consideraram-se alguns critérios-chave: varejistas e atacadistas que se encontravam entre os 10 primeiros em termos de faturamento no mercado brasileiro no ano de 2000, segundo dados das revistas SuperHiper e Distribuição, respectivamente, e que já tivessem desenvolvido projetos-piloto de ECR na empresa, há pelo menos dois anos, com base nas indicações do ECR Brasil; e indústrias de produtos de mercearia básica indicadas pelos varejistas e atacadistas pesquisados; foi solicitado aos varejistas e atacadistas que indicassem indústrias fornecedoras do setor de mercearia básica, com quem já tivessem desenvolvido projetos-piloto de ECR há pelo menos dois anos.

Considerou-se pertinente e adequado ao objetivo do trabalho optar por aquelas instituições que já tivessem iniciado esforços rumo à implementação do ECR há pelo menos dois anos e que, portanto, tinham conhecimento e experiência nesse processo. Isso implicava a escolha de empresas que já tivessem implementado projetos-piloto de ECR.

A opção pelo tipo de pesquisa a ser empreendido neste trabalho foi a qualitativa. A amostra, de caráter não-probabilístico, foi escolhida por meio de uma amostragem por conveniência. Nesta pesquisa, essa técnica era a mais apropriada, pois permitia a seleção de componentes da amostra de acordo com as características necessárias para a obtenção de casos considerados típicos nessa população. Dado que um dos objetivos dessa pesquisa era investigar com maior profundidade algumas empresas específicas que já tivessem implementado o ECR, optou-se pelo estudo de multicaso, que segundo Yin (1994), é uma pesquisa de natureza empírica, que investiga o fenômeno atual dentro da situação onde ele ocorre, sendo especialmente adequado aos estudos nos quais os limites entre o fenômeno e o contexto não são claros. O estudo multicaso trouxe relevantes revelações, permitindo aprofundar a descrição da operacionalização do ECR e identificar novos elementos ou dimensões que pudessem agregar valor ao estudo.

A coleta de dados foi feita através de entrevistas pessoais, que tiveram duração média de duas horas e meia. No entanto vale ressaltar que, pela dificuldade de acesso aos varejistas do Estado de São Paulo, um dos questionários foi enviado por e-mail e conferido por telefone. As entrevistas foram gravadas e, então, transcritas, buscando identificar semelhanças e diferenças entre os casos estudados. Houve a necessidade de retorno em algumas empresas e alguns novos contatos para a coleta de informações adicionais.

Foram entrevistados em média 3 pessoas por empresa, sendo estas as que possuíam uma visão ampla do ECR na organização e que, na grande maioria dos casos, participaram do processo de implementação dos projetos-piloto de ECR na empresa. O instrumento de coleta utilizado na pesquisa de campo foi um questionário semi-estruturado, contendo questões abertas e fechadas, aplicado a um conjunto de pessoas escolhidas em função de critérios de representatividade da população global objeto de investigação.

O questionário foi dividido em quatro seções. A primeira buscava caracterizar a empresa pesquisada. A segunda tinha o objetivo de avaliar o relacionamento da empresa com seus parceiros comerciais. A terceira seção buscava verificar o que estava sendo feito na empresa em termos das tecnologias, métodos e processos do ECR, dificuldades presenciadas, ganhos etc. A quarta e última seção focava mais especificamente as estratégias do ECR, as expectativas da empresa quanto à adoção e a difusão dessas estratégias, necessidade de mudanças estruturais e recursos para sua implementação.

Buscou-se sempre pesquisar as empresas mais evoluídas quanto à implementação do ECR, mas mesmo naquelas tidas como tais, ainda esse conceito não estava largamente difundido. Ainda assim, algumas empresas como Wal-Mart, Carrefour, Pão-de-Açúcar e Gessy Lever, consideradas referências no assunto, não concederam as entrevistas, alegando, principalmente, a necessidade de sigilo. Outros problemas também foram encontrados, tais como cancelamento de entrevistas na véspera, dificuldade em conseguir as entrevistas com os principais profissionais dos tópicos da pesquisa e dificuldade em conseguir o agendamento, já que muitas empresas estavam em fase de adequação dos sistemas internos.

Os dados foram tratados de forma consolidada, mantendo-se a confidencialidade das empresas pesquisadas. No entanto, para uma melhor compreensão dos resultados, a análise foi feita com a distinção dos varejistas, atacadistas e indústrias.

Análise e Discussão dos Resultados

Implementação do ECR

De maneira geral, a iniciativa em investir no ECR partiu da diretoria das empresas. No processo de difusão para os demais níveis hierárquicos, houve o envolvimento da área de logística, financeira, comercial, informática e sistemas. Embora se acreditasse que a área comercial seria a mais envolvida nos projetos-piloto, a pesquisa de campo mostrou que as áreas logística e sistemas/informática foram as que mais se envolveram. Dada a influência tecnológica para a viabilização do ECR e a importância da logística assumida nesse contexto, as áreas de sistemas/informações e logística assumiram uma posição estratégica para as empresas. Por outro lado, com a adoção do ECR algumas empresas reduziram seu quadro de vendedores e alteraram as funções tradicionalmente desempenhadas por estes (algumas vezes de forma drástica), ocasionando a resistência entre os profissionais da área comercial no que se refere à introdução do ECR. Os principais dados sobre a implementação do ECR nas empresas pesquisadas podem ser visualizados no Quadro 4.

Expectativas, Ganhos e Dificuldades na Implementação do ECR

Na opinião da maioria dos entrevistados, as empresas de grande porte encontravam-se mais organizadas em termos de estrutura e sistemas para a implementação do ECR, principalmente as grandes indústrias. Considerando os três grupos analisados, os entrevistados consideravam os atacadistas os menos preparados e, consequentemente, estes foram os que menos se envolveram em projetos-piloto. Embora a falta de estrutura tenha sido apontada como um dos obstáculos da inserção dos atacadistas, vale ressaltar que o atacado acabava muitas vezes tendo que amortizar as ineficiências da indústria (produção e entrega de mercadorias), assumindo funções que poderiam ser canalizadas para o ECR. O Quadro 5 explora dados sobre as expectativas, ganhos e dificuldades na implementação do ECR.

Adoção das Estratégias, Processos, Tecnologias e Métodos do ECR

A Reposição Eficiente de Produtos

Devido às as barreiras culturais e tecnológicas existentes para a implementação da Reposição Eficiente de Produtos, sua maior difusão no Brasil, na visão dos entrevistados, deve acontecer a médio prazo nas empresas de grande porte e a longo prazo nas de médio e pequeno porte. Esses dados podem ser visualizados no Quadro 6.

Algumas empresas que já se encontram mais evoluídas no desenvolvimento de processos de reposição mais eficientes, têm adaptado este desenvolvimento aos diferentes produtos comercializados. Algumas especificidades usualmente consideradas são o grau de perecibilidade e a passagem ou não pelo centro de distribuição da indústria ou do varejista. Em alguns dos casos estudados, a escolha pelo tipo de reposição a ser adotado, no caso do varejistas é realizada internamente e não em comum acordo com seus fornecedores. O objetivo é definir a melhor opção, considerando as estratégias definidas para cada categoria de produtos.

As empresas pesquisadas não divulgaram os investimentos necessários para a viabilização dessa estratégia. Inicialmente começaram adotando projetos-piloto, que eram avaliados mensalmente, e que contavam, algumas vezes, com o apoio de consultorias especializadas e a Associação ECR Brasil. Devido aos resultados positivos, novos projetos foram iniciados com outras organizações. Os benefícios eram claros, resultando no comprometimento dos profissionais envolvidos, que buscavam maximizar tais ganhos.

Sortimento Eficiente de Produtos

A estratégia Sortimento Eficiente de Produtos foi encontrada em apenas uma das indústrias estudadas. Atualmente diversos projetos estão em testes, embora apenas com dois clientes o Sortimento Eficiente de Produtos esteja efetivamente sendo operacionalizado. A expectativa da indústria era ampliar sua participação de mercado, através do melhor gerenciamento das linhas de produtos e ela foi contemplada. A indústria começou trabalhando com apenas uma categoria de produtos na rede varejista (esta não faz parte da amostra) e depois foi ampliando esse número (segundo os entrevistados, na maioria das vezes é assim que esse processo também ocorre nas demais instituições). A escolha de qual categoria seria trabalhada foi simples: a empresa escolheu aquela em que tinha pouca participação de mercado, sendo esta inferior do que considerava justa. Havia, portanto, a possibilidade de um ganho potencial a ser trabalhado.

No entanto, segundo alguns dos entrevistados, o Sortimento Eficiente de Produtos pode ser considerado uma estratégia complexa, já que requer altos investimentos em softwares e ainda há o problema da incompatibilidade entre os sistemas das empresas (interface). Para a operacionalização dessa estratégia as empresas precisam adquirir um software para analisar as informações sobre as lojas e sobre a categoria de produtos, tais como: dados sobre todos os produtos da categoria analisada, preços, tamanho das embalagens, posicionamento das embalagens (algumas embalagens são colocadas na vertical, outras na horizontal), informações sobre o espaço nas gôndolas, tamanho das gôndolas, e isso é feito loja a loja, já que as informações diferem de uma empresa para outra. Todas estas informações são trabalhadas e analisadas por esse software, para se chegar à melhor definição do sortimento - quais produtos deverão estar nas gôndolas, em quais posições e por quais preços.

Na opinião dos entrevistados da empresa que desenvolve o Sortimento Eficiente de Produtos, as entidades de menor porte não têm atualmente condições de investirem em um software sofisticado desse tipo. A tendência é que aos poucos o fluxo de informações migre para a Internet e torne essa operação mais barata. Eles acreditam que a difusão do Sortimento Eficiente de Produtos ocorrerá no longo prazo no Brasil.

A Promoção Eficiente de Produtos

Das empresas pesquisadas, duas indústrias realizavam a Promoção Eficiente de Produtos e esta estratégia foi implementada entre os anos de 2000 e 2001. Apenas uma delas adotou inicialmente um projeto-piloto e nenhuma das duas contaram com o envolvimento do ECR Brasil ou de uma consultoria. Para melhor compreensão da operacionalização dessa estratégia, considerou-se relevante separar os dois casos estudados.

Na indústria X (empresa multinacional, de grande porte), a Promoção Eficiente de Produtos foi implementada pela primeira vez em 2001. Esta estratégia pode ser compreendida em duas etapas: 1ª Etapa: a indústria, em conjunto com o seu cliente (varejista, atacadista ou distribuidor), faz um planejamento das promoções que serão realizadas em um período pre-determinado. Nesse momento, são definidas metas únicas para os produtos da empresa nas lojas desse cliente, sendo elas estabelecidas em conjunto. Tem-se então uma programação das promoções, metas e objetivos bem definidos para cada linha de produto. Esse processo está sendo feito hoje na empresa com todos os seus distribuidores e com quatro varejistas de grande porte. 2ª Etapa: consiste na avaliação dos efeitos das promoções. A indústria X avalia todas as promoções realizadas nas lojas de seus clientes, e não apenas naquelas que participaram do planejamento e definição de metas. Nessa etapa, a indústria não apenas analisa o efeito da Promoção Eficiente de Produtos, como também o impacto da Introdução de Novos Produtos. Nesse sentido, a empresa considera a Promoção e a Introdução Eficiente de Produtos duas estratégias bastante relacionadas entre si e que, portanto, devem ser avaliadas em conjunto.

Na indústria Y (empresa multinacional, de grande porte), a implementação da Promoção Eficiente de Produtos ocorreu em 2000 e foi consolidada na empresa por meio da definição de um calendário de promoções em conjunto com os parceiros comerciais. Atualmente a empresa está desenvolvendo esta estratégia com 6 grandes clientes, que representam 15% das vendas da empresa. A adoção dessa estratégia foi uma forma encontrada pela indústria Y para reduzir a complexidade das promoções, que acabaram assumindo custos muito elevados e dificultando a programação da produção da empresa. Após a definição do calendário das promoções, a empresa passou a planejar melhor sua produção e conseguiu reduzir os custos dos esforços promocionais.

Dentre os principais ganhos obtidos pelas duas indústrias destacam-se: redução da ruptura de produtos, já que o planejamento em conjunto permitiu que a indústria se programasse melhor para atender os picos de demanda nos períodos de promoção; aumento das vendas; e redução das despesas, por meio de melhor alocação dos recursos destinados às promoções. Das principais dificuldades enfrentadas na implementação da Promoção Eficiente de Produtos destacam-se as barreiras culturais. Para a realização dessa estratégia, torna-se fundamental o trabalho conjunto entre as empresas, que algumas vezes ainda resistem em mudar sua forma de trabalho, focada nos interesses individuais.

A previsão das empresas é a ampliação dessa estratégia para os distribuidores e para alguns varejistas. De acordo com os entrevistados, existe apenas uma empresa no Brasil que está atualmente fazendo a Promoção Eficiente de Produtos de maneira correta.

A Introdução Eficiente de Produtos

Segundo os entrevistados, a Introdução Eficiente de Produtos é a estratégia do ECR menos empregada pelas empresas no Brasil. Dentre as empresas pesquisadas que ainda não a implementaram, a grande maioria não mostrou muito interesse, seja a curto, médio ou longo prazo. Apenas uma das indústrias pesquisadas estava realizando essa estratégia.

De acordo com a bibliografia estudada, a Introdução Eficiente de Produtos é a estratégia do ECR que menos proporciona a redução significativa de custos (apenas 0,9% no preço final do produto). Os benefícios são dificilmente mensuráveis, a relação de trabalho necessária entre as indústrias e seus parceiros é extremamente complexa, sendo considerada por muitas empresas uma estratégia utópica, difícil de ser colocada em operação. Sendo assim, a difusão dessa estratégia nas empresas brasileiras pode ser considerada limitada.

Considerando os principais ganhos percebidos pela indústria com a adoção dessa estratégia, destacam-se: maiores vendas e melhor definição do mix de produtos. Dentre os principais obstáculos citados pelos entrevistados, têm-se as barreiras culturais, já que para a operacionalização dessa estratégia se torna fundamental o estabelecimento de novas formas de trabalho, realizadas em conjunto entre os departamentos das empresas.

Atualmente a indústria pesquisada que já desenvolve essa estratégia (multinacional), está realizando a Introdução Eficiente de Produtos com 24 clientes, sendo 20 distribuidores e quatro varejistas. Essa estratégia implica o planejamento e definição de metas em conjunto. De acordo com os entrevistados, a Introdução Eficiente de Produtos foi implementada efetivamente na empresa no ano de 2001 (juntamente com a Promoção Eficiente de Produtos) e não contou com o envolvimento do ECR Brasil e de nenhuma consultoria.

Considerações Finais

De acordo com o estudo realizado, percebe-se que as indústrias multinacionais foram as pioneiras na introdução das estratégias do ECR (transferência de conhecimento e experiências no mercado externo) e o maior envolvimento do varejo aconteceu recentemente, na medida em que esses se conscientizaram da necessidade do ECR para o ganho de eficiência nas operações de negócios. Observou-se também que as indústrias, de maneira geral, estão mais preparadas no que tange à infra-estrutura e cultura necessária para a viabilização do ECR e se mostram mais motivadas e comprometidas em investir recursos e tempo na implementação dessa estratégia de gestão.

Pode-se dizer que o ECR nada mais é do que uma estratégia de gestão que envolve diversos conceitos de eficiência de negócios introduzidos anteriormente, no que tange à redução de custos e estoques e ganho de eficiência nas operações no canal de distribuição. No entanto, embora a teoria do ECR enfatize o consumidor como sendo o elemento fundamental dos esforços das empresas, percebe-se que na prática ainda existe forte tendência das mesmas em focar na redução de custos.

Com base na pesquisa empírica, pode-se afirmar que um dos maiores benefícios obtidos com a introdução do ECR foi o ganho em eficiência na reposição de produtos, o que possibilitou reduzir, principalmente, estoques e custos operacionais. Mesmo que a introdução dessa estratégia esteja em um estágio incipiente nas empresas pesquisadas, pôde-se perceber o interesse e esforço da maioria dessas instituições em ampliarem o número de parceiros com os quais realizam essa estratégia, visando à maximização dos ganhos.

Os resultados obtidos na pesquisa de campo mostram que ainda existe uma série de dificuldades para a maior disseminação do ECR, como: resistência por parte das empresas em trocar informações, o relacionamento existente é focado nos interesses individuais e a maior satisfação do consumidor é vista como uma conseqüência da eficiência das operações de negócio e não tida como um objetivo primordial dos esforços despendidos. É necessário que as empresas reavaliem suas metas com a implementação do ECR e o papel de cada parceiro nas ações conjuntas entre empresas.

No entanto pôde-se perceber que existe o interesse das empresas em expandir os projetos de ECR. Aos poucos essas estão se conscientizando da necessidade de ganhar eficiência e competitividade e o ECR é uma estratégia de gestão focada nesses ganhos. Sendo assim, pode-se dizer que o ECR vem ganhando espaço e as empresas se têm mostrado cada vez mais interessadas em estar ao menos tentando entender os conceitos que permeiam o ECR. Isso significa que sua maior difusão provavelmente acontecerá a longo prazo. Mesmo que novas ferramentas e tecnologias surjam nesse percurso, o ECR terá dado sua contribuição.

Artigo recebido em 27.05.2004.

Aprovado em 23.11.2004.

Flávia Angeli Ghisi - Pós-Doutoranda em Administração pela Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo (FEA/USP). Professora e Pesquisadora do Provar (Programa de Administração de Varejo da Fundação Instituto de Administração - FIA), da Faculdade de Orlândia e Faculdade REGES. Suas áreas de interesse em pesquisa são varejo, pesquisa de marketing e metodologia de pesquisa. Endereço: Rua Iguape, 603, apto 25, Bairro Jardim Paulista, Ribeirão Preto/SP, 14090-090. E-mail: [e-mail]

Andrea Lago da Silva - Doutora em Administração pela Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo (FEA/USP). Professora Adjunta do Departamento de Engenharia de Produção e do Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção da Universidade Federal de São Carlos (UFSCar). Pesquisadora do Grupo de Estudos e Pesquisas Agroindustriais (GEPAI). Suas áreas de interesse em pesquisa são varejo, canais de distribuição e agronegócio. Endereço: Universidade Federal de São Carlos, Departamento de Engenharia de Produção/Grupo de Estudos e Pesquisas Agroindustriais, Rodovia Washington Luiz, km 235, Caixa Postal 676, São Carlos/SP, 13565-905. E-mail: [e-mail]

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Datas de Publicação

• Publicação nesta coleção
  30 Set 2008
• Data do Fascículo
  Set 2006

Histórico

• Recebido
  27 Maio 2004
• Aceito
  23 Nov 2004