Diretrizes para a gestão de empreendimentos de construção complexos do mercado varejista com base na Lean Production e em Agile Project Management

Guidelines for managing complex department store construction projects based on Lean Production and Agile Project Management

Resumo

Os empreendimentos de construção têm se tornado cada vez mais complexos. A abordagem tradicional de gestão de empreendimentos não considera todas as características de complexidade envolvidas em alguns empreendimentos, e os trata de forma similar, sem considerar o contexto específico no qual estão inseridos. Nesse cenário, há a necessidade de desenvolver métodos e ferramentas de gestão de empreendimentos que considerem tanto a complexidade envolvida como as características do contexto. A filosofia da Lean Production e a abordagem Agile Project Management têm sido apontadas na literatura como duas alternativas para fundamentar tais desenvolvimentos. Este artigo tem como objetivo propor um conjunto de diretrizes para a gestão de empreendimentos de construção complexos do tipo comercial do mercado varejista com base nesses dois referenciais teóricos. Utilizando Design Science Research como abordagem metodológica, realizou-se um estudo empírico numa empresa varejista brasileira que atua como contratante de empreendimentos de construção. Como contribuição teórica, apresenta-se uma análise sobre as sobreposições e complementaridades entre a Lean Production e a Agile Project Management.

Palavras-chave: Lean Production; Agile Project Management; Gestão de empreendimentos; Complexidade

Abstract

Construction projects are becoming increasingly complex. Traditional project management approach does not consider all the complex attributes involved in some projects and assumes that there are general solutions for managing them, without taking into account the specific context in which they are situated. Therefore, there is a need to develop project management methods and tools that consider both the complexity involved and the characteristics of the context. The Lean Production philosophy and the Agile Project Management approach have been pointed out in the literature as two alternatives to support such projects. This paper aims to propose a set of guidelines for managing complex department store construction projects, based on the two theoretical perspectives mentioned above. Using Design Science Research as a methodological approach, an empirical study was carried out in a Brazilian department store enterprise, which is a construction client. The theoretical contribution of this paper is an analysis of the overlaps and complementarities between Lean Production and Agile Project Management.

Keywords:  Lean Production; Agile Project Management; Project management; Complexity

Introdução

Em que pese a evolução da gestão de empreendimentos ao longo do tempo, muitos empreendimentos de distintos setores enfrentam problemas de gestão e não atingem o desempenho esperado (ATKINSON, 1999; IKA, 2009). Entre as várias causas apontadas para esses problemas, destaca-se o foco na abordagem tradicional de gestão de empreendimentos, amplamente disseminada por livros e cursos nessa área(KOSKELA; HOWELL, 2002). Conforto et al. (2016) destacam que um dos problemas dessa abordagem é a falta de consideração do contexto específico no qual os empreendimentos estão situados. Outro problema apontado na literatura é o fato de que frequentemente são ignorados alguns dos atributos da complexidade e seus efeitos (WILLIAMS, 2002). Embora não haja consenso na literatura sobre a definição de complexidade, é amplamente aceito que sistemas complexos possuam grande diversidade de elementos que interagem dinamicamente, assim como elevado grau de incerteza e variabilidade (SAURIN; GONZALEZ, 2013).

Este estudo é focado no contexto de empreendimentos de construção do tipo comercial do mercado varejista, que têm normalmente elevado grau de complexidade:

1. possuem grande número de elementos (WILLIAMS, 1999), tais como etapas, stakeholders, materiais, equipamentos e tecnologias;

2. tais elementos interagem entre si e com o ambiente, propagando a variabilidade que é típica de empreendimentos de construção (KOSKELA, 2000);

3. essa incerteza tende a ser maior em empreendimentos de reforma, típicos do varejo; e

4. são empreendimentos de prazos curtos, o que aumenta ainda mais as relações de interdependência e a incerteza.

Em função dos vários problemas associados às práticas tradicionais, princípios da filosofia da Lean Production (LP) e da abordagem Agile Project Management (APM) têm sido crescentemente adotados na indústria da construção, com a vantagem de considerar de forma mais adequada o conceito de complexidade (CHEN; REICHARD; BELIVEAU, 2007). A LP é uma filosofia de gestão da produção que surgiu na indústria automotiva, a qual enfatiza a eliminação de atividades que não agregam valor e a geração de valor para os clientes com base no atendimento de suas necessidades (WOMACK; JONES; ROOS, 1990). A APM, por sua vez, é uma abordagem de gestão que surgiu na indústria de softwares, que enfatiza o desenvolvimento iterativo e incremental de empreendimentos (SCHWABER, 2004).

Os princípios gerais de cada um desses referenciais teóricos têm sido aplicados principalmente por meio da implementação de métodos de planejamento e controle:

1. o Sistema Last Planner (SLP), no caso da LP aplicada à construção (BALLARD, 2000); e

2. o Scrum, no caso da APM aplicada à indústria de softwares(SCHWABER, 2004).

Existem alguns esforços pontuais relatados na literatura no sentido de adaptar algumas daspráticas do Scrum ao setor da construção (DEMIR; THEIS, 2016; ORMEÑO ZENDER; GARCÍA DE SOTO, 2021). Contudo, o número de publicações é significativamente menor quando comparado ao número de relatos de implementações do SLP no setor (OLIVIERI et al., 2019).

Assume-se que a filosofia da LP e a abordagem APM possuem algumas similaridades e diferenças (OWEN et al., 2006). De fato, alguns estudos sugerem que o uso combinado da LP e da APM tem potencial para criar novas formas de lidar com a complexidade (SOHI et al., 2015; POUDEL; GARCIA DE SOTO; MARTINEZ, 2020). Entretanto, a compreensão dessas similaridades e diferenças não tem sido explorada em profundidade na literatura. A maioria dos estudos está limitada a discussões conceituais baseadas em revisão de literatura ou então em surveys que buscam entender a opinião de profissionais sobre os potenciais benefícios que poderiam ser gerados com tais avanços. Como consequência, há carência de pesquisas sobre a combinação de práticas da LP e da APM com base em estudos empíricos.

Este trabalho tem por objetivo propor um conjunto de diretrizes para a gestão de empreendimentos de construção complexos do tipo comercial do mercado varejista com base na filosofia da LP e na abordagem APM. Como contribuição teórica, esta pesquisa analisa sobreposições e complementaridades entre esses dois referenciais teóricos no contexto da gestão de empreendimentos. A pesquisa é baseada nos resultados de um estudo empírico realizado em colaboração com uma empresa varejista brasileira do setor da moda, que possui em sua estrutura organizacional setores envolvidos no desenvolvimento e na gestão de empreendimentos de construção para implantar lojas novas e reformar lojas existentes. O ponto de partida deste trabalho foi a demanda da empresa em melhorar o desempenho de seus empreendimentos, tomando por base abordagens de gestão inovadoras.

Referencial teórico

Críticas à abordagem tradicional de gestão de empreendimentos

A abordagem tradicional de gestão de empreendimentos baseia-se na premissa de que um empreendimento pode ser tratado como especificável e previsível (DYBÅ; DINGSØYR, 2008).Assume-se que a maioria das necessidades dos clientes pode ser estabelecida na definição do escopo inicial do empreendimento, influenciando na forma com que o planejamento é realizado, incluindo o nível de detalhe, os horizontes de planejamento e os mecanismos de controle (EDER et al., 2015). Como consequência,o uso dessa abordagem tem sido apontado como causa de diversos problemas no desempenho dos empreendimentos, tais comoretrabalho excessivo, falta de flexibilidade e insatisfação de clientes (SERRADOR; PINTO, 2015).

No contexto da indústria da construção, Koskela e Howell (2002) fazem críticas à abordagem tradicional de gestão de empreendimentos do ponto de vista teórico tanto no que se refere aos processos orientados à criação do empreendimento (produto ou serviço) como em relação aos processos orientados à gestão do empreendimento (planejamento, execução e controle). Com relação aos processos de criação do empreendimento, esses autores apontam que são focados essencialmente na visão de transformação, não levando em conta os efeitos que as interdependências e a incerteza têm sobre eles, além de não tratar de maneira explícita e adequada os requisitos dos clientes. Já com relação aos processos orientados ao planejamento, execução e controle, estes são baseados nas teorias de management-as-planning, modelo de despacho e modelo de termostato respectivamente, e, sendo assim, não consideram devidamente a incerteza, não contemplam a necessidade de gestão de compromissos entre as pessoas e não enfatizam a necessidade de aprendizagem.

Para contornar esses problemas, Koskela e Howell (2002) sugerem que as visões e teorias tradicionalmente utilizadas na gestão de empreendimentos sejam substituídas por uma nova perspectiva teórica. Para os processos orientados à criação do empreendimento, os autores sugerem o uso combinado das visões de transformação, fluxo e valor, enquanto para os processos de gestão os autores sugerem considerar também as teorias management-as-organizing, perspectiva da linguagem-ação, e do modelo da experimentação científica.

Lean Production

Os princípios básicos da LP vêm sendo amplamente disseminados por meio de inúmeras publicações, incluindo estudos clássicos de autores japoneses sobre o Sistema Toyota de Produção, como Shingo (1989), e autores que propuseram conjuntos de princípios como tentativas de descrever a LP de forma mais abstrata (WOMACK; JONES; ROOS, 1990; LIKER, 2004), e com foco na indústria da construção(KOSKELA, 1992, 2000). O movimento Lean Construction (LC), liderado pelo International Group for Lean Construction (IGLC), tem contribuído para a disseminação de esforços no sentido de adaptar alguns princípios da filosofia da LP ao setor da construção (TZORTZOPOULOS; KAGIOGLOU; KOSKELA, 2020). Para os propósitos desta pesquisa, foram selecionados alguns princípios propostos por Koskela (1992, 2000), por seu foco na construção e por sua relevância na gestão de empreendimentos. O Quadro 1 descreve de forma sintetizada estes princípios.

O SLP está fortemente baseado nesse conjunto de princípios, ao mesmo tempo em que lida com a complexidade dos empreendimentos de construção, dividindo todo o processo em um conjunto organizado de reuniões que envolvem diferentes participantes, incluindo gerentes de produção,mestres de obra e encarregados (BALLARD, 2000). Normalmente é dividido em três níveis hierárquicos. No nível mais alto, o planejamento de longo prazo estabelece as metas gerais a serem alcançadas (BALLARD; HOWELL, 1998). No nível de médio prazo, as restrições são identificadas e removidas (TOMMELEIN; BALLARD, 1997). Finalmente, no nível de planejamento de curto prazo, a confiabilidade da produção é aumentada pela proteção do trabalho a ser executado da variabilidade à jusante, buscando o comprometimento das equipes (BALLARD; HOWELL, 1998). Ao final de cada ciclo de curto prazo, são verificados se os pacotes de trabalho atribuídos às equipes foram executados ou não. Caso não tenham sido executados, a causa-raiz dos problemas é identificada e eliminada (BALLARD, 2000). Algumas empresas adotam um quarto nível de planejamento, entre o longo e o médio prazo, denominado de planejamento de fase, no qual as metas do longo prazo são gradualmente detalhadas e os principais handoffs¹ entre as equipes são discutidos (BALLARD; HOWELL, 2003).

Agile Project Management

Vários trabalhos têm sido publicados sobre o uso da abordagem APM na indústria de softwares(DINGSØYR et al., 2012). Para os propósitos desta pesquisa, foram adotados como referência alguns princípios da APM definidos no Manifesto para o Desenvolvimento Ágil de Software (BECK et al., 2001), apresentados no Quadro 2. Esses princípios representam uma tentativa de entendimento da essência da APM, para que essa abordagem possa ser adaptada a outros contextos.

Quadro 1
Princípios da filosofia da Lean Production adaptados ao setor da construção

Quadro 2
Princípios da abordagem Agile Project Management

O Scrum é um método de gestão de empreendimentos baseado na abordagem APM (SCHWABER, 2004), no qual uma equipe multifuncional desenvolve o produto iterativamente através de ciclos de desenvolvimento que se sobrepõem (STETTINA; HÖRZ, 2015). Assim como acontece no SLP, o Scrum traz a tomada de decisão para o nível operacional. Os ciclos de feedback são o elemento central do método (SCHWABER, 2004). O Scrum é dividido em reuniões (planejamento da Sprint, Scrum diário, revisão da Sprint e retrospectiva da Sprint), funções (time de desenvolvimento, dono do produto e Scrum Master) e artefatos (backlog do produto, backlog da Sprint e incremento) (SCHWABER; BEEDLE, 2002). O produto é desenvolvido em incrementos, que são entregues no final de cada Sprint(SCHWABER; SUTHERLAND, 2017). O ciclo começa com a programação de atividades, e, ao final, os profissionais envolvidos discutem a forma de trabalhar adotada e identificam oportunidades de melhoria nos processos (SCHWABER, 2004). As funcionalidades a serem incorporadas no produto são registradas no backlog (SCHWABER, 2004). Em seguida, o líder do grupo realiza uma negociação com o time de desenvolvimento e são definidos os itens do backlog que devem ser desenvolvidos na Sprint seguinte (SCHWABER, 2004). Os membros do time de desenvolvimento coordenam o trabalho em uma reunião diária, conduzida de forma dinâmica, com discussões face a face e profissionais em pé (SCHWABER; BEEDLE, 2002).

Método de pesquisa

Design Science Research (DSR) foi a abordagem metodológica adotada nesta pesquisa, a qual é definida por Lukka (2003) como um processo de produção de conhecimento no qual se constroem artefatos inovadores com o objetivo de solucionar classes de problemas enfrentados no mundo real e de contribuir para a teoria da disciplina na qual é aplicada. O artefato desenvolvido nesta pesquisa consiste em um conjunto de diretrizes para a gestão de empreendimentos de construção complexos do tipo comercial do mercado varejista baseado na filosofia da LP e na abordagem APM. Esse artefato foi concebido, desenvolvido e avaliado em colaboração com profissionais da empresa varejista. Houve vários ciclos de aprendizagem, semelhante ao processo cíclico da pesquisa-ação, conforme descrito por Susman e Evered (1978). A estratégia de pesquisa-ação tem grande ênfase na validade dos dados da pesquisa, com a preocupação de coletar informações detalhadas e confiáveis (EDEN; HUXHAM, 1996). Como isso demanda um tempo considerável, um único estudo empírico foi realizado.

A empresa na qual o estudo empírico foi desenvolvido é uma das maiores varejistas do Brasil. No ano de 2017, a empresa alcançou o número de 330 lojas. Cerca de 90% das lojas estão localizadas em shopping centers, sendo as demais lojas de rua.

Os empreendimentos de construção da empresa podem ser divididos em quatro grandes etapas:

1. pré-empreendimento;

2. projeto;

3. obra; e

4. pós-obra.

Nesses empreendimentos participam vários setores da empresa, entre os quais o Setor de Arquitetura e Engenharia (SAE), o principal envolvido neste estudo empírico. A maior parte da atenção do SAE concentra-se nas etapas de projeto e obra.

O SAE encontra-se organizado em cinco equipes:

1. Planejamento e Controle;

2. Visual Merchandising (VM);

3. Arquitetura;

4. Engenharia; e

5. Manutenção.

Cada equipe é composta de um gerente e de um grupo de profissionais ou corpo técnico. O SAE é liderado pelo gerente geral, que coordena todas as equipes. Cada empreendimento de construção é gerenciado por um membro da equipe de Arquitetura e por um membro da equipe de Engenharia. Normalmente, o primeiro gerencia a etapa de projeto, enquanto o segundo a etapa de obra. Sob supervisão do SAE trabalham empresas contratadas (escritórios de projetos, gerenciadoras, construtoras, fornecedores de mobiliário e outros), que são responsáveis diretos pela execução do projeto e da obra.

A Figura 1 apresenta o delineamento da pesquisa, a qual foi subdividida em duas grandes etapas. A revisão de literatura foi realizada ao longo do estudo, na busca de uma fundamentação teórica.

Figura 1
Delineamento da pesquisa

Quadro 3
Fontes de evidências utilizadas na etapa 1 do estudo empírico

A etapa 1 corresponde a um diagnóstico de visibilidade realizado com o objetivo de distinguir oportunidades de melhoria nos processos de gestão de empreendimentos de construção da empresa. Esse diagnóstico, com caráter exploratório, permitiu identificar e entender algumas dificuldades nesses processos. Diversas fontes de evidências foram utilizadas (Quadro 3).

A etapa 2 consistiu em aprofundar o entendimento do problema real e, após, conceber, desenvolver e avaliar o artefato. Nessa etapa, o entendimento do problema foi dividido em:

1. entendimento dos empreendimentos típicos desenvolvidos na empresa; e

2. entendimento de como a empresa gerencia esses empreendimentos.

Depois de entendido o problema identificado, foi sugerido à empresa um mapa de processo dos empreendimentos. O artefato emergiu a partir do desenvolvimento e da implementação desse mapa.

Para o entendimento dos empreendimentos, o processo foi modelado em forma de fluxograma com base no padrão Business Process Model and Notation (BPMN), utilizando o software de modelagem de processos Bizagi Modeler.O mapeamento de processo realizado concentrou-se nos empreendimentos que buscam implantar lojas novas, pois, segundo os gerentes e o corpo técnico do SAE, tal processo era mais consolidado dentro da empresa, se comparado com os empreendimentos que buscam reformar lojas existentes. O prazo médio para a implantação de uma loja nova é de 1 ano, considerando todas as etapas (pré-empreendimento, projeto, obra e pós-obra). Múltiplas fontes de evidências foram utilizadas para o entendimento dos empreendimentos típicos desenvolvidos na empresa (Quadro 4).

Um entendimento inicial da gestão dos empreendimentos foi obtido nas mesmas fontes de evidência utilizadas para o entendimento dos empreendimentos (Quadro 4). Além disso, para aprofundar esse entendimento inicial foram coletados dados adicionais em diferentes fontes de evidência (Quadro 5).

A versão inicial do mapa de processo dos empreendimentos foi concebida em colaboração com uma equipe formada na empresa para desenvolver a segunda etapa da pesquisa. Essa equipe foi composta de três profissionais do SAE e do primeiro autor deste artigo. Ocasionalmente, outros membros do SAE e de outros setores da empresa contratante somaram-se à equipe quando necessário. Os encontros dessa equipe serviram para:

1. planejamento da construção do mapa;

2. construção do mapa em si;

3. requisição e disponibilização de documentos;

4. identificação de oportunidades melhoria;

5. discussão de elementos teóricos implícitos no mapa; e

6. discussões de caráter mais prático (por exemplo, detalhes operacionais de processo dos empreendimentos).

No mapa proposto, o processo dos empreendimentos foi modelado seguindo parcialmente a notação utilizada no Protocolo de Processo de Kagioglou et al. (2000). Tal representação adotou a técnica Integration Definition Language 0 for Function Modeling (IDEF-0). Essa técnica representa o processo como uma sequência de atividades, descritas por um verbo e seguidas por um substantivo, e cada atividade tem associados inputs, outputs e mecanismos de controle (COOPER et al., 1998).

Para representar o mapa de processo dos empreendimentos foi utilizado o mesmo software, Bizagi Modeler, empregando alguns dos elementos do padrão BPMN. Outros elementos também foram incluídos na representação, os quais permitiram formalizar certas características importantes para o desenvolvimento dos empreendimentos, tais como responsabilidades em processos colaborativos e ciclos de planejamento e controle. A escolha do modelo e da técnica utilizados para o mapeamento de processo foi baseada em seus atributos, que permitem a criação de uma figura clara, com elementos visuais, que podem facilitar seu entendimento, além do fato de serem ferramentas de fácil uso, gratuitas e já utilizadas em trabalhos de mapeamento de processos anteriores, como em Kagioglou et al. (2000).

Quadro 4
Fontes de evidência utilizadas na fase de “compreensão do problema” da etapa 2 do estudo empírico

Quadro 5
Fontes de evidência utilizadas na fase de “compreensão do problema” da etapa 2 do estudo empírico (entendimento da gestão dos empreendimentos)

Uma vez estabelecida a primeira versão do mapa de processo, foram propostos alguns elementos básicos de um sistema de planejamento e controle. A implementação do mapa de processo dos empreendimentos nas rotinas da empresa consistiu em:

1. alinhar visões sobre o processo entre os diversos envolvidos;

2. representar outros tipos de empreendimentos de construção desenvolvidos na empresa; e

3. acompanhar parte do planejamento e controle de alguns empreendimentos.

O acompanhamento foi realizado nas etapas de projeto de dois empreendimentos pilotos (1 e 2). Durante a implementação do mapa, foram coletados dados adicionais, em distintas fontes de evidência (Quadro 6).

Quadro 6
Fontes de evidência utilizadas na fase de “desenvolvimento e avaliação” da etapa 2 do estudo empírico (implementação do mapa de processo dos empreendimentos)

Os artefatos desenvolvidos em DSR devem ser avaliados em relação a especificações funcionais implícitas ou explícitas utilizadas na concepção da solução (VAISHNAVI; KUECHLER, 2007). Para a avaliação do artefato desenvolvido foram utilizados os constructos de utilidade e facilidade de uso. O constructo utilidade está relacionado com a contribuição do artefato para a gestão de empreendimentos de construção. Nesse sentido, os critérios nos quais esse construto foi desdobrado estão relacionados à consideração das características de complexidade dos empreendimentos, isto é, a contribuição da solução para lidar com o grande número de elementos diversos que interagem dinamicamente e para lidar com a incerteza e a variabilidade. Por outro lado, o constructo de facilidade de uso está relacionado com a simplicidade, ou seja, a facilidade da solução para ser entendida pelos profissionais, e a adaptabilidade do artefato a distintos tipos de empreendimentos de construção. Uma vez que a solução foi desenvolvida por meio de ciclos colaborativos de aprendizagem, a avaliação dela ocorreu ao longo do processo de implementação, conforme sugerido por Sein et al. (2011).

Resultados

Dificuldades na gestão de empreendimentos

Entre os intervenientes dos empreendimentos havia a tendência de formalizar o processo considerando meramente as atividades e as etapas nas quais aqueles participam, sem levar em conta as perspectivas dos demais envolvidos. Além disso, os mapas prescritivos existentes, que tinham a forma de diagramas de fluxo, não eram utilizados, principalmente pela variabilidade existente no processo.

Na gestão dos empreendimentos, muita atenção era dada aos entregáveis (mais de 210 elementos), e não à própria execução das atividades. De fato, os prazos de execução de muitas dessas atividades não eram definidos claramente. Nesse cenário, é difícil monitorar e tratar a variabilidade existente na execução das atividades e seus efeitos nocivos. O foco nos entregáveis fazia com que os problemas ao longo do desenvolvimento fossem identificados tardiamente, além de limitar o aprendizado proveniente da execução das tarefas.

Os objetivos de cada fase do empreendimento não eram claramente definidos, o que limitava a prática de autonomia e a auto-organização dos intervenientes. Ainda, existia falta de consideração explícita e sistemática das necessidades dos clientes, resultando em retrabalhos, pois alguns requisitos eram identificados tardiamente.

O planejamento era centralizado, com pouca participação dos envolvidos, sendo definido um plano detalhado no início do empreendimento, com alguns elementos padronizados. A forma com que o planejamento vinha sendo realizado não permitia considerar as características específicas dos empreendimentos, não levava em conta o conhecimento e a experiência dos envolvidos, não considerava a incerteza e a variabilidade do processo, o que fazia com que os planos ficassem rapidamente desatualizados.

As ações realizadas na execução do empreendimento não eram definidas a partir de uma negociação entre os envolvidos. Assumia-se que, uma vez autorizado o plano de longo prazo, as tarefas eram consideradas como totalmente compreendidas, podendo ser iniciadas e concluídas sem grandes dificuldades, conforme apontado porKoskela e Howell (2002). Isso acabava resultando em tarefas não realizadas, iniciadas e concluídas com atraso, e por vezes não concluídas. Como o plano ficava desatualizado rapidamente, a execução das atividades do empreendimento ocorria de maneira informal.

Observou-se a existência de longos ciclos de controle, com ênfase no monitoramento pela alta direção, a utilização de indicadores unicamente de resultado e pouco aproveitamento de aprendizado. O controle era realizado utilizando-se um plano de longo prazo como linha de base. Como tal plano não representava o estado atual do empreendimento, o controle era ineficaz. A forma de controlar os empreendimentos dificultava tanto a realização de ajustes em seu desenvolvimento quanto a compreensão dos problemas, fazendo com que estes fossem recorrentes.

Mudanças na gestão de empreendimentos

Várias dificuldades que a empresa enfrentava na gestão dos empreendimentos de construção estavam relacionadas com a falta de consideração das características de complexidade dos empreendimentos. Para lidar com essas dificuldades, foram propostas mudanças no sistema de gestão existente, as quais foram explicitadas no mapa de processo dos empreendimentos. A Figura 2 ilustra os principais elementos considerados no mapa proposto.

Considerando a necessidade de uma visão compartilhada e global do processo, o mapa contempla as atividades de todos os principais intervenientes (cerca de 140 atividades e 20 intervenientes) e das quatro etapas dos empreendimentos (foram excluídos os processos de operação e manutenção da edificação). Dessa maneira, por meio desse mapa se promove a utilização de dois princípios da LP: aumentar a transparência do processo e focar o controle no processo global.

No eixo “y” é representado cada um dos envolvidos, definidos pelas atividades a serem executadas. Entre os envolvidos estão incluídos os clientes finais (representados pelos gerentes das lojas). No eixo “x” são representadas as fases, cada uma delas vinculada a objetivos que devem ser alcançados ao longo do empreendimento.

Os objetivos devem estar relacionados às necessidades dos clientes (de processo e finais). Com a explicitação e o envolvimento dos clientes ao longo do processo se reconhecem a existência de incerteza e a consequente impossibilidade de capturar todos os requisitos no início do empreendimento. Ainda, esses objetivos organizam o processo, facilitando a definição das atividades que devem ser incluídas em cada fase.

No final de cada fase é realizada uma reunião para verificar o trabalho realizado, principalmente no que se refere à captura e ao atendimento dos requisitos e às informações mínimas produzidas. Com base nisso, pode-se avançar para a fase seguinte e ajustar o plano do trabalho e a necessidade de recursos, caso seja necessário. Ainda, em cada revisão de fase podem ser tomadas decisões condicionais de avanço, de modo que seja possível haver simultaneidade entre algumas fases. Assim, cada revisão de fasepode ser classificada como flexível (soft gate) ou rígida (hard gate), conforme sugerido por Cooper et al. (1998).

Figura 2
Elementos do mapa de processo dos empreendimentos

Com a divisão do processo em objetivos, a consideração dos clientes e as frequentes revisões de fase, busca-se possibilitar a utilização do princípio da LP considerar sistematicamente os requisitos dos clientes.Da mesma maneira, pretende-se propiciar o emprego dos seguintes princípios da APM: entregar valor de forma contínua e adiantada e considerar requisitos emergentes.

No processo do empreendimento é difícil diferenciar entre as atividades que agregam e não agregam valor. As atividades de produção propriamente ditas são poucas, sendo a maioria atividades de avaliação, aprovação, legalização, contratação, entre outras, as quais não necessariamente agregam valor para os clientes finais do empreendimento, mas podem agregar valor para os clientes de processo ou internos. No entanto, durante o desenvolvimento do mapa, em colaboração com os profissionais da empresa, foram identificadas e eliminadas algumas atividades que não eram mais necessárias, considerando os objetivos de cada fase. Os princípios da LPque estão sendo considerados são decompor a tarefa total em subtarefas e reduzir a parcela de atividades que não agregam valor. Esse mapa também serve de referência para implementar melhorias, tais como revisar a decomposição de tarefas e eliminar atividades que não agregam valores adicionais.

O mapa proposto é composto de atividades. Os entregáveis são considerados na revisão de fase, mas não estão representados no modelo. Foram estabelecidos prazos típicos para algumas das atividades do processo. Também foram definidas e representadas no mapa datas-marco padrão para as fases das etapas de projeto, obra e pós-obra dos empreendimentos, em relação à data de inauguração da loja. Assim, o mapa permite também monitorar desvios de prazo do empreendimento, com base nessas datas-marco. As causas de tais desvios podem ser investigadas e contribuir para a aplicação do princípio de reduzir a variabilidadeda LP.

Com a divisão do processo do empreendimento em fases (ou objetivos) e a consideração do fator tempo, busca-se aplicar outro princípio da LP, reduzir o tempo de ciclo. Também se pretende promover a utilização de um princípio da APM, realizar entregas frequentes.

As setas tipicamente utilizadas em um diagrama de fluxo tradicional não são representadas nesse mapa de processo. As setas fazem com que o processo tenha um caráter excessivamente rígido, sem reconhecer a existência de variabilidade ao longo do desenvolvimento. Além disso, as setas tradicionalmente utilizadas não modelam todos os tipos de interdependência existentes, representando normalmente a interdependência sequencial. Com isso se buscou aumentar a clareza da figura, diminuindo a quantidade de elementos na representação.

No mapa proposto se emprega uma abordagem prescritiva, mas de caráter orientativo, sem definir em detalhe como os processos devem ser realizados. Rozenfeld e Amaral (2006) definem esse tipo de mapa de modelo referencial. Em cada fase do mapa os intervenientes têm autonomia para organizar o trabalho, escolhendo do mapa as atividades necessárias a serem realizadas para alcançar o objetivo da fase, adicionando, se necessário, atividades não previstas inicialmente. Ainda, pode haver situações em que algumas fases não precisam ser realizadas ou que outras devam ser incluídas. Assim, a definição detalhada do processo depende do empreendimento específico que está sendo desenvolvido e da situação que está sendo enfrentada, e deve ser realizada somente com base no planejamento e no controle do empreendimento.

Algumas atividades do empreendimento são realizadas com a participação de vários intervenientes. No mapa proposto essas atividades são modeladas como subprocessos colaborativos. A colaboração ao longo do processo existe em dois níveis: dentro de um subprocesso e em cada fase. O envolvimento com os profissionais da empresa permitiu identificar a necessidade de apoiar tal colaboração com a explicitação das responsabilidades. A definição dos responsáveis das fases permitiu explicitar as passagens de bastão que acontecem ao longo do processo.

Com a abordagem orientativa empregada no mapa, a definição de objetivos por fase, a consideração do contexto específico e a formalização da colaboração e responsabilidades, busca-se promover a aplicação de alguns princípios da APM:trabalhar de forma colaborativa com equipes multidisciplinares, construir motivação e autonomia e utilizar equipes auto-organizáveis.

De maneira geral, pretende-se que o mapa de processo do empreendimento seja tão simples quanto possível, de forma a ser compreendido por todos, para que seja utilizado como dispositivo visual e facilmente atualizado. A visão compartilhada e global do processo oferecida pela ferramenta, as frequentes revisões de fase e a facilidade para atualizar a representação buscam promover a implementação do princípio da LP introduzir melhoria contínua no processo e do princípio da APM ajustar constantemente a forma de trabalhar.

Pretende-se também que a representação do processo descreva melhor a realidade, de modo que o mapa possa ser utilizado como ponto de partida para planejar e controlar os empreendimentos. Com base no mapa, propõe-se que o processo de planejamento e controle seja divido em dois níveis, o primeiro de longo prazo e o segundo de médio e curto prazo.

No planejamento de longo prazo são estabelecidas as datas-marco para cada uma das fases do empreendimento. Tais datas são definidas com base nas datas-marco padrão representadas no mapa proposto e na data de inauguração do empreendimento. Nesse nível podem ser consideradas algumas particularidades do empreendimento, investigando-se a possibilidade de eliminar ou incluir atividades e até mesmo fases no plano de longo prazo. A partir desse momento, a gestão passa a considerar o contexto específico do empreendimento.

Em relação ao planejamento de médio e curto prazo, optou-se por realizar uma reunião única, de forma colaborativa, tendo como horizonte as duas fases seguintes. Assim, o planejamento de médio prazo tem um caráter móvel, ou seja, a cada reunião de revisão de fase se deve planejar uma fase adicional, similar ao planejamento de médio prazo do SLP, enquanto o curto prazo tem como horizonte uma fase, sendo similar à realização de Sprints do método Scrum. Na Figura 3 são representados os horizontes de planejamento tanto de longo prazo como de médio e curto prazos, considerando a gestão das etapas de projeto, obra e pós-obra. O mapa proposto permite integrar o processo do empreendimento e os processos de gestão do empreendimento.

Na reunião de planejamento de médio e curto prazo as atividades que estão dentro do horizonte devem ser especificadas, a sequência de sua realização deve ser definida, e as restrições para sua execução devem ser identificadas. Com a definição da sequência e a identificação de restrições, as interdependências são analisadas.

Embora os responsáveis pela execução das atividades do empreendimento já terem sido definidos no mapa, na reunião de médio e curto prazo espera-se que, com base em uma negociação entre os participantes, os responsáveis se comprometam com a realização de suas atividades, os prazos de execução dessas atividades sejam estabelecidos, e a sequência de trabalho seja refinada. Os passos seguintes na reunião são identificar as restrições para a realização das atividades, definir um responsável para removê-las, uma data-limite para a remoção e uma tarefa a ser executada atribuída a elas.

Figura 3
Integração entre o processo do empreendimento e os processos de gestão do empreendimento

Ao final de cada fase (no início da próxima reunião de médio e curto prazo) deve ser verificado se as atividades atribuídas e que deviam ser realizadas dentro da fase foram executadas. A cada reunião de médio e curto prazo deve ser controlada a aderência das atividades realizadas ao plano de longo prazo.

Implementação de mudanças na gestão de empreendimentos

O mapa proposto foi discutido em três reuniões, visando chegar a um consenso entre diferentes setores da empresa e entre as diversas equipes do SAE (Figura 4). A busca de uma visão global e compartilhada permitiu identificar e confirmar as fases ou objetivos principais que podem ser alcançados ao longo do processo, e os envolvidos nessas fases. Dessa forma, foi possível avaliar se as atividades mapeadas eram, de fato, necessárias, incluir novas atividades e confirmar ou definir os responsáveis pela execução delas. Também foram confirmados os subprocessos colaborativos representados, seus intervenientes e responsáveis. Ainda, foram definidos prazos para algumas das atividades e subprocessos. Uma vez revisadas as atividades e subprocessos, foi possível confirmar o caráter de cada revisão de fase considerada no processo (se rígida ou flexível), os envolvidos que devem participar na tomada de decisão e explicitar as passagens de bastão. Foram também identificadas oportunidades de melhoria no processo, algumas das quais foram implementadas. Além disso, constatou-se que a linguagem e as ideias utilizadas na representação do processo eram rapidamente entendidas por todos os participantes.

O mapa de processo foi concebido com foco nos empreendimentos que buscam implantar lojas novas. No entanto, com base nas informações representadas no mapa, e nos conceitos, princípios, ideias e elementos de modelagem utilizados, foram também concebidos mapas de processo para os três subtipos de reformadesenvolvidos na organização: grande, parcial e pequena. Como exemplo, na Figura 5 mostra-se o mapa que representa o processo referencial dos empreendimentos de reforma pequena. Na modelagem dos processos de reforma foi possível perceber que esse tipo de empreendimento possui um grau de incerteza ainda maior. Não obstante, isso permitiu testar a utilidade da ferramenta proposta para representar empreendimentos que possuem diferentes graus de complexidade. Ainda, foi possível testar a facilidade e a rapidez oferecidas pela ferramenta para modelar processos, o que pode ser útil em processos que mudam constantemente.

O mapa de processo foi utilizado também por membros das equipes do SAE para planejar e controlar o desenvolvimento de dois empreendimentos (Figura 6).

Figura 4
Reuniões para alinhar as visões sobre o processo dos empreendimentos

Figura 5
Mapa de processo dos empreendimentos de reforma pequena

Figura 6
Reuniões de acompanhamento dos empreendimentos (planejamento e controle)

Ao longo do acompanhamento dos empreendimentos, os planos gerados foram impressos e disponibilizados numa zona de exposição (Figura 7). O mapa de processo foi utilizado como dispositivo visual, permitindo discutir quais atividades deveriam ser consideradas nas fases, visualizar o status dos empreendimentos e marcar as atividades atrasadas em relação a esse status, chamando a atenção sobre estas.

Uma evidência importante do papel exercido pelo mapa foi a experiência vivida por um profissional, recém-contratado pela empresa, que atuou como gerente de um dos empreendimentos acompanhados, mas que não tinha participado do desenvolvimento da pesquisa. Nas reuniões de acompanhamento dos empreendimentos percebeu-se que os conteúdos contidos no mapa proposto eram facilmente entendidos. O referido gerente se adaptou às rotinas da empresa e compreendeu rapidamente o processo dos empreendimentos representado.

Os participantes destacaram a abordagem orientativa empregada pelo mapa proposto como fundamental na possibilidade de acompanhar o desenvolvimento. Eles reconheceram que alguns dos elementos relacionados com tal abordagem (por exemplo, autonomia, auto-organização e colaboração) vinham sendo informalmente utilizados, como uma forma de lidar com o ambiente incerto, tipicamente enfrentado.

Diretrizes para a gestão de empreendimentos de construção complexos do tipo comercial do mercado varejista

Tomando por base o estudo empírico realizado, propõe-se que os empreendimentos de construção complexos do tipo comercial do mercado varejista sejam gerenciados considerando as diretrizes apresentadas no Quadro 7, e um grupo de dimensões que explicitam como cada uma delas pode ser operacionalizada.

O primeiro grupo de diretrizes são propostas com a finalidade de guiar a definição e a representação do processo dos empreendimentos. Com a diretriz “Evoluir de entregáveis para atividades e subprocessos” pretende-se que estes últimos elementos sejam considerados a unidade de análise dentro do processo. Considerando a diretriz “Formalizar o processo dos empreendimentos com uma visão global, compartilhada e orientativa” busca-se integrar todos os principais intervenientes, contemplando as atividades a serem realizadas por eles ao longo do processo, mas sem descrever em detalhes o que deve ser feito. Com a diretriz “Dividir o processo dos empreendimentos em objetivos curtos e explicitar os clientes e suas necessidades” busca-se que os diversos envolvidos (incluindo os clientes finais) definam os principais objetivos a serem alcançados ao longo do desenvolvimento e estabeleçam com estes as fases do processo.

Figura 7
Gestão visual na gestão de empreendimentos

Quadro 7
Diretrizes para a gestão de empreendimentos de construção complexos do tipo comercial do mercado varejista

O segundo grupo de diretrizes foi sugerido para orientar a definição dos processos de gestão dos empreendimentos. Com a diretriz “Planejar colaborativa e continuamente conforme o desenvolvimento” sugere-se que o processo de planejamento seja hierarquizado e que os diversos envolvidos participem nas tomadas de decisão. Com a diretriz “Executar com base em uma negociação entre os envolvidos” pretende-se que os diversos intervenientes se comprometam pela execução de suas atividades e subprocessos considerados dentro dos empreendimentos. Com a diretriz “Controlar por aprendizado sem descuidar os objetivos” busca-se que os envolvidos ajustem o desenvolvimento considerando os objetivos definidos e aprendam a partir da execução das atividades e subprocessos.

Por último, com a diretriz “Integrar o processo dos empreendimentos e os processos de gestão dos empreendimentos” sugere-se que o mapa possa ser utilizado como referência para a definição de certos detalhes do processo de planejamento e controle, como tipos de reuniões necessárias, horizontes de planejamento e participantes das reuniões.

Discussão

Avaliação do artefato

Utilidade da solução

Para avaliação da utilidade das diretrizes propostas, buscou-se analisar como elas contribuem para a gestão de empreendimentos, considerando as características de complexidade envolvidas (Quadro 8).

Com a diretriz “Evoluir de entregáveis para atividades e subprocessos” busca-se que os envolvidos no processo estimem prazos de execução para as atividades e subprocessos consideradas nos empreendimentos, reconhecendo a variabilidade existente. A propagação dessa variabilidade ao longo do processo pode ser monitorada, encorajando os intervenientes a buscar mecanismos para sua redução.

A diretriz “Formalizar o processo dos empreendimentos com uma visão global, compartilhada e orientativa” permite que a grande quantidade de elementos diversos (envolvidos, atividades, etc.) seja considerada no processo dos empreendimentos, além de ajudar a compreender como alguma mudança no processo pode influenciar no restante do empreendimento, o que é particularmente difícil em sistemas complexos. Por outro lado, uma visão orientativa permite representar modelos referenciais de processos que têm diferentes graus de incerteza e variabilidade.

Considerando a diretriz “Dividir o processo dos empreendimentos em objetivos curtos e explicitar os clientes e suas necessidades”, pretende-se que seja considerada e alinhada a grande quantidade de objetivos dos diversos intervenientes. A divisão do processo em objetivos oferece a oportunidade de ajustar o desenvolvimento de empreendimentos incertos e variáveis. A consideração explícita dos clientes ao longo do processo assume que todos os requisitos não podem ser capturados no início do empreendimento, reconhecendo a incerteza presente ao longo do desenvolvimento.

Quadro 8
Relação entre as diretrizes e as características de complexidade

Com a diretriz “Planejar colaborativa e continuamente conforme o desenvolvimento” a intenção é que, na análise da sequência de execução das atividades e identificação de restrições, uma grande quantidade de interdependências entre atividades de processos incertos e variáveis seja reconhecida conforme o desenvolvimento. Além disso, a participação contínua dos intervenientes na tomada de decisão contribui para combater a incerteza, permite a convergência dos planos e da situação, o controle do fluxo de trabalho e a redução dos problemas urgentes.

A diretriz “Executar com base em uma negociação entre os envolvidos” aponta para a necessidade de que os diversos intervenientes acordem o que pode ser feito considerando a incerteza e a variabilidade presente nos empreendimentos.

Com a diretriz “Controlar por aprendizado sem descuidar os objetivos” propõe-se que a incerteza e a variabilidade presentes nos empreendimentos sejam gerenciadas em cada ciclo de controle, tendo claros os objetivos definidos no processo. Ainda, oferece oportunidade para que os diversos envolvidos busquem um entendimento comum dos problemas que acontecem ao longo do desenvolvimento.

Finalmente, na diretriz “Integrar o processo dos empreendimentos e os processos de gestão dos empreendimentos” busca-se reduzir a incerteza existente na definição dos envolvidos nas atividades de planejamento e controle, e o momento em que devem ser realizadas dentro do processo.

Facilidade de uso da solução

Com relação à facilidade de entendimento das diretrizes pelos profissionais envolvidos, pode-se argumentar que eles reconheceram em várias oportunidades que o mapa de processo proposto e os elementos básicos do sistema de planejamento e controle eram de fácil compreensão. Entretanto, não foi possível avaliar diretamente se as diretrizes sugeridas podem ser facilmente entendidas e autoexplicativas, uma vez que emergiram ao final do trabalho.

No que diz respeito à facilidade das diretrizes de serem aplicadas em diversos tipos de empreendimentos, pode ser salientado que, com base nelas, foram definidos processos de empreendimentos com diferentes características e níveis de complexidade (empreendimentos de implantação de lojas novas e de reforma de lojas existentes). Entretanto, o acompanhamento dos empreendimentos foi realizado somente na etapa de projeto de dois empreendimentos de um mesmo tipo (implantação de lojas novas). Com isso, não foi possível avaliar se todas as diretrizes podem ser facilmente aplicadas em diferentes tipos de empreendimentos, nem em todas as etapas do processo.

Sobreposição e complementariedade entre a LP e a APM

Ao longo do estudo empírico foi possível perceber que a filosofia da LP considera explicitamente os conceitos de transformação, fluxo e geração de valor, enquanto a abordagem APMfoca-se nos conceitos de fluxo e geração de valor (Quadro 9). Segundo Koskela e Howell (2002), os três conceitos devem ser considerados na gestão de empreendimentos complexos. A necessidade do uso integrado dos três conceitos também foi constatada no estudo empírico. Com relação a isso, pode-se argumentar que a filosofia da LP e a abordagem APM alinham-se no que se refere aos conceitos de fluxo e geração de valor.

Quadro 9
Princípios considerados na realização deste trabalho

No que diz respeito aos princípios da filosofia da LP e da abordagem APMrelacionados com o conceito de fluxo, pode-se perceber a existência de sobreposição e complementaridade. Os princípios da LP de reduzir a parcela de atividades que não agregam valor e focar o controle no processo global parecem não ser reconhecidos pela abordagem APM. A ênfase na adaptação da abordagem APM(CONFORTO et al., 2016)parece até mesmo propiciar a criação de atividades que não agregam valor. Nesse sentido, a filosofia da LP pode ajudar na busca de equilíbrio. Na abordagem APMhá forte ênfase no monitoramento do status do sistema, que é evidenciado pelas reuniões frequentes realizadas no Scrum (SCHWABER, 2004). Porém, a referida abordagem não enfatiza o controle no processo global, o que pode trazer dificuldades para se alcançarem as metas gerais de empreendimentos de construção por seu alto grau de complexidade.

O princípio da LP de reduzir o tempo de ciclo parece estar relacionado com o princípio da APM de realizar entregas frequentes, pois este último alinha-se com a ideia de trabalhar em pequenos lotes para reduzir o tempo de ciclo. Os princípios da APM de trabalhar de forma colaborativa com equipes multidisciplinares, construir motivação e autonomia e utilizar equipes auto-organizáveis não aparecem explícitos como princípios da LP, mas parecem ser implicitamente utilizados na prática de várias maneiras. No SLP, por exemplo, profissionais de diferentes níveis hierárquicos devem trabalhar de maneira colaborativa em um conjunto organizado de reuniões para aumentar a confiabilidade do planejamento (BALLARD, 2000).

O princípio da LPde aumentar a transparência do processo não aparece explícito na abordagem APM, mas foi possível identificar que no Scrum esse princípio é implicitamente utilizado, por meio do uso de planos visuais, tais como o quadro de tarefas e a realização sistemática de reuniões de planejamento com a participação de diferentes intervenientes (SCHWABER; BEEDLE, 2002). O princípio da LP de introduzir melhoria contínua no processo parece estar relacionado com o princípio da APM de ajustar constantemente a forma de trabalhar, pois o objetivo é buscar a melhoria dos processos.

No que diz respeito aos princípios relacionados com o conceito de geração de valor, o princípio da LPde considerar sistematicamente os requisitos dos clientes parece corresponder aos princípios da APM de entregar valor de forma contínua e adiantada, e considerar requisitos emergentes.

Com base no exposto acima, é possível argumentar que a LP parece dar uma atenção especial à formalização, buscando tornar os processos mais estruturados ou sistemáticos, enquanto a APM parece dar uma atenção especial à velocidade de adaptação. Assim, a combinação da LP com a APM parece conduzir a um equilíbrio, que pode ser utilizado como referência para o desenvolvimento de métodos e ferramentas para gerenciar empreendimentos complexos.

Conclusões

A principal contribuição prática desta pesquisa é o desenvolvimento de um conjunto de diretrizes para a gestão de empreendimentos de construção complexos do tipo comercial do mercado varejista com base na filosofia da LP e na abordagem APM. A pesquisa é baseada nos resultados de um estudo empírico realizado em colaboração com uma empresa varejista brasileira do setor da moda. O conjunto de diretrizes proposto pode ser utilizado como referência para o desenvolvimento de métodos e ferramentas de gestão de empreendimentos para contextos semelhantes.

A principal contribuição teórica da pesquisa foi a identificação de complementariedades e sobreposições entre a filosofia da LP e a abordagem APM. Essa discussão representa um primeiro esforço no sentido de entender melhor esses aspectos para que esses referenciais teóricos possam então ser adaptados para diferentes contextos e possam ser utilizados de maneira combinada. As principais semelhanças entre a LP e a APM estão relacionadas à necessidade de lidar com a complexidade e seus efeitos, algo que é, em parte, negligenciado pela abordagem tradicional de gestão de empreendimentos. Foi possível identificar por meio do estudo realizado que a LP parece dar atenção especial à formalização, buscando tornar os processos mais estruturados ou sistemáticos, enquanto a APM dá atenção especial à necessidade de adaptação, por meio da implementação de rotinas de gestão mais dinâmicas. Essas características são importantes, uma vez que existe um movimento crescente na literatura de gestão de empreendimentos que sugere o uso de sistemas híbridos como a melhor forma de se gerenciarem empreendimentos complexos (CONFORTO; AMARAL, 2016).

Algumas limitações desta pesquisa devem ser mencionadas. Primeiramente, o conjunto de diretrizes proposto tem sido influenciado pelo contexto da empresa em que o estudo empírico foi realizado. A aplicação das diretrizes em outras realidades necessita estudos prévios e possíveis adaptações. Em segundo lugar, é preciso ter consciência das limitações existentes na comparação entre a LP aplicada à construção e a APM, visto que:

1. os dois referenciais teóricos tiveram origem em contextos diferentes;

2. os produtos de cada contexto são de natureza diferente (apesar de ambos serem complexos); e

3. a divisão dos trabalhos em cada caso é diferente - na indústria da construção, os processos são subdivididos entre empresas que desenvolvem o projeto e empresas que executam o projeto, enquanto na indústria de softwares tipicamente a empresa que desenvolve o projeto é a mesma que o executa (às vezes até o profissional é o mesmo).

Terceiro, como não houve instanciação completa do artefato, não foi possível testar se a abordagem híbrida proposta conduz a melhores resultados do que a abordagem tradicional.

Com base nos avanços realizados neste trabalho, sugerem-se as seguintes recomendações para estudos futuros:

1. avaliar a utilidade do conjunto de diretrizes proposto por meio da medição de desempenho dos empreendimentos e de sua implementação em empreendimentos de outras empresas;

2. identificar em mais profundidade as principais similaridades e diferenças entre os conceitos e princípios fundamentais do SLP e do Scrum; e

3. explorar outros referenciais teóricos disponíveis na literatura que também possam ser utilizados na gestão de empreendimentos complexos e que não foram explorados neste trabalho, tais como a engenharia de resiliência (HOLLNAGEL; WOODS; LEVESON, 2006).

Referências

• ATKINSON, R. Project management: cost, time and quality, two best guesses and a phenomenon, its time to accept other success criteria. International Journal of Project Management, v. 17, n. 6, p. 337-342, 1999.
• BALLARD, G. The Last Planner System of Production Control. Birmingham, 2000.
• BALLARD, G.; HOWELL, G. An update on last planner. In: ANNUAL CONFERENCE OF THE INTERNATIONAL GROUP FOR LEAN CONSTRUCTION, 11., Blacksburg, 2003. Proceedings […] Blacksburg, 2003.
• BALLARD, G.; HOWELL, G. Shielding production: essential step in production control. Journal of Construction Engineering and Management, v. 124, n. 1, p. 11-17, 1998.
• BECK, K. et al Manifesto for agile software development. 2001. Disponível em: Disponível em: http://agilemanifesto.org Acesso em: 07 jan. 2022.
  » http://agilemanifesto.org
• CHEN, Q.; REICHARD, G.; BELIVEAU, Y. Interface management: a facilitator of lean construction and agile. In: ANNUAL CONFERENCE OF THE INTERNATIONAL GROUP FOR LEAN CONSTRUCTION, 15., East Lansing, 2007. Proceedings [...] East Lansing, 2007.
• CONFORTO, E. C. et al The agility construct on project management theory. International Journal of Project Management , v. 34, n. 4, p. 660-674, 2016.
• CONFORTO, E. C.; AMARAL, D. C. Agile project management and stage-gate model: a hybrid framework for technology-based companies. Journal of Engineering and Technology Management, v. 40, n. 2015, p. 1-14, 2016.
• COOPER, R. et al The development of a generic design and construction process. In: EUROPEAN CONFERENCE PRODUCT DATA TECHNOLOGY (PDT) DAYS, Watford, 1998. Proceedings [...] Watford, 1998.
• DEMIR, S. T.; THEIS, P. Agile design management: the application of Scrum in the design phase of construction projects. In: ANNUAL CONFERENCE OF THE INTERNATIONAL GROUP FOR LEAN CONSTRUCTION, 24., Bsoton, 2016. Proceedings […] Boston, 2016.
• DINGSØYR, T. et al A decade of agile methodologies: towards explaining agile software development. Journal of Systems and Software, v. 85, n. 6, p. 1213-1221, 2012.
• DYBÅ, T.; DINGSØYR, T. Empirical studies of agile software development: a systematic review. Information and Software Technology, v. 50, n. 9-10, p. 833-859, 2008.
• EDEN, C.; HUXHAM, C. Action research for management research. British Journal of Management, v. 7, n. 1, p. 75-86, 1996.
• EDER, S. et al Diferenciando as abordagens tradicional e ágil de gerenciamento de projetos. Produção, v. 25, n. 3, p. 482-497, 2015.
• HOLLNAGEL, E.; WOODS, D. D.; LEVESON, N. Resilience engineering: concepts and precepts. Aldershot: Ashgate, 2006.
• IKA, L. A. Project success as a topic in project management journals. Project Management Journal, v. 40, n. 4, p. 6-19, 2009.
• KAGIOGLOU, M. et al Rethinking construction: the generic design and construction process protocol. Engineering, Construction and Architectural Management, v. 7, n. 2, p. 141-153, 2000.
• KOSKELA, L. An Exploration towards a Production Theory and its Application to Construction. Espoo, 2000.
• KOSKELA, L. Application of the new production philosophy to construction. Stanford, 1992.
• KOSKELA, L.; HOWELL, G. The underlying theory of project management is obsolete. In: THE PMI RESEARCH CONFERENCE, Seattle,2002. Proceedings […] Seattle, 2002.
• LIKER, J. The Toyota way: 14 management principles from the world´s greatest manufacturer. New York: Taylor and Francis, 2004.
• LUKKA, K. The constructive research approach. Turku, 2003.
• OLIVIERI, H. et al Survey comparing critical path method, last planner system, and location-based techniques. Journal of Construction Engineering and Management , v. 145, n. 12, p. 04019077, 2019.
• ORMEÑO ZENDER, Y.; GARCÍA DE SOTO, B. Use of Scrum in the rehabilitation of a commercial building in Peru. Construction Innovation, v. 21, n. 2, p. 145-163, 2021.
• OWEN, R. et al Is agile project management applicable to construction? In: ANNUAL CONFERENCE OF THE INTERNATIONAL GROUP FOR LEAN CONSTRUCTION, 14., Santiago, 2006. Proceedings [...] Santiago, 2006.
• POUDEL, R.; GARCIA DE SOTO, B.; MARTINEZ, E. Last Planner System and Scrum: comparative analysis and suggestions for adjustments. Frontiers of Engineering Management, v. 7, n. 3, p. 359-372, 2020.
• ROZENFELD, H.; AMARAL, D. C. Gestão de projetos em desenvolvimento de produtos. São Paulo: Saraiva, 2006.
• SAURIN, T. A.; GONZALEZ, S. S. Assessing the compatibility of the management of standardized procedures with the complexity of a sociotechnical system: case study of a control room in an oil refinery. Applied Ergonomics, v. 44, n. 5, p. 811-823, 2013.
• SCHWABER, K. Agile Project Management with Scrum. Redmond: Microsoft, 2004.
• SCHWABER, K.; BEEDLE, M. Agile software development with Scrum. Upper Saddle River: Prentice Hall, 2002.
• SCHWABER, K.; SUTHERLAND, J. The definitive guide to Scrum: the rules of the game. 2017. Disponível em: Disponível em: https://scrum.org Acesso em: 07 jan. 2022.
  » https://scrum.org
• SEIN, M. K. et al Action design research. MIS Quarterly, v. 35, n. 1, p. 37-56, 2011.
• SERRADOR, P.; PINTO, J. K. Does Agile work?: a quantitative analysis of agile project success. International Journal of Project Management , v. 33, n. 5, p. 1040-1051, 2015.
• SHINGO, S. A study of the Toyota production system from an industrial engineering viewpoint. New York: Productivity Press, 1989.
• SOHI, A. J. et al Does lean & agile project management help coping with project complexity? In: WORLD CONGRESS INTERNATIONAL PROJECT MANAGEMENT ASSOCIATION, 29., Cidade do Panamá, 2015. Proceedings [...] Cidade do Panamá, 2015.
• STETTINA, C. J.; HÖRZ, J. Agile portfolio management: an empirical perspective on the practice in use. International Journal of Project Management , v. 33, n. 1, p. 140-152, 2015.
• SUSMAN, G. I.; EVERED, R. D. An assessment of the scientific merits of action research. Administrative Science Quarterly, v. 23, n. 4, p. 582-603, 1978.
• TOMMELEIN, I. D.; BALLARD, G. Look-ahead planning: screening and pulling. Berkeley, 1997.
• TZORTZOPOULOS, P.; KAGIOGLOU, M.; KOSKELA, L. Lean construction: core concepts and new frontiers. Abingdon: Routledge, 2020.
• VAISHNAVI, V. K.; KUECHLER, W. J. Design science research methods and patterns: innovating information and communication technology. New York: Auerbach Publications, 2007.
• WILLIAMS, T. Modelling complex projects. London: Wiley, 2002.
• WILLIAMS, T. M. The need for new paradigms for complex projects. International Journal of Project Management , v. 17, n. 5, p. 269-273, 1999.
• WOMACK, J. P.; JONES, D. T.; ROOS, D. The machine that changed the world. New York: Rawson Associates, 1990.

• 1
  Handoffs podem ser entendidos como as “passagens de bastão” que ocorrem entre os diferentes grupos de profissionais que executam a obra, ou seja, correspondem a entregas de quantidades específicas de trabalho de uma equipe para outra.

Errata

• 2
  No artigo “Diretrizes para a gestão de empreendimentos de construção complexos do mercado varejista com base na Lean Production e em Agile Project Management”, com número de DOI: <http://dx.doi.org/10.1590/s1678-86212022000200596>, publicado no periódico Ambiente Construído, 22(2):105-127.
• 3
  Na página 105:
• 4
  Onde se lia:
• 5
  “Douglas Comasseto Hamerski”
• 6
  Leia-se:
• 7
  “Douglas Comassetto Hamerski”
• 8
  Onde se lia:
• 9
  “²Douglas Comasseto Hamerski”
• 10
  Leia-se:
• 11
  “²Douglas Comassetto Hamerski”
• 12
  Na página 127:
• 13
  Onde se lia:
• 14
  “Douglas Comasseto Hamerski”
• 15
  Leia-se:
• 16
  “Douglas Comassetto Hamerski”

Datas de Publicação

• Publicação nesta coleção
  16 Mar 2022
• Data do Fascículo
  Apr-Jun 2022

Histórico

• Recebido
  29 Mar 2021
• Aceito
  07 Out 2021