Using analytic network for selection of enterprise resource planning systems (erp) aligned to business strategy

Abstracts

The choice of an Enterprise Resource Planning (ERP) must be made judiciously by the high costs involved in the acquisition of such systems. Managers in areas such as accounting, financial and information technology need support and tools that help in selecting an appropriate ERP for their business. With this article, we present a study aimed at investigating the possibility of a Decision Support System (DSS) to be used for this selection interrelating evaluation criteria, which could allow to contemplate the strategic alignment between Business and Information Technology. From the literature review 28 factors related to the selection of software packages, with special emphasis on ERP were identified. For the research procedures, the qualitative ones were adopted, in that the 18 factors considered relevant to a good selection of ERP were classified with the Delphi technique and used as input in a DSS: Analytical Network Process (ANP), applied as a Case Study in a small business that hired the ERP. The results showed that the ANP was efficient in interrelated criteria and evaluated the strategic alignment between Business and Information Technology.

Selection of Information System; Enterprise Resource Planning – ERP; Analytic Network Process – ANP

1. INTRODUCTION

Enterprise Resource Planning (ERP) systems comprise a set of applications that enable companies to automate and integrate a substantial portion of their processes, involving finances, controls, logistics, purchasing, manufacturing, sales and human resources, making it possible to share data and to standardize business processes, in addition to producing and using information in real time (Turban, Leidner, Mclean, & Wetherbe, 2010; Laudon & Laudon, 2011; O’Brien & Marakas, 2013).

Because ERP systems have a high cost of licensing and implementation, and a high degree of uncertainty regarding results, acquisition thereof generates insecurity among decision-makers at the time of selecting a system for the organizations, and is therefore a complex and non-structured decision (Turban et al., 2010).

Cases of failure in the implementation of integrated management systems at large corporations are frequent and widely known by the Information Technology (IT) community. According to Ganly (2011), studies by Gartner Research show that 20% to 35% of the implementations fail and that the outcome for up to 80% of the projects are questionable, because they overrun the proposed deadlines and/or budgets.

Better developed and friendlier solutions in terms of parameterization, better training of consultants, and greater awareness by companies regarding Critical Success Factors (CSF) in the implementation of systems have all contributed to reducing such failures.

From the high number of questionable projects, however, one can deduce that there are still many gaps to be filled, evidencing the need for better management, not only for implementation planning, but also for selection when acquiring the system.

Ganly (2011) considers the six major pitfalls in the implementation of an ERP system: 1) inappropriate or insufficient scope of ERP; 2) lack of commitment by managers; 3) insufficient or inappropriate budget; 4) inappropriate administration and training; 5) inexperienced management and project team; and 6) extensive modifications. With the exception of the second item, the others are the result (albeit indirectly) of poorly developed projects and poorly routed acquisition.

Accordingly, with this article we sought to answer the following research problem:How to formulate a decision-making procedure for the selection of an Enterprise Resource Planning system aligned to the business that allows interrelation of evaluation criteria?

The relevance is this topic is evident, since there is still a considerable number of companies that have not yet used ERP software packages to integrate the data and processes of their departments in a single system. Studies by the Center for Information Technology and Communication Studies (CETIC, 2011) – an organ of the Brazilian Internet Steering Committee – show that the proportion of these companies represented, on average, 61% of all enterprises in 2010 and that, even at companies with over 250 employees, 27% do not use ERP (table 1).

Table 1
Proportion of enterprises that use ERP software packages to integrate data and processes of their departments in a single system.

Porte	Yes	No	DK/NR
Total	35	61	4
10–49	31	65	4
50–249	51	46	3
250 or more	72	27	1

Source: Adapted from CETIC (2011)

The overall aim of this article is to propose a model supported by a Decision Support System (DSS), which allows companies – whenever there is an interest in acquiring an Enterprise Resource Planning system – to analyze which of the available offers will be most suited to their business strategies.

2. THEORETICAL REFERENCE

2.1 Investments in Information Technology and Information Systems

According to Perez (2007), organizations in the age of information and knowledge have been investing higher amounts increasingly in Information Technology (IT) and Information Systems (IS), because IT and ISs have gradually become a significant component in practically everything that companies do (Turban et al., 2010).

Authors such as Lunardi, Becker & Maçada (2003), and Perez (2007)report that some sectors have invested heavily in IS and IT, and indicate competition and rivalry as the primary factors that justify this practice. Another factor related to investments in IS and IT is the pursuit of competitiveness and above-average returns.

Investments in IS and IT to obtain better security conditions have increased substantially in recent years, particularly in the financial sector. Applegate, Austin & McFarlan (2003) consider that investments in IS and IT can contribute to knowledge management; the results obtained in this case are: improvement in the performance of the knowledge of company employees and organizational learning.

2.2 Enterprise Resource Management (ERP)

Information Systems perform three major roles in all types of organizations (O’Brien & Marakas, 2013): 1) Support operations; 2) Support competitive strategies; and 3) Support decisions.

The support of operations is obtained mainly by transactional systems. The support of competitive strategies can take place through innovative uses of information systems. Decision support is ultimately made by managerial or executive information systems, by Data Warehouse and Data Mining resources, or by DSS (O’Brien & Marakas, 2013).

Highlighted among transactional systems is ERP, which can be conceptualized as being a comprehensive and integrated software package that enables the standardization and automation of business processes by using a unified database and real-time transactions. Implementation of ERP at companies eliminates the “islands of automation” (McFarlan & McKenney, 1982) that existed prior to this.

2.2.1 Reasons for Adopting ERP

The option of adopting an ERP system – despite the fact that it is a common desire of top executives of all companies – is always a complex decision. However, one can clearly see that there are often expectations beyond what the applications typically offer. Colângelo (2001) considers that there are three classes of reasons that lead a company to implement an ERP system:

• Business: aims to increase profitability and strengthen the organization’s competitive position.

• Legislation: aims to meet the legal requirements that the company must comply with and not fulfilled by legacy systems (those in use at the company).

• Technology: aims to meet the necessary changes resulting from economic obsolescence of technologies in use or the requirements of business partners.

However, there are several common minimum expectations (Koch, 1999; Colângelo, 2001), the most mention-worthy of which are (among others): a) Managerial or executive information; b) Integrated financial information; c) Reduction of inventory; and d) Lack of integration among legacy systems.

2.2.2 Critical Success Factors in Implementing ERP

Critical Success Factors (CSFs) represent a mechanism for identifying information needs by the managers of organizations. For Rockart (1979, p. 85), “CSFs are, for any business, the limited number of areas in which results, if they are satisfactory, will ensure successful competitive performance for the organization.” These are the few key areas where “things have to go right” for the business to succeed.

Esteves-Sousa and Pastor-Collado (2000)compiled the CSFs found in the literature, in ten studies based on the analysis of reports on deployment of Enterprise Resource Planning systems. They determined the similarities and common patterns among them, and proposed the unification thereof according to the model shown in Figure 1.

Figure 1
Relevance of the CSFs per perspective. Source: Esteves-Sousa & Pastor-Collado (2000)

2.2.3 Selecting an ERP platform

Selecting ERP suppliers is a complex task that requires an effort on the part of the contracting enterprise, under penalty of failure and generation of an environment of animosity in the customer-supplier relationship, if the selection does not abide by the pre-established criteria (Perez & Zwicker, 2005). Thus, more than merely seeking suppliers, companies must seek lasting partnerships with their suppliers.

Perez & Zwicker (2005) emphasize that technological training, the prospect of a lasting relationship, ethical stance, excellence of the services provided, and expandability of future solution offerings are, among others, relevant factors and should be taken into account when choosing a supplier. Due to its characteristics, the selection of an application such as ERP must follow criteria previously defined by managers/decision makers.

Mendes & Escrivão Filho (2007)present a roadmap considered as ideal for acquiring ERP systems and that allows an assessment of the adaptations and impacts on the changes of the organization. The aforementioned study, however, offers no guidance on the choice of system or supplier.

The selection process usually starts by issuing a Request for Proposals (RFP), which is an invitation to potential suppliers to submit their offers of specific products or services to the organization. This document is a questionnaire that involves the organization’s requirements, not only regarding price, but also including more in-depth information about the supplier of the product or service, such as: financial data, technical competence, forecast for implementation, business references and, primarily, details about the product in order to verify its degree of fulfillment of the purchasing company’s business needs. The requirements vary from company to company and often reach hundreds of items to be analyzed.

2.2.3.1 ERP Selection Criteria

Figure 2 shows the results of research in the existing literature on the criteria most often considered in the evaluations. These criteria can be used in DSS, with the purpose of evaluating which ERP platform would be the most appropriate to the purchasing company.

Figure 2
Selection criteria identified Source: Based on the literature researched.

2.4 Strategic Alignment of IT with the Corporate Strategy

According to Chan & Huff (1993), strategic alignment is the integration of IT with an organization’s key strategies and core competencies.

Henderson & Venkatraman (1993) developed a model to analyze the strategic alignment of IT with corporate strategy, which presents four blocks that represent the four domains of the strategic choice (Figure 3).

Figure 3
Strategic alignment model Source: Adapted from Henderson & Venkatraman (1993)

The pair of blocks on the left focuses on Business, while the pair on the right focuses on Information Technology. From another standpoint, the upper pair (of the external domains) represents Strategy, while the lower pair (of the internal domains) represents Infrastructure. The interrelationship is such that any strategic decision involves decisions in one or more domains.

One domain guides or impacts activities in one or more of the other domains. The business strategy, for example, impacts the organizational infrastructure, and the IT strategy impacts the IT infrastructure. This model allows organizations to analyze in which domains they are strong or weak, and the effects of a decision on one domain on the others.

Although strategic alignment is usually done in the external domain, i.e., in the relationship between business strategies and IT strategies, this does not mean that the internal domain (relationship between organizational infrastructure and IT infrastructure) is secondary or any less important. Consider two types of integration between the domains of business and IT. One is strategic integration, which links business strategy to IT strategy, reflecting the external domains. Another is the functional integration, reflecting the internal domains, which link the organizational infrastructure to the IT infrastructure.

Each domain also contains three sets of choice, as identified in Figure 3 and described in Figure 4. Henderson & Venkatraman (1993) consider that strategic alignment is a simultaneous result of both a strategic fit and a functional integration.

The strategic fit is obtained when decisions are made, which properly position the company on the market, when in the business domain, or technologies at the company, when in the IT domain. A good strategic fit allows the structure, processes and people skills to be capitalized in the implementation of the organizational strategy, in the Business domain or of technology in the IT domain (Luftman, Lewis, & Oldach 1993; Curtin, 1996).

Figure 4
Strategic alignment model Source: Adapted from Luftman, Lewis & Oldach (1993) and Curtin (1996)

2.5 Decision Support Systems

According to Shimizu (2010), there are several methods that enable decision support, among which are the following:

• Utility theory assumes that a decision-maker always seeks the solution that generates the greatest satisfaction or “utility” (i.e. usefulness) for them.

• ELECTRE methods (from the French acronym forElimination et Choix Traduisant La Realité): a decision-making algorithm for problems with multiple criteria, which reduces the size of the set of possible alternatives, classifying them according to the criteria of dominance of one over the other.

• MACBETH method (from the acronym for “Measuring Attractiveness by a Categorical Based Evaluation Technique”): allows one to concentrate the various evaluation criteria into a single synthesis criterion by assigning weights to various criteria, respecting the opinions of the decision-makers.

• Analytic Hierarchy Process (AHP) method:the basic assumption of AHP is that a complex problem can be efficiently solved when it is broken down into several parts interconnected by a hierarchical structure, determining specific weights for each criterion – in a pairwise comparison – in order to rank the alternatives.

• Analytic Network Process (ANP) Method: enables the decision maker to consider the possible existence of dependences between decision factors and analyze the effect and feedback arising from these dependences. This is obtained by judgment calls and use of measurements by proportional scales. While AHP is a theory that depends on the values and judgments of individuals and groups, based on a given scenario, ANP is a generalization of AHP (Saaty, 2001), since it allows the construction of different scenarios, for complex decision problems.

The main difference between AHP and ANP is that the latter is an approach that substitutes hierarchies for networks and, in both approaches to decision making, judgments are executed jointly in an organized manner to produce priorities. In ANP, interaction and feedback take place in clusters of elements with inner dependence, and between these clusters with outer dependence, better capturing the “complex effects of reciprocity in human societies, especially when risks and uncertainties occur” (Saaty, 2001).

ANP, by allowing the feedback of the judgment and due to its characteristic of allowing clusters, was chosen as a research instrument of the Case Studies, since ANP is a relatively simple multi-criteria method, with an intuitive approach that can be easily accepted by managers and other decision makers (Meade & Presley, 1999).

It can be applied with the use of electronic spreadsheets, such as Excel, but also allows for ease of use by applying the SuperDecisions software which can be downloaded from www.superdecisions.com.

Feedback allows one to make a judgment not only regarding the importance of each alternative for each criterion, but also how these have their importance judged for each alternative.

In this study, it was not intended to compare DSSs. The aim was to determine whether there is the possibility of obtaining a selection of ERP aligned with business strategies using a DSS. Therefore, we defined – albeit in a prescriptive manner – the use of ANP, since it allowed the formation of the grid according to Henderson & Venkatraman (1993) to be reproduced in the form of the clusters thereof.

These clusters contain the criteria to be judged according to the dependences between decision factors and to analyze the effect and feedback arising from these dependences. This is obtained by judgments and the use of measurements by proportional scales for the distribution of influence between factors and groups of factors in the decision, enabling the allocation of resources according to the proportional scales of priorities.

Judgments in ANP are pairwise using a fundamental scale (also used in AHP), where intensity 1 indicates equal importance between the two activities, 3 indicates moderate importance, 5 indicates strong importance, 7 indicates very strong importance, and 9 indicating extreme importance. Even-numbered intensities indicate intermediate importances between the odd-numbered intensities, and the reciprocal values are used if an initial activity compared to a second activity has a value equal to one of the intensity values indicated, then that second activity has the intensity value reciprocal to the first (Saaty, 2000,2001, 2005).

According to Saaty (2005, p. 47), two questions must be answered: “1) Given a criterion, which one of two elements is more dominant regarding the criterion? 2) Which of the two elements most influences a third element regarding the criterion?”

Figure 5
. Abstract representation of the components of a decision in a hierarchical manner.

The direction of the arrow indicates the comparison relationship of the clusters. Therefore, a two-way arrow indicates that sub-criteria influence the alternatives and vice versa. The arc-shaped arrow under the “alternatives” cluster (indicating a loop) means that the elements contained therein influence one another. The elements contained in “criteria” and “sub-criteria” were considered independent. The performance of one alternative can influence that of another alternative. The performance of one criterion on a sub-criterion, however, is not dependent on the performance on other sub-criterion (Salomon, 2004).

2.5.1 Fundamental components of ANP

2.5.1.1 Dependences

In an ANP, the components can influence other elements in the same component. This is called inner dependence; with other components, it is called outer dependence.

Figure 6
Abstract representation of the dependences in a decision network.

In order to avoid very complex networks, the ANP allows a cluster to be composed of a sub-network, which contains new clusters and respective nodes.

2.5.1.2 The Supermatrix

The supermatrix consists of blocks of vectors of priorities for the clusters in the network, which are arranged in the supermatrix from the top down starting on the left side. Under each cluster are the nodes belonging thereto; the same thing occurs with the lines (Saaty, 2005). The comparison between all the linked clusters results in a matrix of global reach, which is used to weight the blocks of clusters in the supermatrix.

While the supermatrix is not weighted by the matrix of global reach of the clusters, it is called “unweighted supermatrix”. The sum of the values in the columns will be greater than one in those that contain a node that is compared to another in an inner dependence. After the weighting is applied by the global-reach matrix of the clusters, it becomes a “weighted supermatrix.” In this case, the effect of the weighting causes the sum of each column of the supermatrix to have a value of one (Saaty, 2005).

If the ANP design is created with sub-networks, each one will have its own supermatrix.

3. METHODOLOGICAL PROCEDURES

3.1 Research Techniques

The research involved the combination of two techniques of a qualitative nature, by means of the Delphi technique and the Case Study strategy. With the Delphi Technique, we sought – through consensus of a group of specialists – to classify the criteria that should be considered the most appropriate in the selection of an ERP system, while the second one aimed to verify the use of the procedure in a small business.

3.1.1 Delphi technique (DT)

This is an exploratory research approach (Hair, Babin, Money & Samouel, 2005). It is a qualitative analysis tool used primarily in situations in which there is a lack of historical data or technological breaks. An important aspect of the DT is to be an approach that seeks consensus among a group of specialists (Turoff & Linstone, 1975;Wright, 1986).

In the first part of the survey, the revised DT was used, as proposed byDickson & Nechis (1984), prioritizing the key points in IS, to classify the relevant criteria for evaluating the ERP.

3.1.2 Case Study

Among the various qualitative research strategies, one can see that the Case Study is one of the techniques that has been used quite frequently for organizational studies, because it presents the possibility of a reflection of the results in the area of administrative sciences. This is a technique that involves an intensive and detailed study of a well- defined entity: the “case” (Coutinho & Chaves, 2002). According to Yin (2010, p, p. 19), the Case Study “is a preferred strategy [...] when the researcher has little control over the events and when the focus is on contemporary phenomena inserted in some real-life context”.

4. PRESENTATION AND ANALYSIS OF THE RESULTS

4.1 Research Instrument Model

In order for there to be a reduction of factors, thereby avoiding the use of all 28 criteria shown in Figure 2, which would represent a high number of pairwise comparisons and make the application of the model unfeasible, the most relevant ones were obtained from two rounds of the Delphi Technique initially applied to 41 experts on the subject matter, out of whom 27 showed valid responses.

Accordingly, it was decided that the 18 most relevant assessment criteria indicated by the experts would be used in the ANP (Figure 7), which were then distributed among the clusters created in the SuperDecisions software according to the choices proposed by Henderson & Venkatraman (1993).

Figure 7
Criteria for evaluating ERP attributed to the choices in the strategic alignment model in the sub-networks subordinate to Information Technology

Figure 8
Graphical representation of the network and sub-networks in the choice of ERP aligned with the corporate strategy used as a research tool in the Case Study.

The model was reproduced in the SuperDecisions software whose graphic resources facilitate the understanding and control of the decision maker. A research protocol was prepared with all the possibilities of pairwise judgments and applied to a Case Study, with the manager of a company who had participated in deciding the choice of its ERP platform, from among three options (ERP #1 ERP #2, ERP #3) offered by the market.

We chose a small business that produces accessories for the automotive industry. The Case Study aimed to identify: 1) whether the ANP is suitable as a tool for analyzing the selection of ERP; 2) whether the use of the ANP built as the strategic alignment model (Henderson and Venkatraman’s model) allows the assessment to consider the respective importance of Business and IT assigned to the evaluation.

4.2 Results obtained

At the chosen company, the impact of the judgment between Business and IT was evaluated with the ANP, in order to verify that it would reflect the need for alignment between these two areas. Several simulations were carried out, and the impact of strategic alignment between Business and Information Technology was confirmed, as contemplated in the model developed by Henderson and Venkatraman (1991).

Graph in Figure 9 shows the simulation of the impact of the importance given by the company’s decision maker, where one can see that the best rated ERP after evaluation in the ANP (ERP #3) always has a value equal to 1, since this is the ideal result. The simulation shows that if the decision maker considers that IT is more important than the Business, then the possible decision for ERP #1 comes rather close ERP #3.

Figure 9
Ideal result (where the ERP with the best result – ERP #3 – has a value equal to 1), demonstrating that if the decision maker considers a higher intensity in IT, ERP #1 approaches ERP #3.

Sensitivity analyses were conducted, considering the results of the dependent variables (the ERPs) for the independent variables (the clusters) and also reflected this for the intensities of the judgment on the importance of the Business relative to the importance of IT within the organization.

The sensitivity analysis works with the “what if...” type of hypothetical scenarios, where the value of only one variable is changed repeatedly, and the changes occurring in the other variables are observed. This is done by repeated changes in only one variable at a time. This analysis enables an understanding of the impact of this variable on the others (O’Brien & Marakas, 2013).

Saaty (2000, p. 112) considers that “a useful concern in any theory based on measurement is to hypothetically make both small and large perturbations in the measurements and note their effects on the outcome”.

Figure 10 graphically shows these sensitivities, extracted from the SuperDecisions software. One can see that despite the fact that ERP #3 showed a growing trend in direct relation to the experiments in Business Strategy, this does not occur in IT Strategy, in which – starting at grade 0.5 of the experiments – ERP #1 is classified in the first position. In IT Infrastructure, ERP #1 has advantage over ERP #3 when IT is evaluated as extremely important compared to the Business, however this position is inverted starting from grade 0.3 in the experiments. This demonstrates that the model is sensitive, because according to Turban et al. (2010) a model is sensitive when small changes in conditions determine different solutions.

Figure 10
Sensitivity analysis

5. CONCLUSION

The high cost and failed or questionable implementations have made the selection of an ERP system a challenge to business organizations. A recurring difficulty for managers is how to interrelate the various selection criteria to be considered. As a result, we developed this study with the aim of answering the following research problem: How to formulate a decision-making procedure for the selection of an Enterprise Resource Planning system aligned to the business that allows interrelation of evaluation criteria?

To carry out this study, the various criteria selected based on the literature were subsequently submitted to experts, who classified them according to their degree of relevance by using the Delphi Technique. Using the criteria identified by the research may be a good start, but each company has its peculiarities, which should be researched together with the master-users.

However, this procedure does not result in a sine qua non. The usefulness and applicability of the results obtained in the research reside precisely in the fact that specialists on the subject of ERP participated in it, who were able to transparently classify the criteria identified in the research, based on their knowledge and experiences acquired over time. As a result, companies can use them as a decision support tools in the acquisition of information technologies and systems, as is the case with ERP.

The sensitivity analysis is shown to be very useful to verify the robustness of the model, demonstrating that – depending on the intensities assigned to the clusters used as independent variables – an effective change of classification among the systems analyzed can occur. Saaty (2000, p. 112) considers that “a useful concern in any theory based on measurement is to hypothetically make both small and large perturbations in the measurements and note their effects on the outcome”.

However, one should consider that the system acquired is not always shown to be aligned with the corporate strategy. Aligning strategically does not necessarily mean considering equal importance between Business and Technology. A decision maker of a company geared toward IT may consider IT Strategy more relevant than Business Strategy.

The Case Study presented in this paper evaluated the use of the ANP as a DSS that could include these options of each decision maker. The evidence found during the application of the models as a research tool in the Case Studies allows us to consider that the ANP – in the cases studied as well as in the case presented herein – may enable the results necessary for appropriate decision making.

5.1. Research limitations and recommendations

The research was not aimed at evaluating DSS, but rather to assess whether one such system (in this case, ANP) could include the alignment between Business and Information Technology. In this research, the selection criteria were defined only for the domains of Information Technology, leaving the definition of criteria for Business domains for future research efforts. The results presented herein are typical of the company (case) studied, therefore they cannot be generalized. However, such results may have value for companies and managers going through the stage of procurement/selection of Enterprise Resource Planning systems.

Therefore we recommended that this research be continued, using a larger number of cases, with (or even by means of) the use of the criteria for Business domains. Another possibility would be to develop quantitative studies that seek to measure the validity of the evaluation criteria rated by the experts.

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• Wright, J.T.C. (1985, novembro) A Técnica Delphi: Uma ferramenta útil ao planejamento do Brasil? In: III Encontro Brasileiro de Planejamento Empresarial São Paulo. SPE – Sociedade Brasileira de Planejamento Empresarial, pp. 199-207.
• Yin, R.K. (2010) Estudo de caso:planejamento e métodos. 4. ed. Porto Alegre: Bookman.

• Published by/ Publicado por: TECSI FEA USP – 2014 All rights reserved

Utilização da rede analítica para a seleção de sistemas integrados de gestão (erp) alinhados à estratégia de negócio

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1. INTRODUÇÃO

Os Sistemas Integrados de Gestão, também conhecidos por ERP (sigla em inglês paraEnterprise Resource Planning), formam um conjunto de aplicações que permite às empresas automatizar e integrar substancial parcela de seus processos, envolvendo finanças, controles, logística, suprimentos, manufatura, vendas e recursos humanos, possibilitando o compartilhamento de dados e a uniformização de processos de negócios, além de produzir e utilizar informações em tempo real (Turban, Leidner, Mclean, & Wetherbe, 2010; Laudon & Laudon, 2011; O’Brien & Marakas, 2013).

Por apresentarem elevado custo de licenciamento e de implantação e alto grau de incerteza quanto aos resultados, a aquisição de um Sistema Integrado de Gestão gera insegurança nos agentes decisores no momento de selecionar um sistema para as organizações sendo, por isso, uma decisão complexa e não estruturada (Turban, et al., 2010).

São frequentes e conhecidos pela comunidade de Tecnologia da Informação (TI) os casos de insucesso na implantação de sistemas de gestão em grandes corporações. Segundo Ganly (2011), estudos feitos pelo Gartner Research demonstram que de 20% a 35% das implementações falham e que o resultado de até 80% dos projetos é questionável por exceder o tempo e/ou orçamento propostos.

Soluções mais bem desenvolvidas e mais amigáveis na parametrização, melhor treinamento dos consultores, maior consciência das empresas quanto aos Fatores Críticos de Sucesso – FCS- na implantação dos sistemas têm colaborado para redução de falhas.

Pela elevada quantidade de projetos questionáveis, no entanto, deduz-se que existem ainda inúmeras lacunas a serem preenchidas, evidenciando a necessidade de melhor gestão tanto do planejamento de implantação quanto da seleção no momento da aquisição do sistema.

Ganly (2011) considera as seis principais armadilhas na implantação de um ERP: 1) escopo inadequado ou deficiente de ERP; 2) ausência do comprometimento dos gestores; 3) orçamento insuficiente ou inadequado; 4) administração e treinamento inadequados; 5) gestão e time de projeto inexperientes; 6) modificações extensivas. Com exceção do segundo item, os demais decorrem, mesmo que indiretamente, de projetos mal elaborados e de aquisição mal encaminhada.

Com este artigo buscou-se, então, responder o seguinte problema de pesquisa: “Como formular um procedimento de decisão para a seleção de um Sistema Integrado de Gestão alinhado ao negócio que possibilite inter-relacionar critérios de avaliação?”.

A relevância do tema torna-se evidente uma vez que há ainda uma quantidade considerável de empresas que não utilizaram pacotes de software ERP para integrar os dados e processos de seus departamentos em um sistema único. Estudos do Centro de Estudo Sobre as Tecnologias de Informação e Comunicação (CETIC, 2011), órgão do Comitê Gestor da Internet, demonstram que a proporção dessas empresas representou, em média, 61% do total das empresas em 2010 e, mesmo nas empresas com mais de 250 funcionários, 27% não o utilizam (tabela 1).

Tabela 1
Proporção de empresas que utilizaram pacotes de software ERP para integrar os dados e processos de seus departamentos em um sistema único.

Este artigo tem como objetivo geral propor um modelo suportado por Sistema de Apoio à Decisão (SAD), que possibilite às empresas analisar, quando surge o interesse de aquirir um Sistema Integrado de Gestão (ERP), qual das ofertas disponíveis estará mais adequada às suas estratégias de negócio.

2. REFERENCIAL TEÓRICO

2.1 Investimentos em Sistemas e Tecnologia da Informação

Segundo Perez (2007), as organizações da era da informação e do conhecimento têm investido cifras cada vez maiores em Sistemas de Informação (SI) e Tecnologia da Informação (TI), uma vez que, gradativamente, os SIs e as TIs vêm se tornando um componente significativo em praticamente tudo o que as empresas fazem (Turban et al., 2010).

Autores como Lunardi, Becker e Maçada (2003) e Perez (2007)relatam que alguns setores têm investido significativas quantias em SI e TI e apontam a concorrência e a rivalidade como sendo os principais fatores que justificam essa prática. Outro fator relacionado com o investimento em SI e TI é a busca por competitividade e retornos acima da média.

Os investimentos em SI e TI para a obtenção de melhores condições de segurança têm aumentado substancialmente nos últimos anos, especialmente, no setor financeiro. Applegate, Austin e McFarlan (2003) consideram que os investimentos em SI e TI podem contribuir para a gestão do conhecimento e os resultados obtidos nesse caso são: a melhoria do desempenho do conhecimento dos colaboradores da empresa e o aprendizado organizacional.

2.2 Os Sistemas de Gestão Integrados (ERP)

Os Sistemas de Informação exercem três importantes papéis em todos os tipos de organização (O’Brien & Marakas, 2013): 1) suportar as operações; 2) suportar as estratégias competitivas; 3) suportar as decisões.

O suporte às operações é obtido principalmente por sistemas transacionais. O suporte às estratégias competitivas pode-se dar pelos usos inovadores de sistemas de informação. O suporte à decisão, finalmente, é feito por sistemas de informação gerencial ou executiva, por recursos de armazenamento e mineração de dados (Data Warehouse/Data Mining) ou pelos SAD (O’Brien & Marakas, 2013).

Dentre os sistemas transacionais destaca-se o Sistema Integrado de Gestão que pode ser conceituado como sendo um pacote de software, abrangente e integrado, que possibilita a padronização e a automação de processos de negócio utilizando uma base de dados unificada e transações em tempo real. A sua implementação nas empresas acaba com as “ilhas de automação” (McFarlan & McKenney, 1982) existentes antes disso.

2.2.1 Motivos para Adoção de ERP

A opção de se adotar um ERP, apesar de ser um desejo usual dos altos executivos de todas as empresas, sempre é uma decisão complexa. No entanto, observa-se ser frequente uma expectativa acima daquilo que as aplicações geralmente oferecem. Colângelo (2001) considera que há três classes de motivos que levam uma empresa a implantar um ERP:

• Negócios: visa elevar a lucratividade ou o fortalecimento da posição competitiva da organização;

• Legislação: visa atender às exigências legais as quais a empresa deve cumprir e que não são atendidas pelos sistemas legados (aqueles em uso na empresa);

• Tecnologia: visa atender às mudanças necessárias decorrentes da obsolescência econômica das tecnologias em uso ou às exigências de parceiros de negócios.

Há, no entanto, algumas expectativas mínimas comuns (Koch, 1999; Colângelo, 2001), destacando-se dentre outras: a) informações gerenciais ou executivas; b) informações financeiras integradas; c) redução de inventário e d) falta de integração entre os sistemas legados.

2.2.2 Fatores Críticos de Sucesso na Implantação de ERP

Os Fatores Críticos de Sucesso (FCS) representam um mecanismo de identificação das necessidades de informação pelos gestores das organizações. Para Rockart (1979, p. 85), “os FCS são, para quaisquer negócios, o número limitado de áreas nas quais os resultados, se satisfatórios, asseguram o desempenho competitivo bem-sucedido para a organização”. São as poucas áreas-chave onde “as coisas têm que dar certo” para que o negócio dê certo.

Esteves-Sousa e Pastor-Collado (2000) reuniram em pesquisa os FCS encontrados na literatura em dez pesquisas a partir de análise de relatórios de implantação de Sistemas Integrados de Gestão. Determinaram as similaridades e os padrões comuns entre eles e propuseram a sua unificação conforme o modelo apresentado na figura 1.

Figura 1
Relevância dos FCS por perspectiva. Fonte: Esteves-Sousa e Pastor-Collado (2000).

2.2.3 Seleção de ERP

A seleção de fornecedores é uma tarefa complexa e exige esforço por parte do contratante sob pena de fracasso e geração de ambiente de animosidade na relação cliente-fornecedor, caso a seleção não obedeça a critérios pré-estabelecidos (Perez & Zwicker, 2005). Desta forma, mais do que buscar fornecedores, as empresas devem buscar relações duradouras de parceria com seus fornecedores.

Perez e Zwicker (2005) enfatizam que a capacitação tecnológica, a perspectiva de um relacionamento duradouro, a postura ética, a excelência dos serviços prestados, a capacidade de expansão de futuras ofertas de soluções, são, dentre outros, fatores relevantes e que devem ser levados em conta ao se escolher um fornecedor. Por suas características, a seleção de um aplicativo como o ERP deve seguir critérios previamente definidos pelos gestores tomadores de decisão.

Mendes e Escrivão Filho (2007)apresentam um roteiro considerado ideal para atender a aquisição de Sistemas Integrados de Gestão e possibilita a avaliação das adequações e impactos nas mudanças da organização. O estudo apresentado, no entanto, não orienta sobre a escolha do sistema ou fornecedor.

O processo de seleção usualmente inicia-se pela emissão de uma requisição de proposta conhecida em inglês por de Request for Proposal – RFP-, que é um convite aos potenciais fornecedores para que eles submetam à organização as ofertas para produtos ou serviços específicos. Esse documento é um questionário que envolve os requisitos da organização, não apenas quanto ao preço, mas deve incluir ainda informações mais profundas sobre a fornecedora de produto ou serviço, tais como: dados financeiros, competência técnica, previsão de implantação, referências comerciais e principalmente um detalhamento sobre o produto a fim de se verificar o seu grau de aderência aos negócios da empresa compradora. Os requisitos variam de empresa a empresa e, não raro, chegam a centenas de itens a serem analisados.

2.2.3.1 Critérios de Seleção de ERP

A figura 2 apresenta o resultado de pesquisa feita na literatura existente sobre os critérios mais frequentemente considerados nas avaliações. Esses critérios podem ser utilizados em SAD, com a finalidade de se avaliar qual ERP seria mais adequado à empresa adquirente.

Figura 2
: Critérios de Seleção Identificados Fonte: Baseado na Literatura Pesquisada

2.4 O alinhamento da Estratégica de TI com a Estratégia Corporativa

Segundo Chan e Huff (1993), o alinhamento estratégico é a integração da TI com as estratégias fundamentais e as competências essenciais de uma organização.

Henderson e Venkatraman (1993)desenvolveram um modelo para analisar alinhamento da estratégica de TI com a estratégia corporativa, o qual apresenta quatro blocos que representam os quatro domínios da escolha estratégica (figura 3).

Figura 3
Modelo de alinhamento estratégico Fonte: Adaptado de Henderson e Venkatraman (1993).

O par de blocos à esquerda foca o Negócio, enquanto o par da direita foca a Tecnologia de Informação. Por outro ponto de vista, o par superior (dos domínios externos) representa a Estratégia, enquanto o par inferior (dos domínios internos) representa a Infraestrutura.

O inter-relacionamento é tal que qualquer decisão estratégica envolve decisões em um ou mais domínios.

Um domínio orienta ou impacta atividades em um ou mais dos outros. A estratégia de negócio, por exemplo, impacta a infraestrutura organizacional e a estratégia de TI impacta a infraestrutura de TI. Este modelo permite às organizações analisarem em que domínios elas são fortes ou fracas e, quais os efeitos de uma decisão em um domínio sobre os demais.

Apesar de o alinhamento estratégico ser feito geralmente no domínio externo, ou seja, na relação entre as estratégias de negócio e de TI, isto não significa que o domínio interno (relação entre as infraestruturas organizacional e de TI) seja secundário ou menos importante.

Henderson e Venkatraman (1993) consideram dois tipos de integração entre os domínios de negócio e de TI. Um é a integração estratégica, que vincula a estratégia de negócio à estratégia de TI, refletindo os domínios externos. Outro é a integração funcional, refletindo os domínios internos, que vincula a infraestrutura organizacional à infraestrutura de TI.

Cada domínio contém ainda três conjuntos de escolha, conforme identificados nafigura 3 e descritos na figura 4. Henderson e Venkatraman (1993) consideram que o alinhamento estratégico é um resultado simultâneo tanto de um ajuste estratégico quanto de uma integração funcional.

Figura 4
Modelo de alinhamento estratégico

O ajuste estratégico é obtido quando se tomam decisões que posicionam a empresa adequadamente no mercado, quando no domínio do negócio, ou as tecnologias na empresa, quando no domínio de TI. Um bom ajuste estratégico permite capitalizar a estrutura, processos e habilidades das pessoas na implementação da estratégia organizacional, no domínio dos negócios ou de tecnologia, no domínio de TI (Luftman, Lewis, & Oldach 1993; Curtin, 1996).

2.5 Sistemas de Apoio à Decisão

Segundo Shimizu (2010), existem vários métodos que possibilitam o apoio à decisão, dos quais se destacam os seguintes:

• Teoria da utilidade: assume-se que um decisor sempre busca a solução que gere a maior satisfação ou “utilidade” para ele.

• Métodos ELECTRE (sigla em francês para Elimination et Choix Traduisant La Realité): trata-se de um algoritmo de decisão para problemas com múltiplos critérios, que reduz o tamanho do conjunto de alternativas possíveis, classificando-as conforme o critério de dominância de uma sobre a outra.

• Método MACBETH (sigla em inglês para Measuring Attractiveness by a Categorical Based Evaluation Technique): permite concentrar os diversos critérios de avaliação em um critério único de síntese pela atribuição de pesos aos vários critérios, respeitando as opiniões dos decisores.

• Método do processo de hierarquia analítica (Analytic Hierarchy Process - AHP): o seu pressuposto básico é que um problema complexo pode ser eficientemente resolvido quando é decomposto em diversas partes interligadas por uma estrutura hierárquica, determinando-se pesos específicos para cada um dos critérios - comparados par a par - para que ocorra o cotejo entre alternativas.

• Método do processo de rede analítica (Analytic Network Process - ANP): possibilita ao decisor considerar a possível existência de dependências entre os fatores de decisão e analisar o efeito e retroalimentação decorrentes dessas dependências. Isso é obtido por julgamentos e uso de medições por escalas proporcionais. Enquanto o AHP é a teoria que depende dos valores e dos julgamentos dos indivíduos e grupos, baseado em um dado cenário, o ANP é a generalização do AHP (Saaty, 2001), pois permite a construção de diversos cenários, para problemas complexos de decisão.

A principal diferença entre o AHP e o ANP é que este tem uma abordagem que substitui as hierarquias por redes sendo que, em ambas as abordagens de tomada de decisão, os julgamentos são executados conjuntamente e de uma forma organizada para produzir prioridades. No ANP, a interação e a retroalimentação dão-se em agrupamentos (clusters) de elementos com dependência interna e entre esses agrupamentos com dependência externa, capturando melhor os “efeitos complexos das reciprocidades nas sociedades humanas, especialmente quando ocorrem riscos e incertezas” (Saaty, 2001).

O ANP, por possibilitar o feedback do julgamento e por sua característica de possibilitar agrupamentos, foi escolhido como instrumento de pesquisa dos Estudos de Caso, uma vez ser o ANP um método multicritérios relativamente simples e com uma abordagem intuitiva que pode ser aceita facilmente por administradores e outros decisores (Presley & Meade, 1999).

A sua aplicação que pode ser feita com a utilização de planilhas eletrônicas, como o Excel, mas permite também a facilidade de uso pela aplicação do software SuperDecisions (www.superdecisions.com).

O feedback possibilita julgar não apenas quanto à importância de cada alternativa para cada critério como estes têm a sua importância julgada para cada alternativa.

Não se pretendeu, neste estudo, comparar SADs. O objetivo foi verificar se há a possibilidade de se obter uma seleção de ERP alinhada às estratégias de negócio utilizando um SAD. Por isso, foi definida, ainda que de forma prescritiva, a utilização do ANP, uma vez que ele possibilitou que a formação dogrid, conforme Henderson e Venkatraman (1993), pudesse ser reproduzido na forma dos seus agrupamentos.

Esses agrupamentos contêm os critérios a serem julgados conforme as dependências entre os fatores de decisão e analisar o efeito e retroalimentação decorrentes dessas dependências. Isso é obtido por julgamentos e uso de medições por escalas proporcionais para a distribuição de influência entre os fatores e os grupos de fatores na decisão, possibilitando a alocação de recursos conforme as escalas proporcionais de prioridades.

Os julgamentos no ANP são feitos par a par utilizando uma escala fundamental (também utilizada no AHP), onde a intensidade 1 indica a mesma importância entre as duas atividades, 3 indica importância moderada, 5 indica forte importância, 7 indica muito forte importância e 9 indica extrema importância. As intensidades pares indicam importâncias intermediárias entre as ímpares e os valores recíprocos são utilizados se uma primeira atividade comparada a uma segunda atividade tem valor igual a um dos valores de intensidade indicados. e Então, esta segunda atividade tem o valor de intensidade recíproco à primeira (Saaty, 2000, 2001, 2005).

Conforme Saaty (2005, p.47), duas perguntas devem ser respondidas: “1) Dado um critério do qual entre dois elementos é o mais dominante quanto ao critério?; 2) Qual dos dois elementos influencia mais um terceiro elemento quanto ao critério?”

O mais simples modelo tem um agrupamento denominado “objetivo” (goal), contendo um elemento “objetivo”, um agrupamento denominado “critério” (criteria) contém os elementos “critérios” e um agrupamento denominado “alternativa” (alternative) contém os elementos de “alternativas”, conforme a figura 5. Quando os agrupamentos são conectados por uma linha significa que os nós (elementos) estão conectados (Saaty, 2001).

Figura 5
. Representação abstrata dos componentes de uma decisão em forma hierárquica.

A direção da seta indica a relação de comparação dos agrupamentos. Desta maneira, uma seta com duplo sentido indica que há influência dos subcritérios nas alternativas e vice-versa. A seta em forma de arco sob o grupo “alternativas” (indicando um loop) significa que os elementos nele contidos se influenciam. Os elementos contidos em “critérios” e em “subcritérios” foram considerados independentes. O desempenho de uma alternativa pode influenciar o de outra alternativa. O desempenho de um critério em um subcritério, no entanto, não depende do desempenho em outro subcritério (Salomon, 2004).

2.5.1 Componentes Fundamentais do ANP

2.5.1.1 Dependências

Em um ANP os componentes podem influenciar outros elementos no mesmo componente. Isso é chamado dependência interna (inner dependence) ou com outros componentes, chamado dependência externa (outer dependence).

Na figura 6 a linha entre os componentes C4 e C2 indica uma dependência externa quanto às propriedades comuns dos elementos em C2 quanto aos elementos em C4, enquanto que os loops nos componentes C1 e C3 indicam dependência interna quanto às propriedades comuns dos elementos nesses componentes (Saaty, 2005).

Figura 6
Representação abstrata das dependências em uma rede de decisão.

Para evitarem-se redes muito complexas, o ANP admite que um agrupamento seja composto de uma sub-rede, a qual contém novos agrupamentos e respectivos nós.

2.5.1.2 A Supermatriz

A supermatriz consiste em blocos de vetores de prioridades para os agrupamentos na rede, os quais estão dispostos na supermatriz de cima para baixo a partir do seu lado esquerdo. Sob cada agrupamento estão os nós a ele pertencentes, ocorrendo o mesmo com as linhas (Saaty, 2005).

A comparação entre todos os agrupamentos vinculados resulta em uma matriz de alcance global, a qual é utilizada para ponderar os blocos de agrupamentos na supermatriz.

Enquanto a supermatriz não é ponderada pela matriz de alcance global dos agrupamentos ela é chamada de “supermatriz não ponderada”. A soma dos valores nas colunas será superior a um naquelas que contém algum nó que é comparado a outro em uma dependência interna. Após a ponderação ser aplicada pela matriz de alcance global dos agrupamentos, ela passa a ser uma “supermatriz ponderada”. Neste caso, o efeito da ponderação faz com que a soma de cada coluna da supermatriz tenha o valor um (Saaty, 2005).

Se o projeto de ANP for criado com sub-redes, cada uma delas terá a sua própria supermatriz.

3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

3.1 Técnicas de Pesquisa

A pesquisa envolveu a combinação de duas técnicas de natureza qualitativa por meio da Técnica Delphi e da estratégia de Estudo de Caso. Com a técnica Delphi procurou-se classificar por consenso de um grupo de especialistas os critérios que deveriam ser considerados mais apropriados na seleção de um Sistema Integrado de Gestão, enquanto a segunda visou verificar a utilização do procedimento em uma empresa de pequeno porte.

3.1.1 Técnica Delphi (TD)

É uma abordagem de pesquisa exploratória (Hair, Babin, Money, & Samouel, 2005). Trata-se de uma ferramenta de análise qualitativa usada principalmente em situações de carência de dados históricos ou de rupturas tecnológicas. Um importante aspecto da TD é ser uma abordagem que procura obter o consenso de um grupo de especialistas (Turoff & Linstone, 1975; Wright, 1986).

Na primeira parte da pesquisa foi utilizada a TD revisada, conforme proposta por Dickson e Nechis (1984), priorizando os pontos-chave em SI para classificar os critérios relevantes para a avaliação do ERP.

3.1.2 Estudo de Caso

Dentre as diversas estratégias de pesquisa qualitativa observa-se que o Estudo de Caso é uma das técnicas das quais têm sido utilizadas com certa frequência para as pesquisas organizacionais por apresentar uma possibilidade de reflexão dos resultados na área das ciências administrativas. Trata-se de uma técnica que envolve o estudo intensivo e detalhado de uma entidade bem definida: o “caso” (Coutinho & Chaves, 2002). Segundo Yin (2010, p, p. 19), o Estudo de Caso “é uma estratégia preferida [...] quando o pesquisador tem pouco controle sobre os acontecimentos e quando o foco se encontra em fenômenos contemporâneos inseridos em algum contexto da vida real”.

4. APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS

4.1 Modelo do Instrumento de Pesquisa Utilizado

Para que houvesse uma redução de fatores evitando-se utilizar todos os 28 critérios apresentados na figura 2, o que representaria uma quantidade de comparações par a par que inviabilizaria a aplicação do modelo, os mais relevantes foram obtidos a partir de duas rodadas de Técnica Delphi aplicadas inicialmente em 41 especialistas no assunto, dos quais 27 apresentaram respostas válidas.

Com isso, definiu-se que no ANP seriam utilizados os 18 critérios de avaliação mais relevantes, apontados pelos especialistas (figura 7), os quais foram então distribuídos entre os agrupamentos criados no software SuperDecisions conforme as escolhas propostas por Henderson e Venkatraman (1993).

Figura 7
Critérios para avaliação de ERP atribuídos às escolhas no modelo de alinhamento estratégico nas sub-redes subordinadas à Tecnologia de Informação (Continuação).

A figura 8 apresenta o resultado, considerando-se haver dependência entre e intra-agrupamentos, representados pelas setas e pelos arcos.

Figura 8
Representação gráfica da rede e sub-redes na escolha de ERP alinhado à estratégia corporativa utilizadas como instrumento de pesquisa no Estudo de Caso.

O modelo foi reproduzido no software SuperDecisions, cujos recursos gráficos facilitam a compreensão e o controle do decisor. Foi elaborado um protocolo de pesquisa com todas as possibilidades de julgamentos par a par e aplicado em um Estudo de Caso, com o gestor de uma empresa que havia participado da decisão da escolha do seu ERP, dentre três opções (ERP #1, ERP #2, ERP #3) oferecidas pelo mercado.

Escolheu-se uma empresa de pequeno porte, produtora de acessórios para a indústria automobilística. O Estudo de Caso visou identificar: 1) se o ANP é adequado como ferramenta para análise para seleção de ERP; 2) se o uso do ANP construído como o modelo de alinhamento estratégico (modelo de Henderson e Venkatraman) possibilita que a avaliação considere as importâncias de Negócio e de TI atribuídas à avaliação.

4.2 Resultados Obtidos

Na empresa escolhida foi avaliado com o ANP o impacto do julgamento entre Negócio e TI para verificar se refletiria a necessidade de alinhamento entre eles. Foram efetuadas diversas simulações, ficando, então, confirmado o impacto do alinhamento estratégico entre o Negócio e a Tecnologia de Informação, conforme contemplado no modelo de Henderson e Venkatraman (1991).

A figura 9 apresenta em gráfico a simulação do impacto da importância dada pelo decisor da empresa, onde se observa que o ERP melhor classificado após a avaliação no ANP (ERP #3) tem sempre o valor igual a 1, já que este é o resultado ideal. A simulação mostra que, se o decisor considerar que a TI tem maior importância do que o Negócio, então a possível decisão pelo ERP #1 aproxima-se bastante do ERP #3.

Figura 9
Resultado ideal (onde o ERP com melhor resultado ERP #3 tem valor igual a 1) demonstrando que, se o decisor considerar maior intensidade em TI, o ERP #1 se aproxima do ERP #3.

Foram feitas as análises de sensibilidade considerando-se os resultados das variáveis dependentes (os ERPs) para as variáveis independentes (os agrupamentos) e também refletiram isso para as intensidades de julgamento da importância do Negócio relativamente à importância de TI na organização.

A análise de sensibilidade trabalha com cenários hipotéticos do tipo “what...if”, onde o valor de apenas uma variável é alterada repetidas vezes, e são observadas as alterações ocorridas nas outras variáveis. Isso é feito por repetidas mudanças em apenas uma variável por vez. Essa análise possibilita a compreensão do impacto dessa variável sobre as demais (O’Brien & Marakas, 2013).

Saaty (2000, p. 112) considera que “uma preocupação útil em qualquer teoria baseada em medições é efetuar hipoteticamente tanto uma pequena quanto uma grande perturbação nos valores das medidas e observar os seus efeitos na saída”.

A figura 10 apresenta essas sensibilidades de forma gráfica, extraídas do software SuperDecisions. Observe-se que, apesar de o ERP #3 apresentar-se com tendência crescente em relação direta aos experimentos em Estratégia de Negócio, isso não ocorre em Estratégia de TI, no qual, a partir do grau 0,5 dos experimentos, o ERP #1 passa a se classificar na primeira posição.

Figura 10
Análise de sensibilidade.

Na Infraestrutura de TI o ERP #1 tem vantagem sobre o ERP #3 quando a TI é avaliada como de extrema importância ao ser comparada ao Negócio, porém essa posição inverte-se a partir do grau 0,3 dos experimentos. Isso demonstra que o modelo é sensível, pois, segundo Turban et al. (2010), um modelo é sensível quando pequenas mudanças nas condições determinam soluções diferentes.

5. CONCLUSÃO

O alto custo e os insucessos de implantação ou de implantações questionáveis têm feito com que a seleção de um Sistema Integrado de Gestão seja um desafio aos executivos das organizações. Uma dificuldade recorrente dos gestores é como inter-relacionar os diversos critérios de seleção a serem considerados. Como decorrência, desenvolveu-se este estudo com o intuito de responder ao seguinte problema de pesquisa: Como formular um procedimento de decisão para a seleção de um Sistema Integrado de Gestão alinhado ao negócio que possibilite inter-relacionar critérios de avaliação?

Para a sua consecução, os vários critérios selecionados a partir da literatura existente foram posteriormente submetidos a especialistas que, pela utilização da Técnica Delphi, os classificaram conforme o seu grau de relevância. Utilizar os critérios identificados pela pesquisa pode ser um bom início, porém cada empresa tem as suas peculiaridades, as quais devem ser pesquisadas junto aos usuários mestres.

Todavia, este procedimento não resulta em uma condição sine qua non. A utilidade e aplicabilidade dos resultados obtidos na pesquisa residem justamente no fato de que dela participaram especialistas no tema Sistemas Integrados de Gestão/ERP, que puderam, de forma transparente classificar os critérios identificados na pesquisa, com base em seus conhecimentos e suas experiências adquiridas ao longo do tempo. Como resultado, as empresas podem utilizá-los como ferramenta de apoio à decisão na compra de sistemas e tecnologias de informação, como é o caso do ERP.

A análise da sensibilidade mostra-se bastante útil para se verificar a robustez do modelo, demonstrando que, dependendo das intensidades atribuídas aos agrupamentos tomados como variáveis independentes, pode ocorrer uma efetiva troca de classificação entre os sistemas analisados.

Saaty (2000, p. 112) considera que “uma preocupação útil em qualquer teoria baseada em medições é efetuar hipoteticamente tanto uma pequena quanto uma grande perturbação nos valores das medidas e observar os seus efeitos na saída”.

Deve-se, no entanto, considerar que nem sempre o sistema adquirido mostra-se alinhado à estratégia corporativa. Alinhar estrategicamente não significa necessariamente considerar igual importância entre o Negócio e a Tecnologia. Um decisor de uma empresa voltada à TI poderá eventualmente considerar Estratégia de TI mais pertinente do que a de Negócio.

O Estudo de Caso apresentado neste artigo avaliou o uso do ANP como um SAD que pudesse contemplar essas opções de cada decisor. Os indícios apurados no transcorrer da aplicação dos modelos como instrumento de pesquisa nos Estudos de Caso permitem considerar que o ANP nos casos estudados, assim como no caso apresentado, pode possibilitar os resultados necessários à tomada adequada de decisão.

5.1. Limitações da pesquisa e recomendações

A pesquisa não teve como objetivo avaliar SAD, mas sim, avaliar se um desses sistemas, no caso o ANP, poderia contemplar o alinhamento entre o Negócio e a Tecnologia de Informação. Foram definidos, nesta pesquisa, os critérios de escolha apenas para os domínios de Tecnologia de Informação, deixando-se para uma futura pesquisa a definição de critérios para os domínios do Negócio. Os resultados aqui apresentados são típicos da empresa (caso) estudada. Portanto, não podem ser generalizados. Contudo, eles podem ter valor para empresas e gestores que estão vivenciando a etapa de aquisição/escolha de Sistemas Integrados de Gestão.

Recomenda-se, então, que a pesquisa seja continuada adotando-se um número maior de casos ou mesmo pela utilização dos critérios para os domínios do Negócio. Outra possibilidade seria elaborar estudos de natureza quantitativa que busquem mensurar a validade dos critérios de avaliação classificados pelos especialistas.

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Publication Dates

• Publication in this collection
  Aug 2014

History

• Received
  06 May 2012
• Accepted
  30 Apr 2014