Participación de stakeholders en empresas de la economía creativa: estrategias para enfrentar la crisis de la COVID-19

cebape Cadernos EBAPE.BR Cad. EBAPE.BR 1679-3951 Fundação Getulio Vargas, Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas Resumen Debido al gran potencial de desarrollo socioeconómico, la economía creativa (EC) es una actividad que, si se implementa estratégicamente, puede jugar un papel destacado en las agendas de los países emergentes y en desarrollo. Para impulsar el crecimiento en el sector creativo, la participación de los stakeholders puede destacarse como una herramienta importante. En esta investigación se examinaron los puntos relevantes para entender el concepto de EC, sus características a la luz de la teoría de los stakeholders y los nuevos desafíos que trajo la crisis de la COVID-19. El objetivo de este trabajo es comprender cómo las empresas de la EC involucran a sus stakeholders para enfrentar la crisis de la COVID-19. El enfoque elegido para esta investigación es de naturaleza cualitativa y exploratoria. Se realizaron entrevistas con gestores de empresas del sector quienes señalaron la importancia de promover el intercambio de información entre los stakeholders y la adaptación a las exigencias constantes como prácticas necesarias para competir en un sector en expansión. El compromiso orientado a la colaboración con los stakeholders puede conducir al aprendizaje, la innovación y a los cambios organizacionales, aspectos importantes para hacer frente a la crisis de la COVID-19. INTRODUÇÃO Em uma trajetória que agrega negócios e ideias, surge, nos anos 1980, o conceito de uma nova economia que se baseia na produção e comercialização dos chamados bens e serviços culturais e é pautada pela criatividade e pelo capital intelectual (Wilson, 2010). Essa economia, denominada de Economia Criativa (EC), abrange setores dinâmicos que investem em cultura, tecnologia e inovação para gerar oportunidades a indivíduos, empresas e cidades (White, Gunasekaran, & Roy, 2014). A EC contempla atividades singulares que culminam em um denominador comum, a criatividade, a qual, por meio da utilização da propriedade intelectual, é tida como potencial geradora de empregos e riquezas (Marchi, 2014). Essas novas formas de produzir e de gerar negócios apresentam a necessidade de processos colaborativos para o desenvolvimento da criatividade (Kubo, Costa, Cardoso, & Ribeiro, 2017). Empresas da EC são compostas, principalmente, por trabalhadores independentes e pequenas e médias empresas que trabalham em cooperação e buscam estabelecer ligações com outros indivíduos criativos (Chapain & Comunian, 2010), já que a criatividade pode ser considerada uma prática coletiva e relacional (Wilson, 2010). Um ambiente que encoraja novas ideias, engaja e envolve diversos stakeholders propicia flexibilidade, adaptação e revela oportunidades para o desenvolvimento de capacidades e relacionamentos necessários à sobrevivência das organizações (Jackson, Morgan, & Laws, 2018). A EC conecta inovação, diversidade cultural, sustentabilidade e inclusão social (White et al., 2014), tornando relevante entender como se dá o relacionamento entre as empresas e seus stakeholders e como essas relações podem auxiliar no crescimento desse setor. A EC possui algumas características peculiares, como maior flexibilidade e agilidade produtiva das empresas (Flew & Cunningham, 2010). Portanto processo de inovação e criação requer competências específicas para que o conhecimento transforme-se em ideias de produtos e serviços que garantam a autenticidade e a originalidade (Garcia, 2016). Essas competências precisam ser analisadas em estudos qualitativos mais aprofundados, uma vez que a maioria dos estudos sobre EC refere-se a relatórios quantitativos, que, muitas vezes, carecem de dados acurados (Chapain & Comunian, 2010). A teoria dos stakeholders estimula a identificação dos grupos e indivíduos que podem afetar ou ser afetados pelo alcance dos objetivos da organização (Freeman, 1984), ressaltando-se que essa abordagem possibilita o foco da gestão no equilíbrio dos interesses de múltiplos stakeholders para a criação de valor por meio de confiança e cooperação (Barakat & Wada, 2021). Nesse contexto, o objetivo do presente trabalho é analisar como as empresas da EC estão engajando seus stakeholders diante da necessidade de reconhecer novos métodos e estratégias de enfrentamento da crise da COVID-19. Para atingir esse objetivo, as seguintes categorias de análise foram definidas mediante evidências empíricas: (i) motivadores para a criação das empresas; (ii) entendimento das empresas sobre a EC; (iii) desafios trazidos pela crise da COVID-19; e (iv) estratégias de engajamento de stakeholders adotadas pelas empresas. Essa discussão mostra-se relevante, na medida em que a temática da EC tem se apresentado em diversos países como uma atividade impulsionadora do desenvolvimento socioeconômico (Almeida & Teixeira, 2016). Contudo o Brasil ainda realiza um esforço inicial na compreensão do entendimento dessa economia, cujo histórico cultural no contexto do desenvolvimento do país é bastante complexo, uma vez que apresenta uma relação de descontinuidade das políticas culturais (Marchi, 2014). Costa e Souza-Santos (2011) afirmam serem necessárias novas metodologias para entender a economia que tem uma base criativa e, dessa forma, enfrentar os desafios atuais. Muitos indivíduos ingressam nas indústrias criativas por necessidade e como forma de sobreviver em tempos de dificuldades (Wilson, 2010). Para que essas empresas tenham sucesso no longo prazo, é importante entender a dinâmica das interações entre os diversos stakeholders envolvidos e promover a qualidade das redes de relacionamentos (Chapain & Comunian, 2010). Tradicionalmente, a literatura sobre as indústrias criativas é baseada em uma noção individualista de criatividade, desprezando o papel da interação entre os indivíduos para a realização do potencial criativo (Wilson, 2010). Dessa forma, a investigação do engajamento de stakeholders, no contexto da econômica criativa, sob a luz da teoria dos stakeholders, pode contribuir tanto para a literatura sobre criatividade e EC quanto para as práticas gerenciais das empresas dessa economia no enfrentamento da pandemia da COVID-19. Esta doença, causada pelo novo coronavírus, teve o primeiro caso oficial em dezembro de 2019, na China, e espalhou-se rapidamente pelo mundo. No Brasil, foi oficialmente declarada pelo Ministro de Estado da Saúde como emergência de estado de saúde internacional em fevereiro de 2020. Todos os setores sofreram algum tipo de impacto e tiveram de se readaptar para sobreviver, estabelecendo medidas de precaução e protocolos de higiene e segurança. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA Criatividade e economia criativa Ainda que não se tenha uma definição única e acordada para a EC, pode-se dizer que sua principal definição seja a utilização de uma ideia que tem como base a criatividade voltada a um produto ou serviço que traga valor econômico comercializável (Marchi, 2014). O autor John Howkins (2002) popularizou o termo EC ao demonstrar o desenvolvimento de informações e ideias sob a forma econômica, ou seja, como uma atividade comercializável e pautada pelo desejo de criar e imaginar coisas. Essa economia usa como matéria-prima as atividades baseadas no capital intelectual para convertê-las em valor econômico (Costa & Souza-Santos, 2011), além de impulsionar a evolução de indivíduos, comunidades e países de forma sustentável e transformadora, reconhecendo a importância da cultura local (Wilson, 2010). A produção de bens e serviços conta tanto com a base de conhecimento científico e tecnológico quanto com demais produtos criativos já existentes (Serra & Fernandez, 2014), salientando-se que a EC tem como premissa a abundância de recursos e não sua escassez. Assim, a capacidade criativa que é trazida pelo conhecimento humano faz-se infinita e permite muitas descobertas que propiciam o desenvolvimento e o crescimento econômico e social (White et al., 2014). Essa economia pode estimular a geração de renda e empregos, exportações diversas que promovem a inclusão social, a diversidade cultural e o desenvolvimento humano, além dos aspectos econômicos, culturais e sociais que se conectam com a tecnologia, a propriedade intelectual e o desenvolvimento econômico (Guilherme, 2017). A criatividade pode ser considerada como produto da capacidade do pensamento em termos metafóricos, de associação de elementos que foram separados uns dos outros, de busca de novas informações e compreensão de pensamentos íntimos. O talento para a criatividade pode ser alimentado pela hibridização de referências possíveis em um ambiente cultural. As áreas onde existe um intercâmbio entre referências artísticas e culturais são propícias à criatividade cultural e, provavelmente, até ao surgimento de capacidades criativas que podem ser utilizadas em outras áreas que não a cultura (Greffe, 2016). O elemento fundamental para considerar um produto criativo é que ele seja novo, pelo menos para a pessoa que o produz. Além disso, uma realização criativa deve ser intencional. Em discussões sobre criatividade em um contexto industrial, pode-se fazer uma distinção entre criatividade e inovação. A criatividade resulta em algo novo e a inovação é uma ideia nova trazida ao mercado na forma de um novo produto. Assim, uma inovação é o resultado do processo criativo somado a fatores necessários para levar uma ideia de maneira bem-sucedida ao mercado (Weisberg, 2010). A atenção ao setor deve-se pela possibilidade única de transformar ideias em produtos, processos ou serviços, impactando diretamente o consumidor e a sociedade (Almeida & Teixeira, 2016). Essa geração de valor é fruto da maior interação entre os setores e das novas interpretações conceituais referentes à EC que incorporaram aspectos intangíveis à geração de valor e evidenciam o valor do conhecimento e da criação de redes e fluxos econômicos criativos e inclusivos (Pacheco & Benini, 2015). Uma possível barreira para alcançar uma economia genuinamente criativa pode vir das próprias indústrias criativas, pois, são, muitas vezes, baseadas em uma noção predominantemente individualista de criatividade. Nesse contexto, seria preciso requalificar a EC de forma que seja possível uma conceitualização social mais forte de criatividade. A criatividade social seria introduzida como uma forma de entender como a interação além das fronteiras (incluindo aquelas das indústrias criativas) permite, motiva e restringe a reprodução e/ou a transformação de valores sociais e a realização do potencial criativo dos seres humanos. A criatividade social aborda a relação entre criatividade e economia por meio do foco na natureza coletiva e relacional da prática criativa, em que o pensamento divergente, transdisciplinaridade, copropriedade, produção de conhecimento, colaboração, diálogo e reflexividade são todos elementos importantes (Wilson, 2010). Em vez de pensar nas indústrias criativas como um subconjunto econômico de empresas inovadoras que impulsionam o crescimento da economia como um todo, a criatividade pode ser considerada como um elemento do sistema inovador de toda a economia, não apenas como um bem final limitado, mas como um bem intermediário geral. O valor econômico da criatividade como setor parece pequeno, mas sua contribuição para a coordenação de novas ideias e tecnologias e, portanto, para o processo de mudança, é substancial (Greffe, 2016). Constantemente, é preciso perceber oportunidades no ramo de atuação para que, dessa forma, sejam combinados os conhecimentos e as experiências adquiridos para que repercutam nas ações e dinâmicas do mercado (Almeida & Teixeira, 2016). Para que as organizações relacionadas à EC possam crescer, deve-se ter uma combinação entre as diversas formas de inovação, incluindo seus diversos stakeholders (Garcia, 2016). Se, por um lado, essa economia traz perspectivas bastante interessantes, tendo em vista o impulso ao crescimento socioeconômico; por outro, há alguns receios em razão da possibilidade de esses ativos criativos se tornarem produtos de bens e serviços puramente comercializáveis e mercantilizados (Guilherme, 2017). O potencial da EC pode ser observado diante do cenário de crise mundial ocasionada pela COVID-19, que ganhou destaque e se tornou visível sob a perspectiva do governo e da população (Comunian & England, 2020). Apesar de os trabalhos criativos e culturais terem sido evidenciados pela pandemia, passam, muitas vezes, como invisíveis aos olhos daqueles que formulam as políticas para o setor. Dessa forma, a pandemia colocou diante das pautas governamentais a preocupação dos impactos causados nestes trabalhos, considerando que podem ter um efeito prolongado e inviabilizar a sobrevivência de organizações e stakeholders que dependem do setor (Comunian & England, 2020). Considerando o cenário pandêmico, houve discussões sobre o aumento do ingresso nas indústrias criativas como forma de sobrevivência (Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas [Sebrae], 2021). Um maior número de empreendedores movidos por necessidade, em um país ainda em desenvolvimento, pode ser uma alternativa ao desemprego, fruto de estagnação econômica, e uma contribuição muito limitada para o dinamismo da economia (Barros & Pereira, 2008). De outro modo, o empreendedorismo pode ter diversas intenções e múltiplas motivações e não apenas necessidade ou oportunidade, já que o ser humano é movido por motivos intrínsecos e extrínsecos. O talento, a atitude de arriscar-se e os fatores pessoais são motivações que influenciam o indivíduo a tornar-se ou não empreendedor. Nesse contexto, estão incluídos também a personalidade, o background familiar, o suporte institucional, autonomia, liberdade, realização, ampliação e/ou complementação de renda e tempo com a família (Vale, Corrêa, & Reis, 2014). Teoria dos stakeholders Considerando a crescente comercialização dos produtos e serviços de alto valor intangível agregado, a EC tornou-se pauta das discussões de muitos países no que tange à oportunidade de gerar renda, emprego e inclusão social e econômica. Porém, muitas vezes, o desenvolvimento dessa economia ocorre de forma desgovernada e descentralizada, sem incentivo e apoio que fomentem ações coletivas e colaborativas das diversas partes interessadas nesse sistema (Flew & Cunningham, 2010). Diante disso, a teoria dos stakeholders torna-se essencial para compreender a complexidade de interesses envolvidos nessa economia. Nas últimas décadas, a abordagem dos stakeholders tem sido fundamental para elucidar o papel da empresa e sua responsabilidade com os demais envolvidos direta ou indiretamente em suas atividades (Barakat, Boaventura, & Gabriel, no prelo). Coordenar os interesses de diversos stakeholders passou a ser visto como objetivo ideal para beneficiar tanto as empresas quanto a sociedade de forma mais ampla e sustentável (Laplume, Sonpar, & Litz, 2008). Ao reforçar a necessidade de gerenciar os relacionamentos com pessoas ou grupos, a teoria dos stakeholders tornou-se uma abordagem inovadora para organizações preocupadas em gerar valor em ambientes cada vez mais dinâmicos e complexos (Barakat & Wada, 2021), como no contexto atual caracterizado pelos desafios trazidos pela pandemia da COVID-19. O conceito de stakeholder começou a ser formado em meados dos anos 1980 e pode ser definido como “[...] grupos ou indivíduos que influenciam ou são influenciados pelo alcance dos objetivos de uma organização” (Freeman, 1984, p. 25). O termo stakeholder inclui partes interessadas dos mais diversos tipos, tais como funcionários, fornecedores, clientes e comunidade local, todas com forte posição ou influência nas atividades da empresa (Stocker et al., 2019). Essa teoria trouxe a perspectiva de que a abordagem participativa e a construção de relacionamentos de longo prazo baseados em princípios de confiança e reciprocidade resultam na melhoria dos resultados organizacionais (Harrison & Wicks, 2013). A análise dos stakeholders permite identificar quais relações são importantes para o desempenho social e financeiro da empresa e para a criação e distribuição de valor (Laplume et al., 2008). Os stakeholders têm um papel cada vez mais importante na sobrevivência e prosperidade das empresas da EC, uma vez que o gerenciamento e engajamento deles pode levar a uma maior geração de ideias, trocas de conhecimento e inovação. Existem interesses específicos que são relacionados diretamente às decisões estruturais e de gestão (Langrafe, Barakat, Stocker, & Boaventura, 2020); essas relações, portanto, não são estabelecidas de forma definitiva, mas se adaptam às constantes mudanças no ambiente (Laplume et al., 2008). Diante disso, pode-se entender que empresas que fazem uma boa gestão de seus stakeholders podem criar mais valor do que aquelas que procuram suprir apenas os interesses dos acionistas (Freeman, 1984). Os stakeholders possuem demandas e interesses diversos que devem ser considerados na gestão das empresas da EC. Práticas como diálogo frequente e transparente geram valor, pois alinham as expectativas e os objetivos dos stakeholders e possibilitam uma melhor gestão de recursos e enfrentamento de crises (Langrafe et al., 2020). Uma boa comunicação torna-se, portanto, uma ferramenta importante no processo de engajamento de indivíduos ou grupos que fornecem informações e ideias importantes para geração de oportunidade e solução de problemas (Harrison & Wicks, 2013). De forma geral, as empresas não respondem individualmente aos interesses de seus stakeholders, mas sim às influências simultâneas que ocorrem no sistema de criação de valor liderado pela empresa (Tantalo & Priem, 2016). A identificação e análise dessas influências são necessárias ao desenvolvimento de capacidades e recursos, tendo como base conhecimentos sobre as interconexões existentes entre os relacionamentos organizacionais (Stocker et al., 2019). Portanto a criação de valor na teoria dos stakeholders é embasada em interesses comuns entre as partes relacionadas (Freeman, Phillips, & Sisodia, 2020). Ao assumir a existência de diversas interconexões nos relacionamentos, a teoria dos stakeholders salienta a necessidade de aumentar o valor de cada grupo de stakeholder sem que haja diminuição de valor de um para outro, ou seja, evitando situações de trade-off (Tantalo & Priem, 2016). Desse modo, buscar alternativas para que os níveis de confiança gerem uma gestão colaborativa e respeitar as necessidades do todo tornam-se essenciais (Freeman et al., 2020). Portanto as empresas precisam buscar soluções inovadoras e inclusivas para geração de valor compartilhado, especialmente em situações de crise e escassez de recursos. Nesse contexto, o engajamento torna-se uma importante ferramenta de gestão de stakeholders (Langrafe et al., 2020), visto que engloba um conjunto de ações que as organizações desenvolvem para integrá-los de maneira ativa em suas tarefas (Greenwood, 2007), transmitindo à empresa e aos seus stakeholders a responsabilidade coletiva de interação para geração e distribuição de valor. As abordagens de compromisso que estabelecem uma boa comunicação, um diálogo inteligente, uma consulta e parceria assertivas aumentam a cooperação nesses relacionamentos (Stocker, Arruda, Mascena, & Boaventura, 2020). Friedman e Miles (2006) identificaram doze níveis de engajamento, os quais evidenciam que o relacionamento entre a empresa e seus stakeholders pode ser construído e moldado de acordo com as necessidades dos stakeholders e as estratégias da empresa. No Quadro 1 são descritos os possíveis níveis de engajamento de stakeholders para o alcance dos objetivos da organização e a criação de valor. Quanto maior o nível de engajamento, maior a participação do stakeholder na tomada de decisão e nas ações da empresa. Quadro 1 Escala de engajamento de stakeholders Fonte: Adaptado de Friedman e Miles (2006). O Quadro 1 mostra uma escala de engajamento em que as complexidades do sistema de relacionamentos tangem os interesses e as expectativas das relações e cuja mensuração e construção dependem dos níveis de comunicação, participação e envolvimento dos diversos stakeholders (Friedman & Miles, 2006). A análise do nível de engajamento de stakeholders torna-se importante, pois envolve muitas áreas da atividade organizacional e pode assumir várias formas e perspectivas (Stocker et al., 2020). Destaca-se que, em momentos de crise, o engajamento dos stakeholders é imprescindível, uma vez que estes possuem os recursos necessários para a organização manter-se no mercado. MÉTODO DE PESQUISA Coleta de dados A coleta de dados foi realizada por meio de entrevistas semiestruturadas com treze gestores de dez empresas da EC. A escolha das empresas foi feita de acordo com os seguintes critérios: (I) estar inserida em uma das atividades da indústria criativa: publicidade, arquitetura, mercado de arte e antiguidades, artesanato, design, moda, cinema, programação de software, música, artes cênicas, editoração, televisão e rádio (Department of Culture, Media and Sport [DCMS], 1998) e (ii) ser uma empresa nova (até três anos) e de pequeno porte, uma vez que esse tipo de empresa representa a maioria das empresas desse setor (Jeffcutt & Pratt, 2002). Por meio dessa escolha, possibilita-se a comparabilidade entre essas empresas. Foram contatadas doze empresas, dentre as, quais duas não responderam ao convite. O Quadro 2 mostra o perfil das empresas e dos entrevistados. Quadro 2 Perfil das empresas entrevistadas Fonte: Elaborado pelas autoras. Para a melhor condução da pesquisa com as empresas, foi definido um roteiro de perguntas previamente direcionadas, com base na fundamentação teórica (Apêndice A). A comparação dos dados facilitou a compreensão dos resultados, tornando possível obter informações mais concretas conforme as percepções dos entrevistados e os objetivos estabelecidos para a pesquisa. O roteiro semiestruturado garantiu aderência a algumas questões fundamentais extraídas da revisão da literatura e permitiu descobertas originais por meio do discurso dos informantes. As entrevistas ocorreram entre 13 e 21 de abril de 2021, por telefone ou videochamada, e foram posteriormente gravadas e transcritas. Análise dos dados O conteúdo das entrevistas foi analisado com base no objetivo da pesquisa e nas lentes conceituais adotadas pelo estudo que serviram como guia para a priorização dos dados (Miles & Huberman, 1994). As lentes conceituais referem-se aos conceitos centrais da literatura sobre criatividade, economia criativa e engajamento de stakeholders. Sob essas lentes, foi feita uma análise de conteúdo por meio de codificação e categorização. Os códigos diretamente relacionados ao objetivo da pesquisa emergiram indutivamente das evidências empíricas e, em seguida, foram combinados em dimensões de análise de acordo com similaridades e diferenças, por meio de um processo iterativo que permitiu visitar e revisitar os dados, conectá-los com novos insights e desenvolver significado (Miles & Huberman, 1994). Para aumentar a validade das dimensões de análise criadas, duas das pesquisadoras discutiram suas classificações e, quando necessário, reformularam-nas. Após esse processo, as seguintes dimensões foram definidas: (i) motivadores para a criação das empresas; (ii) entendimento das empresas sobre a EC; (iii) desafios trazidos pela crise da COVID-19; e (iv) estratégias de engajamento de stakeholders adotadas pelas empresas. Para apresentar os resultados, trechos ilustrativos de depoimentos foram selecionados e analisados à luz da teoria em questão. Para a dimensão de análise “estratégias de engajamento de stakeholders”, foi utilizada como referência a escala de engajamento de Friedman e Miles (2006), de forma que o engajamento das empresas com os grupos de stakeholders identificados foi classificado conforme a proximidade dos relatos com as descrições dos níveis da escala. DISCUSSÃO DOS RESULTADOS Motivadores para a criação das empresas no setor de EC Uma vez que as atividades do setor da EC são aquelas em que a criatividade permite a geração de valor econômico e social, a entrada de novos empreendedores viabiliza-se pela desmaterialização da economia, a ênfase na produção de intangíveis e no consumo de valor simbólico (Serra & Fernandez, 2014). Isso torna-se ainda mais evidente em momentos de crise, em que há uma diminuição na oferta de empregos formais. Segundo dados do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE, 2021), durante a pandemia, em um ano houve redução de 6,6 milhões de postos de trabalho no país, a categoria dos trabalhadores por “conta própria” teve um acréscimo de 565 mil em três meses. Portanto a primeira categoria analítica definida diz respeito a como as empresas entraram no setor. Alguns entrevistados descreveram que seu surgimento estava relacionado à necessidade de empreender e de utilizar a sua criatividade para conseguir um espaço no mercado. Tudo começou por uma necessidade. Estava em outro setor e queria uma renda extra; a empresa nasceu no caos da pandemia e entre conversas vi uma oportunidade através do meu lado mais criativo (Gestor da empresa F). Começamos na pandemia por falta de emprego; era um sonho ter uma empresa própria (Gestora da empresa B). Outros entrevistados relataram que a oportunidade para a criação da empresa foi gerada por influência da família ou durante os estudos, que possibilitaram e serviram como principais motivadores para algumas dessas empresas saírem do papel. As atividades da EC são oriundas de novos modelos de negócios que abrangem novas formas de prestação de serviços e novos produtos caracterizados por serem únicos e pessoais (Ferreira, Lima, & Lins, 2019). Eu sempre soube fazer trabalhos manuais. Aprendi a fazer artesanato e meus parentes tinham lojas, o que me motivou a empreender e criar um negócio que fosse meu (Gestor da empresa A). Estávamos na faculdade; tudo começou como um projeto de estudo e foi tomando proporções cada vez maiores. A gente acabou utilizando nossas matérias de estudo para estruturar a empresa e recebemos a oportunidade de atuar definitivamente no mercado (Gestores da empresa C). A empresa surgiu no meio acadêmico, por meio do meu TCC [trabalho de conclusão de curso] da faculdade (Gestor da empresa I). Caracterizada por maior flexibilidade e maior evidenciação da criatividade, a cultura de EC diverge de estilos organizacionais mais tradicionais (Santos & Rocha, 2020). Entendendo esse fator, foi possível descobrir não apenas a necessidade de empreender, mas também novas oportunidades trazidas pelo cenário atual, caracterizado pela pandemia da COVID-19, e de desenvolvimento de novas ideias para o modelo de negócios dessas empresas. Tínhamos dificuldade de encontrar material para fazer nossos trabalhos de artesanato; a maioria dos produtos era importada e com difícil acesso. Então, decidimos criar algo para sanar nossa necessidade e ajudar os outros artistas (Gestor da empresa G). Entre as empresas analisadas, quatro foram criadas durante a pandemia. Os gestores responsáveis afirmaram que novas oportunidades surgiram devido ao crescimento do consumo digital, uma vez que, com o isolamento, houve um aumento do tráfego on-line. Ferreira et al. (2019) explicam que a internet é um dos facilitadores da economia criativa, pois é responsável pela transformação no processo de produção, difusão mais rápida dos produtos e serviços, e transformação nas relações com fornecedores, consumidores e concorrentes. Como as pessoas estão com muito mais tempo disponível, os consumidores procuram novas “coisas para fazer”. Isso ajudou nossa empresa a crescer pois nosso produto visa o autocuidado e essa necessidade (Gestor da empresa G). Não tive outra realidade, sem a pandemia, inclusive tenho muita curiosidade para saber como será a loja quanto tudo isso passar (Gestora da empresa E). Portanto, independente da forma de surgimento, todas as empresas estudadas vislumbraram a oportunidade de criar valor por meio de ideias, conhecimentos e, até mesmo, problemas que os gestores encontraram durante suas atividades de trabalho. Em um momento em que as empresas e suas estratégias estavam sendo reorganizadas, a economia criativa apresentou um potencial para criação de novos negócios e enfrentamento da crise da COVID-19. Entendimento das empresas sobre a EC Compreender a EC como um setor que rearticula cultura, economia e sociedade em uma esfera que se configura mundialmente como potencial desenvolvedora das relações socioculturais, acelerando, assim, o crescimento, a expansão e a diversificação de uma nação, abre espaço para novas discussões que contribuirão para um mercado que se reinventa por intermédio da criatividade e do conhecimento humano (Marchi, 2014, Petry, Uchôa, Mendonça, Magalhães, & Benchimol, 2020). Assim, a pesquisa teve como segunda categoria analítica, dada a falta de consenso sobre a conceituação de EC, a forma de apropriação do termo pelos gestores das organizações pesquisadas, ou seja, se de alguma forma eles já tinham tido alguma referência sobre o termo, como entendem esse conceito e qual sua respectiva visão sobre o setor e o empreendedorismo no contexto da EC. É a primeira vez que a gente escuta o termo “EC”; nós sempre nos consideramos como empreendedores que atuam visando à sustentabilidade e à criatividade (Gestoras da empresa B). Eu tive a base 100% (da EC) na faculdade [...] tínhamos o viés da sustentabilidade, EC e consumo consciente; tudo foi uma consequência do que estava vivendo (Gestora da empresa I). Com base nos relatos coletados, identificou-se que algumas organizações desconhecem o conceito do termo e, portanto, acabam por não o reconhecer em sua respectiva atuação, devido às peculiaridades do setor. Assim, entende-se que há uma narrativa a ser trabalhada e que se pode incitar uma nova discussão sobre as diferenças entre empreendedorismo de forma mais ampla e o empreendedorismo dentro da EC, conforme menções abaixo. Eu nunca pesquisei muito sobre o assunto (setor criativo), mas sempre acreditei no potencial [...] minha mãe tinha uma loja no mesmo ramo, e sempre vi que ela gerava sucesso (Gestora da empresa A). Acho que não sei sobre esse setor; me veio à cabeça o pessoal que trabalha com marketing de conteúdo, mas não sei se é sobre isso. Não estudei sobre o termo “EC”, então não conheço mesmo (Gestora da empresa E). Alguns entrevistados relataram que consideram suas organizações parte desse setor, todavia, compreendem que fazem parte apenas de um núcleo que representa essa economia, ainda que não na sua totalidade, já que ela abarca muitas outras áreas e tais organizações pesquisadas atendem demandas mais específicas. Como o setor da EC considera grandes áreas que são subdivididas em outras, o resultado já era esperado e, conforme explica Greffe (2016), a contribuição da criatividade pode parecer pequena, porém, é um importante elemento do sistema inovador de toda a economia. Nós conhecemos a EC, tivemos uma base na faculdade e temos isso no nosso DNA [...] Hoje, nós consideramos no setor de forma mais nichada (Gestoras da empresa C). Além da falta de conhecimento sobre o próprio conceito de EC, Jeffcutt e Pratt (2002) explicam que há uma falta de conhecimento mais estratégico sobre relacionamentos e redes que permitem e sustentam o processo criativo. Esses relacionamentos ocorrem entre os diversos stakeholders que contribuem para o processo criativo e são evidenciados em projetos, organizações e comunidades. Desafios trazidos pela crise da COVID-19 Outro fator relevante para a presente pesquisa foi entender os desafios da crise, ocasionada pela pandemia da COVID-19, pois esse novo cenário influenciou a estratégia das empresas e a relação destas com seus stakeholders, suscitando tanto ameaças quanto novas oportunidades. Os gestores das empresas comentaram como a pandemia afetou o mercado e as suas atividades. A pandemia afetou bastante; teve um crescimento do mercado porque com a pandemia os negócios migraram para o digital e houve um aumento de procura, mas, ao mesmo tempo, tivemos uma crise dentro da agência, pois alguns clientes faliram durante a pandemia, então teve esses dois lados da moeda (Gestora da empresa C). Conseguimos realizar muitos dos processos internamente, devido à pandemia já terceirizamos alguns processos como o marketing e a logística, mas hoje conseguimos cuidar de uma boa parte do processo (Gestoras da empresa B). As mídias sociais também têm grande influência nesse setor, pois podem ser um ambiente favorável no qual bloqueios são superados e ideias e conhecimento podem ser divulgados e compartilhados, oferecendo condições para a produção coletiva de conteúdo ou individual (Nicolaci-da-Costa, 2011). As empresas entendem que as mídias sociais tornaram-se uma vitrine para seus produtos e serviços. Esse novo momento desencadeou novos aprendizados para elas, pois conseguiram posicionar seu trabalho apresentando a qualidade e a exclusividade de seus produtos e serviços, gerando maior valor para aqueles. Devido à grande migração para o ambiente on-line atualmente, os gestores encontram uma ampliação de relacionamentos com stakeholders como clientes e fornecedores. Aprendemos a valorizar nosso trabalho, corríamos atrás de clientes [...] a gente “pagava para trabalhar”, nós [as gestoras] conversamos, e entendemos que conseguimos valorizar nosso trabalho através da nossa autoridade para prestar nosso serviço (Gestora da empresa H). Estou tentando conquistar meu espaço, para que os clientes reconheçam que meu produto é bom, de qualidade e bonito (Gestora da empresa A). Considerando a necessidade de as empresas se manterem competitivas no mercado, foi possível observar uma variedade de ações que contribuem para a geração de valor diante da pandemia da COVID-19. Com o distanciamento social, os gestores comentaram sobre os desafios dessa nova realidade. Participei de feiras presenciais, e as vendas eram absurdas... a pessoa está vendo o produto, ela consegue uma amostra ou sentir, é diferente; na internet enfrentamos esse desafio de ter várias (empresas) disponíveis (Gestora da empresa I). Portanto, as empresas do setor criativo procuraram diferenciais para conseguir destacar-se no mercado diante da crise. Observou-se que algumas delas investiram na diferenciação por meio tanto da exclusividade de seus produtos, quanto de serviços prestados aos clientes. A diferenciação da empresa foi ver o novo diferencial e mostrar nossa qualidade; comparamos com o mercado local, vimos essa “brecha” e o que nos destaca é o cuidado com o cliente (Gestora da empresa B). Vi que o meu produto físico (as canecas com minhas ilustrações digitais) abriu portas para meus projetos digitais (Gestora da empresa J). As entrevistas mostraram que as mídias sociais tornaram-se fundamentais para o setor diante da crise, principalmente na interação com os consumidores, considerando que o setor tem uma relevante presença on-line. As empresas usam essas ferramentas para fazer a gestão de seus stakeholders ao elaborar estratégias competitivas por meio do desenvolvimento de relacionamentos com grupos e indivíduos que influenciam e são influenciados pela empresa. Temos uma conexão com as redes sociais. Acredito que elas se tornaram um corredor onde encontramos com as pessoas, (a mídia) foi a maneira que eu encontrei de mostrar meu trabalho (Gestora empresa D). Claramente existe uma organização nas diversas redes e relacionamentos, mesmo que nem sempre seja gerenciada em termos convencionais. Um dos principais desafios para pesquisadores, gestores e formuladores de políticas públicas é, portanto, entender melhor essas dinâmicas para que ações efetivas possam ser tomadas (Jeffcutt & Pratt, 2002). Estratégias de engajamento de stakeholders Para compreender a dinâmica da economia criativa, é preciso considerar os principais atores sociais envolvidos, os quais estão inseridos em redes de relacionamentos que são socialmente construídas e culturalmente definidas e, portanto, influenciadas por aspectos como reciprocidade, confiança e cooperação (Kong, 2005). Nesse cenário, surge a importância da gestão e engajamento dos stakeholders, na medida em que permitem a troca de informações sobre os desejos e necessidades desses grupos e motivam o relacionamento entre eles. Uma gestão colaborativa e que considera as necessidades de todos os envolvidos é essencial no processo de criação de valor (Freeman et al., 2020). Seguindo essa lógica, os entrevistados reconhecem que investir nos relacionamentos com os stakeholders pode ser uma forma eficiente de enfrentamento da pandemia. Em tudo (os stakeholders) são importantes; eles são inevitáveis (Gestora da empresa F). Trabalhamos com empresas que queremos ver crescer, ajudamos ela, e ver uma empresa que acreditamos fazendo a diferença é o nosso diferencial (Gestor da empresa C). A análise de como é feito o engajamento dos principais stakeholders das empresas do setor da EC, ou seja, como é o processo de consulta, comunicação, diálogo e troca (Greenwood, 2007; Stocker et al., 2020) foi fundamental para entender quais são os melhores métodos e estratégias para atuar em um mercado competitivo em um cenário de crise. Observou-se que diferentes grupos de stakeholders possuem diferentes níveis de engajamento na escala criada por Friedman e Miles (2006). As empresas têm um forte contato com os consumidores finais devido à facilidade de interação gerada pelas mídias sociais. O consumidor final foi classificado na escala de engajamento dentro dos níveis 8 e 9, ou seja, caracterizado por alto envolvimento e colaboração, com troca de informações, sugestões e feedbacks sobre os produtos e serviços, além de recomendações para outros consumidores e interações com os conteúdos que essas empresas disponibilizam no ambiente on-line. Os níveis de diálogo e influência foram percebidos em todas as empresas entrevistadas. Meus clientes são tudo. A loja é, por enquanto, é cem por cento no Instagram, então me comunico muito pela rede social e pelo WhatsApp da loja. Tenho bastante interação com meus clientes, principalmente nos stories (Gestão da empresa E). Outro grupo de stakeholders importante para o setor são os fornecedores, desde fornecedores de insumos a colaboradores pontuais e independentes. Os gestores comentaram que, devido à pandemia, as interações com esses stakeholders são realizadas conforme a necessidade. Em consequência das limitações de disponibilidade de insumos geradas pela pandemia, a maioria das empresas opta por ter mais de um fornecedor e barganha por melhores condições. Em alguns casos, as empresas não apresentam fornecedores fixos e ficam reféns de novas propostas (dos fornecedores) para produção do seu produto e/ou serviço. Sendo assim, esse engajamento pode ser considerado dentro dos níveis de 6 a 7, ou seja, níveis de participação decididos pela empresa e transações baseadas em negociações. Não temos fornecedores fixos; tentamos negociar os melhores materiais e melhores preços. Recentemente contratamos uma empresa de marketing digital [para melhorar a divulgação da marca da empresa] (Gestor da empresa C). Um grupo importante de stakeholders identificado nas entrevistas foram os influenciadores digitais, na medida em que surgiram como uma nova oportunidade de publicidade e divulgação de conteúdo. Esse grupo de stakeholder pode ser classificado na escala de engajamento com nível 10, pois é caracterizado por parcerias em que o stakeholder tem poder de decisão conjunta em situações e projetos específicos. A nossa rede de pessoas que a gente conhece [amigos] são influenciadoras no Instagram; isso ajudou bastante [...] desde o início a gente já teve um desenvolvimento bem grande, o posicionamento [da marca] a gente conseguiu evoluir muito [...] nós aprendemos na “marra”, a gente aprendeu bastante sobre os influenciadores digitais. Eles são as novas oportunidades de publicidades (Gestor da empresa B). Entre a gestão e sua equipe existe uma constante troca de informações que permite uma melhor comunicação interna. O contato dentro da própria empresa é recorrente, apresentando um envolvimento ativo que é classificado na escala de engajamento dentro dos níveis 9 e 10, visando às estratégias e aos interesses organizacionais, incluindo, também, o empoderamento desses stakeholders. Dessa forma, as empresas conseguem gerir e identificar problemas de forma mais rápida, além de conseguir conquistar um fluxo mais assertivo para suas decisões. Visando à competitividade, entende-se que uma comunicação transparente tornou-se uma dimensão importante para o processo de engajamento. Entre nossa gestão temos reuniões uma vez por semana para fazer o levantamento geral (Gestão da empresa B). Tivemos algumas pessoas que passaram pela agência e as decisões são conversadas [com a gestão] para entrar em um consenso (Gestão da empresa H). Evidenciou-se, durante as entrevistas, que os principais grupos de stakeholders para essas empresas do setor da EC são os consumidores finais, a equipe de gestão, os fornecedores e os influenciadores digitais. Um grupo de stakeholder que se tornou mais engajado durante a pandemia foram os influenciadores digitais, pelo potencial de divulgação nas mídias sociais por meio de parcerias nas quais as decisões são tomadas em conjunto. O grupo de fornecedores de insumos foi identificado como menos engajado, uma vez que os relacionamentos com esses stakeholders ainda são, muitas vezes, baseados em poder de barganha. A Figura 1 mostra os principais stakeholders identificados, as características do engajamento com esses grupos e suas posições na escala de engajamento. Figura 1 Classificação dos principais stakeholders na escala de engajamento Fonte: Elaborada pelas autoras. Usando como base a teoria dos stakeholders, o engajamento de grupos de stakeholders durante a crise da COVID-19 mostrou-se como uma oportunidade para aprofundar a compreensão mútua sobre assuntos complexos, explorar e integrar ideias e garantir a disponibilidade de recursos para atingir objetivos comuns. Além disso, a participação e o envolvimento dos stakeholders possibilitaram a confiança entre todos os envolvidos e a redução de conflitos (Harrison & Wicks, 2013), aspectos fundamentais em momentos de crise e ainda mais salientes em empresas da EC, que são caracterizadas pela necessidade de colaboração, flexibilidade e adaptação (Kong, 2005). CONSIDERAÇÕES FINAIS O objetivo do presente trabalho foi analisar como as empresas da EC estão gerindo e engajando seus stakeholders diante da crise provocada pela pandemia da COVID-19. O trabalho mostrou que a EC tem um grande potencial transformador, uma vez que existem inúmeras atividades do setor que permitem a ampliação de diversas outras atividades e que podem acarretar um crescimento na geração de emprego e renda (White et al. 2014). A capacidade criativa e o conhecimento humano trabalham em articulação, ou seja, atividades econômicas baseadas no conhecimento, associadas às questões micro e macro para o crescimento da economia como um todo, exigem das empresas ações inovadoras e colaborativas (Guilherme, 2017). Os resultados demonstraram que muitas empresas surgiram ou encontraram novas oportunidades no contexto da pandemia. Muitos empregos formais foram perdidos nesse período (IBGE, 2021); em contraposição, a internet e as mídias sociais surgiram como uma oportunidade de expor produtos e serviços que possuem como base a criatividade e a propriedade intelectual - (Nicolaci-daCosta, 2011). Apesar de muitos entrevistados não conhecerem as definições formais para o termo EC, todos entendem a importância da criatividade e do talento como recursos para geração de renda e enxergam a primeira como um processo que requer conhecimento e relacionamentos para conectar ideias e pessoas (Jeffcutt & Pratt, 2002). Apesar disso, os resultados também mostraram que são necessárias mais ações por parte das empresas visando a um maior engajamento de seus stakeholders. Durante a pesquisa, observou-se que a comunicação com fornecedores pode ser trabalhada de maneira mais consistente e eficiente, promovendo maior nível de envolvimento e, consequentemente, uma ascensão na escala de engajamento de stakeholders. Friedman e Miles (2006) afirmam que o relacionamento entre a empresa e seus stakeholders é algo moldável e que pode ser construído e aperfeiçoado de acordo com as necessidades e objetivos de todos os envolvidos. A pesquisa mostrou que as mídias sociais e os canais on-line de comunicação foram ferramentas importantes utilizadas pelos gestores, na medida em que facilitaram e promoveram essas relações. O ambiente digital tornou-se um local favorável para melhorar as condições que antes desfavoreciam as empresas com poucos recursos financeiros para a divulgação de seus produtos e serviços. A internet torna-os visíveis para o público e possibilita a realização de novas interações e transações comerciais. Observou-se, no âmbito de empresas do setor, um maior engajamento com os clientes durante a pandemia por meio da influência das mídias sociais, uma vez que essas ferramentas tornaram-se mais frequentes no cotidiano dos stakeholders. Durante a pandemia, novos cenários foram criados para o setor. Notou-se a necessidade de empreender para superar a crise instaurada (Sebrae, 2021), ainda que esses empreendedores geralmente tivessem pouca experiência e conhecimento no ramo empresarial. O engajamento dos stakeholders tornou-se fundamental para sustentar empresas do setor criativo. A troca de informações, se realizada de forma coerente e consistente com os vários níveis de engajamento, gera um fluxo mais assertivo entre a empresa e o stakeholder. O presente trabalho demonstrou a importância dessas relações e como a escala de Friedman e Miles (2006) pode auxiliar nos estudos sobre o engajamento das empresas de EC. O engajamento orientado para colaboração com stakeholders pode levar ao aprendizado, à inovação e às mudanças organizacionais, aspectos importantes para o enfrentamento da crise da COVID-19. Apesar de suas contribuições, a presente pesquisa apresenta algumas limitações. A primeira refere-se à amostra, que, por não ser probabilística, impossibilita que os resultados sejam generalizados. Ressalta-se, contudo, que os achados podem fornecer insights para pesquisadores, gestores e formuladores de políticas públicas sobre as dinâmicas das redes e relacionamentos existentes em empresas da EC que nem sempre são gerenciados de forma convencional (Jeffcutt & Pratt, 2002). Outra limitação foi o aprofundamento do debate acerca das características peculiares à EC, visto que muitas empresas não conhecem o setor pelo “termo”, mas ainda assim fazem parte dele. Sugere-se que pesquisas futuras aumentem a representatividade da amostra, incluindo empresas de diferentes portes e atuação, para que possam complementar os achados desta pesquisa. Essa investigação é importante, na medida em que o engajamento de stakeholders pode ser diferente em empresas maiores ou, ainda, em empresas que atuam em outros segmentos da EC. Outra sugestão de pesquisa é explorar o engajamento sob o ponto de vista dos stakeholders, por meio de entrevistas com investidores, consumidores e fornecedores, para possibilitar a comparação entre a percepção desses stakeholders e a percepção dos gestores. Acredita-se que esta pesquisa possa contribuir para o estímulo de novos estudos e novas ações empresariais e governamentais relacionadas à EC, favorecendo o conhecimento, o desenvolvimento científico e o desenvolvimento de empresas criativas e sustentáveis. AGRADECIMENTOS A autora Natalia Luiz dos Santos recebeu uma bolsa de Iniciação Científica da Universidade Anhembi Morumbi (UAM) na modalidade PIBIC/AM para a realização desta pesquisa. REFERÊNCIAS Almeida, A. S., & Teixeira, R. M. (2016). A criação de negócios de micro e pequeno porte da economia criativa. Revista Eletrônica de Ciência Administrativa, 15(2), 74-89. Almeida A. S. Teixeira R. M 2016 A criação de negócios de micro e pequeno porte da economia criativa Revista Eletrônica de Ciência Administrativa 15 2 74 89 Barakat, S. R., Boaventura, J. M. G., & Gabriel, M. L. D. S. (no prelo). Organizational capabilities and value creation for stakeholders: evidence from publicly traded companies. Management Decision. 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Como eles implicam na conquista de seus objetivos? ) O que você sabe sobre o setor da economia criativa? ) Quais são as pessoas envolvidas na gestão e tomada de decisão da empresa? ) Como é a comunicação com os funcionários, fornecedores e clientes? A comunicação tem uma frequência estabelecida? A troca de informações é recorrente? ) Quando você identifica a necessidade de novas ideias, você consulta a opinião de outras pessoas? Caso sim, quem? ) Como você acredita que a pandemia afetou o setor em que você atua? ) Qual foi a primeira estratégia de enfrentamento da pandemia que você adotou? Por quê? ) Qual foi a importância de seus stakeholders, ou seja, investidores, fornecedores, clientes, funcionários, e comunidade na manutenção da sua empresa durante a pandemia? ) Quais foram os seus parceiros para solucionar problemas encontrados durante a pandemia? Você estabeleceu colaborações? ) Com as experiências adquiridas durante a pandemia, quais lições você pretende utilizar para melhorar o engajamento dos stakeholders da sua empresa? 10.1590/1679-395120210129x Article Stakeholder engagement in creative economy companies: strategies to face the COVID-19 crisis 0000-0002-5995-1754 BARAKAT SIMONE RUCHDI 1 2 0000-0003-0569-6193 SANTOS NATALIA LUIZ DOS 1 0000-0002-8610-5326 VIGUELES MICHELLE CAÇAPAVA 1 1 Universidade Anhembi Morumbi (UAM), São Paulo - SP, Brazil 2 Fundação Escola de Comércio Álvares Penteado (FECAP), São Paulo - SP, Brazil Simone Ruchdi Barakat - Doutora e Mestre em Administração pela Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo (FEA-USP); Graduada em administração pela Escola de Administração de Empresas de São Paulo da Fundação Getulio Vargas (FGV EAESP); Professora no curso de Mestrado e Doutorado em Hospitalidade da Universidade Anhembi Morumbi (UAM) e do Mestrado Profissional em Administração da Fundação Escola de Comércio Álvares Penteado (FECAP). E-mail: [e-mail] Natalia Luiz dos Santos - Graduada em Marketing pela Universidade Anhembi Morumbi (UAM). E-mail: [e-mail] Michelle Caçapava Vigueles - Mestre em Hospitalidade pela Universidade Anhembi Morumbi (UAM); Especialista em Administração e Organização de Eventos pelo Centro Universitário Senac; Especialista em Comunicação Jornalística pela Faculdade Cásper Líbero; Graduada em Turismo (Tecnologia e Bacharelado) pela Universidade São Francisco. E-mail: [e-mail] Abstract The creative economy (CE) has great potential for socio-economic development. When strategically implemented, CE can play a prominent role in the agendas of emerging and developing countries. In addition, stakeholder engagement is an important tool to drive growth in the creative sector. Against this backdrop, this research examines the relevant points of the CE, its characteristics in the light of the stakeholder theory, and the new challenges brought by the COVID-19 crisis to understand how CE companies engage their stakeholders to face the crisis. This research has a qualitative and exploratory nature. Interviews were conducted with managers of CE companies who pointed out the importance of exchange of information between stakeholders and adaptation to constant demands as necessary practices to compete in an expanding sector. Collaboration-oriented engagement with stakeholders can lead to learning, innovation, and organizational change, important aspects of coping with the COVID-19 crisis. Keywords: Creative economy Engagement of Stakeholders Stakeholder Theory Value creation INTRODUCTION On a trajectory that combines business and ideas, the concept of a new economy emerged in the 1980s, based on the production and commercialization of so-called cultural goods and services and guided by creativity and intellectual capital (Wilson, 2010). This economy, called the creative economy (CE), encompasses dynamic sectors that invest in culture, technology, and innovation to generate opportunities for individuals, companies, and cities (White Gunasekaran, & Roy, 2014). The CE involves unique activities that culminate in a common denominator, creativity, which, through the use of intellectual property, is seen as a potential generator of jobs and wealth (Marchi, 2014). The new ways of producing and generating business present the need for collaborative processes for the development of creativity (Kubo, Costa, Cardoso, & Ribeiro, 2017). CE companies are mainly composed of independent workers and small and medium-sized companies that work in cooperation and seek to establish links with other creative individuals (Chapain & Comunian, 2010) since creativity can be considered a collective and relational practice (Wilson, 2010). An environment that encourages new ideas and engages and involves diverse stakeholders provides flexibility and adaptation and reveals opportunities for the development of the capabilities and relationships necessary for the survival of organizations (Jackson, Morgan, & Laws, 2018). The CE connects innovation, cultural diversity, sustainability, and social inclusion (White et al., 2014), making it relevant to understanding the relationship between companies and their stakeholders and how these relationships can help the growth of this sector. The CE has some peculiar characteristics, such as greater flexibility and productive agility of companies (Flew & Cunningham, 2010). Therefore, the innovation and creation processes require specific skills so that knowledge is transformed into product and service ideas that guarantee authenticity and originality (Garcia, 2016). These competencies need to be analyzed in more in-depth qualitative studies since most studies on the CE refer to quantitative reports, which often lack accurate data (Chapain & Comunian, 2010). Stakeholder theory encourages the identification of groups and individuals that can affect or be affected by the achievement of an organization’s objectives (Freeman, 1984), emphasizing that this approach enables the management to focus on balancing the interests of multiple stakeholders to create value through trust and cooperation (Barakat & Wada, 2021). In this context, the objective of the present work is to investigate how CE companies are engaging with their stakeholders in the face of the need to recognize new methods and strategies to face the COVID-19 crisis. To achieve this objective, the following categories of analysis were defined based on the empirical evidence: (i) motivators for the creation of companies; (ii) companies’ understanding of the CE; (iii) the challenges brought about by the COVID-19 crisis; and (iv) the stakeholder engagement strategies adopted by companies. This discussion proves to be relevant as the CE theme has been presented in several countries as an activity that boosts socioeconomic development (Almeida & Teixeira, 2016). However, Brazil is still making an initial effort to understand this economy, of which the cultural history in the context of the country’s development is quite complex, since it presents a relationship of discontinuity of cultural policies (Marchi, 2014). Costa and Souza-Santos (2011) state that new methodologies are needed to understand an economy that has a creative basis and, in this way, face the current challenges. Many individuals enter the creative industries out of necessity and as a way to survive in difficult times (Wilson, 2010). For these companies to be successful in the long term, it is important to understand the dynamics of the interactions between the various stakeholders involved and to promote the quality of relationship networks (Chapain & Comunian, 2010). Traditionally, the literature on the creative industries is based on an individualistic notion of creativity, disregarding the role of interaction between individuals for the realization of creative potential (Wilson, 2010). In this way, the investigation of stakeholder engagement in the context of the creative economy, in the light of stakeholder theory, can contribute both to the literature on creativity and the CE and to the managerial practices of companies in this economy when facing the COVID-19 pandemic. The first official case of this disease, caused by the new coronavirus, occurred in China in December 2019 and quickly spread around the world. In Brazil, it was officially declared by the Minister of State for Health as an international health emergency in February 2020. All sectors suffered some kind of impact and had to adapt to survive, establishing precautionary measures and hygiene and safety protocols. THEORETICAL FOUNDATION Creativity and the creative economy Although there is no single and agreed definition of the CE, it can be said that its main definition is the use of an idea that is based on creativity aimed at a product or service that brings marketable economic value (Marchi, 2014). The author John Howkins (2002) popularized the term CE by demonstrating the development of information and ideas in an economic form, that is, as a marketable activity and guided by the desire to create and imagine things. This economy uses activities based on intellectual capital as raw material to convert them into economic value (Costa & Souza-Santos, 2011), in addition to driving the evolution of individuals, communities, and countries in a sustainable and transformative way, recognizing the importance of the local culture (Wilson, 2010). The production of goods and services relies both on the scientific and technological knowledge base and on other existing creative products (Serra & Fernandez, 2014), noting that the CE is premised on an abundance of resources and not their scarcity. Thus, the creative capacity that is facilitated by human knowledge becomes infinite and allows many discoveries that favor economic and social development and growth (White et al., 2014). This economy can stimulate the generation of income and jobs, diverse exports that promote social inclusion, cultural diversity, and human development in addition to the economic, cultural, and social aspects that are connected with technology, intellectual property, and economic development (Guilherme, 2017). Creativity can be considered as a product of the ability to think in metaphorical terms, to associate elements that have been separated from each other, to search for new information, and to understand intimate thoughts. The talent for creativity can be nurtured by the hybridization of possible references in a cultural environment. Areas where there is an exchange between artistic and cultural references are conducive to cultural creativity and probably even the emergence of creative skills that can be used in spheres other than culture (Greffe, 2016). The fundamental element in considering a creative product is that it is new, at least for the person who produces it. A creative achievement must also be intentional. In discussions of creativity in an industrial context, a distinction can be made between creativity and innovation. Creativity results in something new, and innovation is a new idea brought to the market in the form of a new product. Thus, an innovation is the result of the creative process added to the factors necessary to bring an idea successfully to the market (Weisberg, 2010). Attention to the sector is necessary due to the unique possibility of transforming ideas into products, processes, or services, directly affecting the consumers and society (Almeida & Teixeira, 2016). This generation of value is the result of greater interaction between sectors and new conceptual interpretations of the CE that incorporate intangible aspects into the generation of value and provide evidence for the value of knowledge and the development of creative and inclusive networks and economic flows (Pacheco & Benini, 2015). A possible barrier to the achievement of a genuinely creative economy may come from the creative industries themselves as they are often based on a predominantly individualistic notion of creativity. In this context, it would be necessary to requalify CE so that a stronger social conceptualization of creativity is possible. Social creativity would be introduced as a way of understanding how interaction across borders (including those of the creative industries) allows, motivates, and constrains the reproduction and/or transformation of social values and the realization of human beings’ creative potential. Social creativity addresses the relationship between creativity and the economy through a focus on the collective and relational nature of creative practice, of which divergent thinking, transdisciplinarity, co-ownership, knowledge production, collaboration, dialogue, and reflexivity are all important elements (Wilson, 2010). Rather than thinking of the creative industries as an economic subset of innovative firms that drive growth in the economy as a whole, creativity can be seen as an element of the economy-wide innovative system, not just as a limited end good but as a general intermediate good. The economic value of creativity as a sector seems small, but its contribution to the coordination of new ideas and technologies, and therefore to the process of change, is substantial (Greffe, 2016). It is necessary to perceive opportunities constantly in the field of activity so that the knowledge and experiences acquired are combined and have repercussions for the actions and dynamics of the market (Almeida & Teixeira, 2016). For CE-related organizations to grow, there must be a combination of the different forms of innovation, including their various stakeholders (Garcia, 2016). If, on the one hand, this economy offers very interesting perspectives, given the boost to socioeconomic growth, on the other hand, there are some fears due to the possibility of these creative assets becoming products of purely tradable and commodified goods and services (Guilherme, 2017). The potential of CE can be seen in the context of the global crisis caused by COVID-19, which has gained prominence and become visible from the perspective of the government and the population (Comunian & England, 2020). Although creative and cultural workers have been highlighted by the pandemic, they are often invisible to those who formulate policies for the sector. In this way, the pandemic has placed on government agendas the concern about the impacts on these workers, considering that they can have a prolonged effect and threaten the survival of the organizations and stakeholders that depend on the sector (Comunian & England, 2020). Considering the pandemic scenario, there have been discussions about increasing entry into the creative industries as a way of survival (Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas [Sebrae], 2021). A greater number of entrepreneurs driven by necessity, in a still developing country, can be an alternative to unemployment, the result of economic stagnation, and can make a very limited contribution to the dynamism of the economy (Barros & Pereira, 2008). Otherwise, entrepreneurship can have different intentions and multiple motivations and not just need or opportunity since human beings are driven by intrinsic and extrinsic reasons. Talent, the attitude toward taking risks, and personal factors are motivations that influence an individual to become or not become an entrepreneur. In this context, personality, family background, institutional support, autonomy, freedom, achievement, expansion, and/or complementation of income and time with the family are also included (Vale, Corrêa, & Reis, 2014). Stakeholder theory Considering the growing commercialization of products and services with high added intangible value, the CE has become the agenda of discussions in many countries regarding the opportunity to generate income, employment, and social and economic inclusion. However, the development of this economy often occurs in an ungoverned and decentralized manner, without the incentives and support that foster collective and collaborative actions among the various stakeholders in this system (Flew & Cunningham, 2010). Therefore, the stakeholder theory becomes essential to understand the complexity of the interests involved in this economy. In recent decades, the stakeholder approach has been fundamental to elucidating the role of a company and its responsibility to others who are directly or indirectly involved in its activities (Barakat, Boaventura, & Gabriel, Forthcoming). Coordinating the interests of different stakeholders has come to be seen as an ideal objective to benefit both companies and society in a broader and more sustainable way (Laplume, Sonpar, & Litz, 2008). By reinforcing the need to manage relationships with people or groups, stakeholder theory has become an innovative approach for organizations concerned with generating value in increasingly dynamic and complex environments (Barakat & Wada, 2021), such as the current context characterized by the challenges that the COVID-19 pandemic has generated. The concept of stakeholders began to be formed in the mid-1980s and can be defined as “[...] groups or individuals that influence or are influenced by the achievement of an organization’s objectives” (Freeman, 1984, p. 25). The term stakeholder refers to all stakeholders of the most diverse types, such as employees, suppliers, customers, and the local community, who have a strong position in or influence on a company’s activities (Stocker et al., 2019). This theory introduced the perspective that the participatory approach and the construction of long-term relationships based on principles of trust and reciprocity result in the improvement of organizational results (Harrison & Wicks, 2013). Stakeholder analysis makes it possible to identify the relationships that are important for a company’s social and financial performance and for the creation and distribution of value (Laplume et al., 2008). Stakeholders play an increasingly important role in the survival and prosperity of CE companies as their management and engagement can lead to greater idea generation, knowledge exchange, and innovation. There are specific interests that are directly related to structural and management decisions (Langrafe, Barakat, Stocker, & Boaventura, 2020); these relationships are therefore not definitively established but adapt to constant changes in the environment (Laplume et al., 2008). In view of this, it can be understood that companies that manage their stakeholders well can create more value than those that seek to satisfy only the interests of shareholders (Freeman, 1984). Stakeholders have diverse demands and interests that must be considered in the management of CE companies. Practices such as frequent and transparent dialogue generate value as they align the expectations and objectives of stakeholders and enable better resource management and crisis management (Langrafe et al., 2020). Good communication therefore becomes an important tool in the process of engaging individuals or groups that provide important information and ideas for generating opportunities and solving problems (Harrison & Wicks, 2013). In general, companies respond individually not to the interests of their stakeholders but to the simultaneous influences that occur in the value creation system that they lead (Tantalo & Priem, 2016). The identification and analysis of these influences are necessary for the development of capabilities and resources, based on knowledge about the existing interconnections between organizational relationships (Stocker et al., 2019). Therefore, value creation in stakeholder theory is based on common interests among related parties (Freeman, Phillips, & Sisodia, 2020). By assuming the existence of several interconnections in relationships, stakeholder theory emphasizes the need to increase the value of each stakeholder group without decreasing value from one to the other, that is, avoiding trade-off situations (Tantalo & Priem, 2016). In this way, seeking alternatives so that trust levels generate collaborative management and respecting the needs of the whole become essential (Freeman et al., 2020). Therefore, companies need to find innovative and inclusive solutions to generate shared value, especially in situations of crisis and scarcity of resources. In this context, engagement becomes an important stakeholder management tool (Langrafe et al., 2020) as it encompasses a set of actions that organizations develop to integrate them actively into their tasks (Greenwood, 2007), transmitting to the company and its stakeholders the collective responsibility for interaction to generate and distribute value. Commitment approaches that establish good communication, intelligent dialogue, assertive consultation, and partnership enhance the cooperation in these relationships (Stocker, Arruda, Mascena, & Boaventura, 2020). Friedman and Miles (2006) identified twelve levels of engagement, which show that the relationship between a company and its stakeholders can be built and shaped according to the needs of the stakeholders and the company’s strategies. Box 1 describes the possible levels of stakeholder engagement to achieve the organization’s objectives and create value. The higher the level of engagement, the greater the participation of the stakeholders in decision making and in the company’s actions. Box 1 Stakeholder Engagement Scale Source: Adapted from Friedman and Miles (2006). Box 1 shows a scale of engagement in which the complexities of the relationship system affect the interests and expectations of relationships, the measurement and construction of which depend on the levels of communication, participation, and involvement of the various stakeholders (Friedman & Miles, 2006). The analysis of the level of stakeholder engagement becomes important as it involves many areas of organizational activity and can take various forms and perspectives (Stocker et al., 2020). It is noteworthy that, in times of crisis, stakeholders’ engagement is essential since they have the necessary resources for the organization to remain in the market. RESEARCH METHOD Data collection The data collection was carried out through semi-structured interviews with 13 managers from 10 CE companies. The choice of companies was made in accordance with the following criteria: (i) being involved in one of the activities of the creative industry: advertising, architecture, art and antiques markets, crafts, design, fashion, cinema, software programming, music, performing arts, publishing, television, and radio (Department of Culture, Media, and Sport [DCMS], 1998) and (ii) being a new (up to 3 years) and small company since this type of company represents the majority of companies in this sector (Jeffcutt & Pratt, 2002). This choice makes comparability between these companies possible. For the study, 12 companies were contacted, two of which did not respond to the invitation. Box 2shows the profile of the companies and respondents. Box 2 Profile of the companies interviewed Source: Elaborated by the authors. To conduct the research with the companies, a script of previously directed questions was defined based on the theoretical foundation (Appendix A). The comparison of data facilitated the understanding of the results, making it possible to obtain more concrete information according to the perceptions of the interviewees and the objectives established for the research. The semi-structured script ensured adherence to some fundamental questions extracted from the literature review and allowed original discoveries through the informants’ discourse. The interviews took place between April 13 and 21, 2021, by phone or video call, and were later recorded and transcribed. Data analysis The content of the interviews was analyzed based on the research objective and the conceptual lens adopted by the study, which served as a guide for data prioritization (Miles & Huberman, 1994). Conceptual lenses refer to the central concepts of the literature on creativity, the creative economy, and stakeholder engagement. Under these lenses, a content analysis was performed through coding and categorization. Codes that were directly related to the research objective emerged inductively from the empirical evidence and were then combined into analysis dimensions according to their similarities and differences through an iterative process that allowed the authors to visit and revisit the data, connecting them with new ones, gaining insights, and developing meaning (Miles & Huberman, 1994). To increase the validity of the analysis dimensions created, two of the researchers discussed their classifications and, when necessary, reformulated them. Following this process, the following dimensions had been defined: (i) motivators for the creation of companies; (ii) companies’ understanding of CE; (iii) the challenges imposed by the COVID-19 crisis; and (iv) the stakeholder engagement strategies adopted by companies. To present the results, illustrative excerpts from testimonies were selected and analyzed in the light of the theory in question. For the analysis dimension “stakeholder engagement strategies,” the engagement scale of Friedman and Miles (2006) was used as a reference so that the engagement of companies with the identified stakeholder groups was classified according to the proximity of the reports with the descriptions of the scale levels. DISCUSSION OF THE RESULTS Motivators for the creation of companies in the CE sector Since the activities of the CE sector are those in which creativity allows the generation of economic and social value, the entry of new entrepreneurs is made possible by the dematerialization of the economy, the emphasis on the production of intangibles, and the consumption of symbolic value (Serra & Fernandez, 2014). This becomes even more evident in times of crisis, when there is a decrease in the supply of formal jobs. According to data from the Brazilian Institute of Geography and Statistics (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística [IBGE], 2021), during the pandemic, in one year, there was a reduction of 6.6 million jobs in the country, and the category of “own-account” workers experienced an increase of 565,000 in 3 months. Therefore, the first analytical category defined concerns how companies entered the sector. Some interviewees described their emergence as being related to the need to engage in entrepreneurship and use their creativity to gain space in the market. It all started out of a need. I was in another sector and wanted an extra income; the company was born in the chaos of the pandemic and between conversations I saw an opportunity through my most creative side (Manager of Company F). We started in the pandemic due to lack of jobs; it was a dream to have a company of our own (Manager of Company B). Other interviewees reported that the opportunity to create the company was generated by family influence or during studies, which enabled and served as the main motivators for some of these companies to start up in business. The CE’s activities come from new business models that encompass new ways of providing services and new products characterized by being unique and personal (Ferreira, Lima, & Lins, 2019). I always knew how to do manual work. I learned to make handicrafts and my relatives had stores, which motivated me to engage in entrepreneurship and create a business that was mine (Manager of Company A). We were in college; it all started as a study project and it took on increasing proportions. We ended up using our study materials to structure the company and we received the opportunity to act definitively in the market (Managers of Company C). The company emerged in the academic environment, through my TCC [course conclusion work] from college (Manager of Company I). Characterized by greater flexibility and disclosure of creativity, the CE culture diverges from more traditional organizational styles (Santos & Rocha, 2020). Understanding this factor, it was possible to discover not only the need to engage in entrepreneurship but also new opportunities offered by the current scenario, characterized by the COVID-19 pandemic, and the development of new ideas for the business model of these companies. We had difficulty finding material to make our craft work; most of the products were imported and difficult to access. So, we decided to create something to solve our need and help other artists (Manager of Company G). Among the companies analyzed, four were created during the pandemic. The managers responsible stated that new opportunities had emerged due to the growth of digital consumption since, due to isolation, there was an increase in online traffic. Ferreira et al. (2019) explain that the Internet is one of the facilitators of the creative economy as it is responsible for the transformation of the production process, faster diffusion of products and services, and the transformation of relationships with suppliers, consumers, and competitors. As people have much more time available, consumers are looking for new “things to do.” This has helped our company to grow as our product addresses self-care and this need (Manager of Company G). I had no other reality, without the pandemic. I’m even very curious to know what the store will be like when this is all over (Manager of Company E). Therefore, regardless of the form of emergence, all the companies studied saw the opportunity to create value through ideas, knowledge, and even problems that managers encountered during their work activities. At a time when companies and their strategies were being reorganized, the creative economy presented the potential for creating new businesses and facing the COVID-19 crisis. Companies’ understanding of the CE Understanding the CE as a sector that rearticulates culture, economy, and society in a sphere that is configured worldwide as a potential developer of sociocultural relations, thus accelerating the growth, expansion, and diversification of a nation, opens space for new discussions that will contribute to a market that reinvents itself through creativity and human knowledge (Marchi, 2014; Petry, Uchôa, Mendonça, Magalhães, & Benchimol, 2020). Thus, as a second analytical category, given the lack of consensus on the concept of the CE, the research appropriated the term used by the managers of the organizations surveyed; that is, if somehow they had already made reference to the term, how they understand this concept and what is their respective vision about the sector and entrepreneurship in the context of the CE. It is the first time that we hear the term “CE”; we always consider ourselves as entrepreneurs who work towards sustainability and creativity (Managers of Company B). I had a 100% basis (from CE) in college [...] we had the sustainability bias, CE, and conscious consumption; everything was a consequence of what I was experiencing (Manager of Company I). Based on the reports collected, it was established that some organizations are unaware of the term and therefore fail to recognize it in their respective activities due to the peculiarities of the sector. Thus, it is understood that there is a narrative to be worked on and that a new discussion can be incited about the differences between entrepreneurship more broadly and entrepreneurship within the CE, as mentioned below. I never did much research on the subject (creative sector), but I always believed in the potential [...] my mother had a store in the same field, and I always saw that she was successful (Manager of Company A). I don’t think I know about this sector; people who work with content marketing came to my mind, but I don’t know if that’s about it. I haven’t studied the term “CE,” so I don’t really know (Manager of Company E). Some respondents reported that they consider their organizations to be part of this sector; however, they understand that they are only part of a nucleus that represents this economy, albeit not in its entirety, since it encompasses many other areas and the organizations surveyed meet more specific demands. As the CE sector covers large areas that are subdivided into others, this result was expected, and, as explained by Greffe (2016), the contribution of creativity may seem small. However, it is an important element of the innovative system of the entire economy. We know about CE, we had a college base and we have it in our DNA [...] Today, we consider the sector in a more niche way (Managers of Company C). In addition to the lack of knowledge about the CE concept itself, Jeffcutt and Pratt (2002) explain that there is a lack of more strategic knowledge about relationships and networks that allow and sustain the creative process. These relationships occur between the various stakeholders that contribute to the creative process and are apparent in projects, organizations, and communities. Challenges produced by the COVID-19 crisis Another relevant factor for the present research was to understand the challenges of the crisis caused by the COVID-19 pandemic as this new scenario influenced the companies’ strategy and their relationship with their stakeholders, raising both threats and new opportunities. The company managers commented on how the pandemic had affected the market and their activities. The pandemic affected a lot; the market grew because, with the pandemic, businesses migrated to digital and there was an increase in demand, but, at the same time, we had a crisis within the agency as some clients went bankrupt during the pandemic, so there were these two sides of the coin (Manager of Company C). We managed to carry out many of the processes internally; due to the pandemic, we have already outsourced some processes, such as marketing and logistics, but today we are able to take care of a good part of the process (Manager of Company B). Social media also have a great influence in this sector as they can be a favorable environment in which barriers are overcome and ideas and knowledge can be disseminated and shared, offering conditions for the collective or individual production of content (Nicolaci-da-Costa, 2011). Companies understand that social media have become a showcase for their products and services. This new moment has triggered new learning for them as they are able to position their work by presenting the quality and exclusivity of their products and services, generating greater value for them. Due to the large migration to the online environment today, managers are experiencing an expansion of relationships with stakeholders such as customers and suppliers. We learned to value our work, we ran after clients [...] we “paid to work,” we [the managers] talked, and we understood that we managed to value our work through our authority to provide our service (Manager of Company H). I’m trying to conquer my space so that customers recognize that my product is good, of quality, and beautiful (Manager of Company A). Considering the need for companies to remain competitive in the market, it was possible to observe a variety of actions that contribute to the generation of value in the face of the COVID-19 pandemic. With social distancing, managers commented on the challenges of this new reality. I participated in in-person fairs, and sales were absurd ... the person is seeing the product, they get a sample or feel it, it’s different; on the Internet, we face this challenge of having several (companies) available (Manager of Company I). Therefore, companies in the creative sector sought differentials to stand out in the market in the face of the crisis. It was observed that some of them invested in differentiation through both the exclusivity of their products and the services that they provided to customers. The company’s differentiation was to see the new differential and show our quality; we compared with the local market, we saw this “gap,” and what stands out to us is the care of the customer (Manager of Company B). I saw that my physical product (mugs with my digital illustrations) opened doors for my digital projects (Manager of Company J). The interviews showed that social media have become fundamental for the sector in the face of the crisis, especially regarding the interaction with consumers, considering that the sector has a relevant online presence. Companies use these tools to manage their stakeholders by designing competitive strategies and developing relationships with groups and individuals that influence and are influenced by the company. We have a connection with social networks. I believe they have become a corridor where we meet people, (the media) was the way I found to show my work (Manager of Company D). Clearly, there is organization of the various networks and relationships, even if it is not always managed in conventional terms. One of the main challenges for researchers, managers, and public policy makers is therefore to gain a better understanding of these dynamics so that effective actions can be taken (Jeffcutt & Pratt, 2002). Stakeholder engagement strategies To understand the dynamics of the creative economy, it is necessary to consider the main social actors involved, which are inserted into networks of relationships that are socially constructed and culturally defined and therefore influenced by aspects such as reciprocity, trust, and cooperation (Kong, 2005). In this scenario, the importance of management and stakeholder engagement emerges as they allow the exchange of information about the desires and needs of these groups and motivate the relationship between them. Collaborative management that considers the needs of all involved is essential in the value creation process (Freeman et al., 2020). Following this logic, the interviewees recognize that investing in relationships with stakeholders can be an efficient way to face the pandemic. In everything (stakeholders) are important; they are inevitable (Manager of Company F). We work with companies that we want to see grow, we help them, and seeing a company that we believe making a difference is our differential (Manager of Company C). The analysis of how the main stakeholders of companies in the CE sector are engaged, that is, how the consultation, communication, dialogue, and exchange process are carried out (Greenwood, 2007; Stocker et al., 2020), was fundamental to understanding which are the best methods and strategies to operate in a competitive market in a crisis scenario. It was observed that different groups of stakeholders have different levels of engagement on the scale created by Friedman and Miles (2006). Companies have strong contact with end consumers due to the ease of interaction generated by social media. The final consumer was classified on the engagement scale within levels 8 and 9, that is, characterized by high involvement and collaboration, with the exchange of information, suggestions, and feedback about products and services in addition to recommendations for other consumers and interactions with the content that these companies make available in the online environment. The levels of dialogue and influence were perceived in all the interviewed companies. My customers are everything. The store is, for now, one hundred percent on Instagram, so I communicate a lot through the store’s social network and WhatsApp. I have a lot of interaction with my customers, especially through stories (Manager of Company E). Another important stakeholder group for the sector consists of suppliers, from input suppliers to punctual and independent collaborators. Managers commented that, due to the pandemic, interactions with these stakeholders are carried out as needed. As a result of the limitations on the availability of inputs generated by the pandemic, most companies choose to have more than one supplier and bargain for better conditions. In some cases, companies do not present fixed suppliers and are hostage to new proposals (from suppliers) for the production of their product and/or service. Therefore, this engagement can be considered within levels 6 to 7, that is, the levels of participation decided by the company and transactions based on negotiations. We don’t have fixed suppliers; we try to negotiate the best materials and best prices. We recently hired a digital marketing company [to improve the company’s branding] (Manager of Company C). An important group of stakeholders identified in the interviews was digital influencers as they emerged as a new opportunity for advertising and content dissemination. This stakeholder group can be classified as level 10 on the engagement scale as it is characterized by partnerships in which the stakeholder has joint decision-making power in specific situations and projects. Our network of people whom we know [friends] are influencers on Instagram; this helped a lot [...] from the beginning, we already had a very big development, the positioning [of the brand] we managed to evolve a lot [...], we learned on the job, and we learned a lot about digital influencers. They are the new advertising opportunities (Manager of Company B). There is a constant exchange of information between the management and its team, which allows for better internal communication. Contact within the company itself is recurrent, presenting active involvement that is classified on the engagement scale within levels 9 and 10, aiming at organizational strategies and interests and including the empowerment of these stakeholders. In this way, companies can manage and identify problems more quickly in addition to achieving a more assertive flow for their decisions. Aiming at competitiveness, it is understood that transparent communication has become an important dimension for the engagement process. Among our management, we have meetings once a week to carry out the general survey (Manager of Company B). We had some people who passed through the agency, and the decisions are discussed [with the management] to reach a consensus (Manager of Company H). It was evident during the interviews that the main stakeholder groups for these companies in the CE sector are end consumers, the management team, suppliers, and digital influencers. A stakeholder group that became more engaged during the pandemic consisted of digital influencers due to the potential for dissemination on social media through partnerships in which decisions are made together. The group of input suppliers was identified as being less engaged as relationships with these stakeholders are still often based on bargaining power. Figure 1 shows the main stakeholders identified, the characteristics of the engagement with these groups, and their positions on the engagement scale. Figure 1 Ranking of the main stakeholders on the engagement scale Source: Elaborated by the authors. Using stakeholder theory as a basis, the engagement of stakeholder groups during the COVID-19 crisis proved to be an opportunity to deepen the mutual understanding of complex issues, explore and integrate ideas, and ensure the availability of resources to achieve common goals. In addition, the participation and involvement of stakeholders enabled trust to emerge between all those involved and the reduction of conflicts (Harrison & Wicks, 2013); these are fundamental aspects in times of crisis and are even more salient in CE companies, which are characterized by the need for collaboration, flexibility, and adaptation (Kong, 2005). FINAL CONSIDERATIONS The objective of this study was to determine how CE companies are managing and engaging their stakeholders in the face of the crisis caused by the COVID-19 pandemic. The work showed that the CE has great transformative potential since there are numerous activities in the sector that allow the expansion of several other activities and that can lead to growth in the generation of employment and income (White et al., 2014). Creative capacity and human knowledge work in articulation; that is, economic activities based on knowledge, associated with micro and macro issues for the growth of the economy as a whole, require innovative and collaborative actions from companies (Guilherme, 2017). The results showed that many companies emerged or found new opportunities in the context of the pandemic. Many formal jobs were lost during this period (IBGE, 2021); in contrast, the Internet and social media have offered an opportunity to expose products and services that are based on creativity and intellectual property (Nicolaci-da-Costa, 2011). Although many interviewees do not know the formal definitions of the term CE, they all understand the importance of creativity and talent as resources for generating income and see the former as a process that requires knowledge and relationships to connect ideas and people (Jeffcutt & Pratt, 2002). Despite this, the results also showed that more actions are needed by companies to achieve greater engagement of their stakeholders. During the research, it was observed that communication with suppliers can be worked on more consistently and efficiently, promoting a higher level of involvement and, consequently, an increase in the scale of stakeholder engagement. Friedman and Miles (2006) state that the relationship between a company and its stakeholders is something that can be molded, built, and improved according to the needs and objectives of all those involved. The research showed that social media and online communication channels were important tools for managers as they facilitated and promoted these relationships. The digital environment has become a favorable place to improve the conditions that previously disadvantaged companies with few financial resources, enabling them to promote their products and services. The Internet makes them visible to the public and makes it possible to carry out new interactions and commercial transactions. Within the scope of companies in the sector, greater engagement with customers was observed during the pandemic through the influence of social media since these tools have become more pervasive in the daily lives of stakeholders. During the pandemic, new scenarios were created for the sector. The need to engage in entrepreneurship to overcome the established crisis was noted (Sebrae, 2021), even though these entrepreneurs generally had little experience and knowledge in the business field. Stakeholder engagement has become fundamental to sustaining companies in the creative sector. The exchange of information, if carried out in a manner that is coherent and consistent with the various levels of engagement, generates a more assertive flow between a company and its stakeholders. The present work demonstrated the importance of these relationships and showed how the scale of Friedman and Miles (2006) can help in studies on the engagement of CE companies. Collaboration-oriented engagement with stakeholders can lead to learning, innovation, and organizational change, which are important aspects of coping with the COVID-19 crisis. Despite its contributions, the present research has some limitations. The first relates to the sample, which, as it is not probabilistic, makes it impossible for the results to be generalized. It is noteworthy, however, that the findings can provide insights for researchers, managers, and public policy makers on the dynamics of the networks and relationships existing in CE companies, which are not always managed in a conventional way (Jeffcutt & Pratt, 2002). Another limitation is the deepening of the debate about the peculiar characteristics of the CE since many companies do not know the sector by this “term” but are still part of it. It is suggested that future research increases the representativeness of the sample, including companies of different sizes and activities, so that it can complement the findings of this study. This investigation is important as stakeholder engagement may be different in larger companies or even in companies operating in other segments of the CE. Another research suggestion is to explore engagement from the point of view of stakeholders, through interviews with investors, consumers, and suppliers, to enable a comparison between the perception of these stakeholders and the perception of managers. It is believed that this research can contribute to the stimulus of new studies and new business and governmental actions related to the CE, favoring knowledge, scientific development, and the development of creative and sustainable companies. ACKNOWLEDGMENTS The author Natalia Luiz dos Santos received a Scientific Initiation grant from the Universidade Anhembi Morumbi (UAM) in the PIBIC/AM modality to carry out this research [Translated version] Note: All quotes in English translated by this article’s translator. APPENDIX A Interview script ) What motivated you to create the company? What were the first steps to reach your space in the market? ) What is the company’s mission, vision, and values? How do they imply the achievement of your goals? ) What do you know about the creative economy sector? ) Who are the people involved in the management and decision making of the company? ) How does the communication take place with employees, suppliers, and customers? Does the communication have an established frequency? Is the exchange of information recurring? ) When you identify the need for new ideas, do you consult others? If so, whom? ) How do you believe the pandemic has affected the sector in which you operate? ) What was the first strategy to face the pandemic that you adopted? Why? ) What was the importance of your stakeholders, that is, investors, suppliers, customers, employees, and the community, in maintaining your company during the pandemic? ) Who were your partners to solve problems encountered during the pandemic? Have you established collaborations? ) Based on the experiences gained during the pandemic, what lessons do you intend to use to improve your company’s stakeholder engagement?