The effects of analytical and business process orientation approaches the on performance of small and medium industrial and service enterprises in Brazil

Ladeira, Marcelo Bronzo; Resende, Paulo Tarso Vilela de; Oliveira, Marcos Paulo Valadares de; McCormack, Kevin; Sousa, Paulo Renato de; Ferreira, Reinaldo Lopes

doi:10.1590/0104-530X1531-14

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Brasil

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Sumário

Articles • Gest. Prod. 23 (03) • Jul-Sep 2016 • https://doi.org/10.1590/0104-530X1531-14 copy

The effects of analytical and business process orientation approaches the on performance of small and medium industrial and service enterprises in Brazil

Authorship SCIMAGO INSTITUTIONS RANKINGS

Abstract

The paper compiles the results of a study which addressed the effects of business process orientation and business analytics on the performance of small and medium companies in Brazil, as well as the importance of size as a moderator of these effects. A survey was conducted with 469 companies from various segments of Brazil’s industrial and services economies. Data analysis included descriptive analysis, reliability tests, and structural equation modeling. A significant portion of the companies’ performance variation (47.5%) was explained by the regressors of the structural model, and the findings also indicate significant statistical disparities between medium and small companies, suggesting size might be a moderator in the investigated relationships, reinforcing the potential for future research on the theme.

Keywords:
Analytical approach; Business process orientation; Organizational performance; Company size; Structural equation modeling

Correlation	Small Companies	Medium Companies
BPO⬄AI	0.712^* * All correlations significant at p<0.01 (2-tailed).	0.768^* * All correlations significant at p<0.01 (2-tailed).
AI⬄OP	0.584^* * All correlations significant at p<0.01 (2-tailed).	0.702^* * All correlations significant at p<0.01 (2-tailed).
BPO⬄OP	0.565^* * All correlations significant at p<0.01 (2-tailed).	0.747^* * All correlations significant at p<0.01 (2-tailed).

Constructs	Company Size*	Cases	Mean	Standard Deviation	Mean Error	t-test	Sig. (2-tailed)
BPO	Small companies Medium companies	286 178	106.0 117.2	28.1 28.5	1.7 2.1	-4.125	0.000
AI	Small companies Medium companies	286 178	23.5 27.0	8.2 8.1	0.5 0.6	-4.583	0.000
OP	Small companies Medium companies	286 178	47.4 50.8	11.1 10.3	0.7 0.8	-3.418	0.001

2nd-order Construct	1st-order Construct	Composite Reliability	AVE	Discriminant Validity
BPO	Leadership and Strategy	0.8734	0.6341	Acceptable
	Process Documentation	0.9294	0.7672	Acceptable
	Measurement of Process Performance	0.9303	0.6905	Acceptable
	Organizational Structure	0.8671	0.6204	Acceptable
	Human Resources Management	0.8558	0.665	Acceptable
	Organizational Culture and Values	0.8977	0.6374	Acceptable
	Customer Orientation	0.8729	0.6961	Acceptable
	Supplier Orientation	0.926	0.7148	Acceptable
	Information Systems and Technology	0.934	0.8251	Acceptable
	AI	0.9282	0.5903	Acceptable
OP	Financial Perspective	0.8943	0.8087	Acceptable
	Customer/Market Perspective	0.8978	0.6874	Acceptable
	Process Capacity Perspective	0.8936	0.6273	Acceptable
	Learning and Growth Perspective	0.8987	0.6895	Acceptable

		Original Sample	Sample mean	Standard Deviations	Standard Error	T Statistic	p-value
BPO	➔Leadership and Strategy	0.7761	0.7771	0.0187	0.0187	41.5725	0.000
BPO	➔Process Documentation	0.7512	0.7504	0.0224	0.0224	33.6075	0.000
BPO	➔Measurement of Process Performance	0.8289	0.8292	0.0174	0.0174	47.6307	0.000
BPO	➔Organizational Structure	0.7908	0.7916	0.0174	0.0174	45.4670	0.000
BPO	➔Human Resources Management	0.7585	0.7600	0.0244	0.0244	31.0595	0.000
BPO	➔Organizational Culture and Values	0.8767	0.8771	0.0113	0.0113	77.6285	0.000
BPO	➔Customer Orientation	0.6813	0.6811	0.0279	0.0279	24.4149	0.000
BPO	➔Supplier Orientation	0.7107	0.7102	0.0255	0.0255	27.8869	0.000
BPO	➔Information Systems and Technology	0.6296	0.6299	0.0307	0.0307	20.5201	0.000
BPO	➔ Performance	0.3497	0.3443	0.0576	0.0576	6.0661	0.000

AI	➔ Performance	0.3882	0.3938	0.0553	0.0553	7.0229	0.000

OP	➔Financial Perspective	0.6365	0.6364	0.0303	0.0303	20.9849	0.000
OP	➔Customer/Market Perspective	0.8406	0.8406	0.0181	0.0181	46.4027	0.000
OP	➔Process Capacity Perspective	0.8529	0.8534	0.0159	0.0159	53.6547	0.000
OP	➔Learning and Growth Perspective	0.8040	0.8037	0.0197	0.0197	40.8704	0.000

2nd-order Construct	1st-order Construct	Items/Indicators
BPO	Leadership and Strategy	• Results aligned with the planned strategy. • Management committed to process improvement. • Strategies communicated throughout entire organization. • Effectiveness of strategic planning.
	Process documentation	• Level of process documentation—basic and advanced. • Definition and documentation of responsibilities for processes and tasks. • Existence of a formal and standardized method for mapping processes. • Existence of a formal and standardized method for new process design.
	Measurement of process performance	• Degree of development of performance indicators for processes. • Degree of implementation of performance goals for processes. • Usability of performance results to continuously improve processes. • Degree of alignment of process metrics with organizational strategies. • Governance on process measurement efforts • Changing processes metrics.
	Organizational structure	• Degree of integration of physical and information flows among departments. • Effectiveness of coordination of interdepartmental activities. • Formal presence in the organizational chart of the manager (owner) of the processes. • Formal inclusion in organizational chart of the office or manager responsible for managing process improvements.
	Human Resources Management	• Training organization’s collaborators on process management. • Training organization’s collaborators to change or implement new processes in the organization. • Degree of autonomy and responsibility of collaborators in decision-making.
	Organizational Culture and Values	• Valuing of culture of processes in the organization. • Effort to align the processes goals among functional areas. • Effectiveness in managing interdepartmental conflicts. • Frequency of meetings dedicated exclusively to the goals of process enhancement. • Clear vision of collaborators regarding the company‘s structural model (functional- versus process-oriented)
	Customer Orientation	• Centrality of customer in company business model. • Goods and services produced to meet customer expectations • Intensive use of customer feedback to improve quality of products and processes.
	Supplier Orientation	• Interest in developing programs to improve relationships with suppliers. • Effective integration of physical and information flows with suppliers. • Sharing information related to processes changes among contracted organizations. • CPFR initiatives. • Creation of formal teams comprised of contractors and contracted members to manage speed improvements of supply processes.
	Information Systems and Technology	• Data integration coming from various organizational areas. • Use of information systems to support and facilitate improvements to business processes. • Data accessible and reliable.

1st-order Construct

Items/Indicators

Analytical
Capabilities

• Evaluation of business profitability by segment of customers served.
• Recognition of the demand patterns for company products.
• Use of mathematical methods and statistical models to predict demand.
• Strategic actions based on client demands.
• Strategic actions based on customer profiles/customer segment.
• Reliability of prediction methods used by the company.
• Effectiveness of production planning and control (PPP) regarding
business profitability goals.
• Simulation of financial and operational impact of future changes on
production programming.
• Monitoring and analysis of forecasting errors.

2nd-order Construct	1st-order Construct	Items/Indicators
Organizational Performance	Financial perspective	• Financial result: profitability and increased revenue in recent years. • Financial result: cost reduction in the last two years.
	Customer/Market perspective	• Efficiency in customer loyalty. • Efficiency in attracting new customers. • Evolution of company’s market share. • Customer satisfaction.
	Process Capacity perspective	• Consistency in meeting promised delivery deadlines. • Reduction in time to service orders. • Reduction in time to develop new products. • Efficiency in managing inter-organizational processes with suppliers. • Efficiency in managing inter-organizational processes with customers.
	Learning and Growth perspective	• Percentage of employees with growth potential for process management capabilities. • Labor force commitment to reach process performance goals. • Advance in knowledge regarding process management among functional leaders or processes in the organization. • Labor force competencies in process management.

Construto de 2ª ordem	Construto de 1ª ordem	Itens/Indicadores
BPO BPO	Liderança e Estratégia	• Alinhamento de resultados às diretrizes do planejamento estratégico • Comprometimento da gerência com a melhoria dos processos • Comunicação das estratégias em níveis hierárquicos na estrutura organizacional • Eficácia do planejamento estratégico
	Documentação de processos	• Nível de documentação – básica e avançada – de processos • Definição e documentação das responsabilidades pelos processos e tarefas • Metodologia formal e padronizada para mapear processos • Metodologia formal e padronizada para desenho de novos processos
	Medição do desempenho de processos	• Desenvolvimento e implementação de metas de desempenho de processos • Desenvolvimento e implementação de indicadores de desempenho de processos • Resultados de desempenho utilizados para melhoria contínua de processos • Alinhamento de metas de processos às estratégias organizacionais • Governança das iniciativas de melhorias de processos • Documentação de iniciativas de melhorias no desempenho de processos
	Estrutura Organizacional	• Grau de integração dos fluxos físicos e de informação entre departamentos • Eficácia na coordenação de atividades interdepartamentais • Presença formal, no organograma da empresa, do gestor (“dono”) de processos • Presença formal, no organograma da empresa, de escritório ou gerência responsável pela gestão dos processos na organização
	Gestão de pessoas	• Oferta de treinamento em gerenciamento de processos, aos colaboradores da organização • Oferta de treinamento em situações de modificações ou implementação de novos processos na organização • Grau de autonomia para decisões em processos organizacionais em nível funcional
	Cultura e valores da organização	• Valorização da cultura de processos na organização • Esforço para o alinhamento de metas de processos entre as áreas funcionais • Eficácia no gerenciamento de conflitos interdepartamentais • Periodicidade de reuniões dedicadas exclusivamente ao objetivo de aprimoramento de processos • Visão dos colaboradores relativamente ao modelo de estrutura da empresa (funcional x orientada para processos)
	Orientação para clientes	• Centralidade do cliente no modelo de negócio da empresa • Produtos e serviços produzidos para atender a expectativas de clientes • Utilização intensiva de feedbacks do cliente para aprimoramento da qualidade de produtos e processos
	Orientação para fornecedores	• Desenvolvimento de programas de relacionamento com fornecedores • Nível de integração do fluxo físico e de informações com fornecedores • Compartilhamento de informações, com fornecedores, relacionadas às mudanças em processos da organização contratante • Iniciativas de CPFR • Constituição de equipes formais – de contratante e contratada – para implementação de melhores práticas nos processos de suprimento
	Sistemas e tecnologias da informação	• Integração de dados de diferentes áreas funcionais da empresa • Apoio dos sistemas de informação para dar suporte e facilitar melhorias nos processos de negócio • Acessibilidade e confiabilidade de dados

Construto
de 1ª ordem

Itens/indicadores

Indicadores
analíticos

• Avaliação da lucratividade do negócio por segmento de clientes atendidos
• Reconhecimento de padrões de demanda para produtos e serviços da empresa
• Utilização de métodos matemáticos/modelos estatísticos para prever
comportamento da cadeia de demanda
• Desenvolvimento de estratégias baseadas no comportamento de demanda de clientes
• Desenvolvimento de estratégias baseadas nos perfis de clientes/segmentos de clientes
• Grau de confiabilidade dos métodos de previsão empregados na empresa
• Eficácia da programação da produção em relação aos objetivos de lucratividade
do negócio
• Análise detalhada dos impactos financeiros e operacionais resultantes de mudanças
não planejadas na programação de produção da empresa
• Monitoramento e análise de erros de previsão

Construto de 2ª ordem	Construto de 1ª ordem	Itens/indicadores
Desempenho organizacional	Perspectiva Financeira	• Lucratividade e aumento de receita nos últimos dois anos • Aumento da eficiência em custos nos últimos dois anos
	Perspectiva Cliente/Mercado	• Eficácia em fidelizar clientes • Eficácia em atrair novos clientes para o negócio • Evolução do market share da empresa • Nível de satisfação de clientes
	Perspectiva Capacidade em Processos	• Consistência nos prazos de entrega prometidos • Redução do tempo para atendimento de pedidos • Redução do tempo para o desenvolvimento de novos produtos • Eficácia dos processos interorganizacionais com fornecedores • Eficácia dos processos interorganizacionais com clientes
	Perspectiva Aprendizagem e Crescimento	• Competências atuais da força de trabalho no gerenciamento de processos organizacionais • Potencialidade para o crescimento de competências do quadro funcional em gerenciamento por processos. • Nível de comprometimento da força de trabalho para com as metas de desempenho em processos • Presença de níveis avançados de conhecimento em processos entre os líderes funcionais ou de processos na organização

Universidade Federal de São Carlos Departamento de Engenharia de Produção , Caixa Postal 676 , 13.565-905 São Carlos SP Brazil, Tel.: +55 16 3351 8471 - São Carlos - SP - Brazil
E-mail: gp@dep.ufscar.br

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[1] N = 469 cases.

[TFN100] ^*
All correlations significant at p<0.01 (2-tailed).

[3] Source: Research data.