Capacidade Absortiva Potencial |
Aquisição |
O conhecimento é adquirido e desenvolvido em sua totalidade nas centrais de P&D no exterior. Nesse caso, a subsidiária brasileira é totalmente dependente desse conhecimento externo. |
A busca de conhecimento é centrada totalmente nas matrizes nos Estados Unidos e Itália. Por decisão estratégica da holding, a operação no Brasil, temporariamente, não poderá desenvolver nenhum produto novo, até que investimentos anteriores sejam recuperados do ponto de vista financeiro. |
A empresa possui um centro de P&D na matriz nos Estados Unidos, de onde mantém programas de treinamentos e alinhamentos com as diversas unidades de P&D espalhadas pelo mundo. Essas informações derivam, além do trabalho interno de PhDs, da interação da empresa com fornecedores, clientes, universidades e centros de pesquisa. |
Assimilação |
Após os conhecimentos serem absorvidos do exterior, eles são internalizados; no entanto, não são assimilados de forma dinâmica entre os departamentos. Observa-se em certa medida que há uma centralização da informação em poucos líderes. |
A equipe de gestores no Brasil se reúne frequentemente a fim de discutir tendências do mercado, inovações e desempenho da empresa como um todo. São tratadas melhorias que poderão ser incorporadas nos processos produtivos, gerando melhorias em produtos. |
A empresa mantém um programa de rodízio de funcionários das diversas plantas do mundo, trabalhando em período temporário na matriz de P&D. Essa rotina permite maior fluxo de informações e assimilação de conhecimentos. Além disso, são realizadas reuniões diárias ou semanais entre os times. |
Capacidade Absortiva Realizada |
Transformação |
Os novos conhecimentos advindos do exterior são considerados a fim de serem incorporados às práticas organizacionais. Isso se dá com o apoio de um sistema de gestão que alinha todos os funcionários. |
Os gerentes, juntamente com seus times, consideram novas informações de modo a transformar e readaptar as rotinas que precisam ser reelaboradas. |
Novas rotinas advindas do exterior são facilmente incorporadas, readaptadas, e geram novas rotinas. Em alguns casos, essa transformação esbarra no limite da operação dos clientes, que não conseguem modificar suas estruturas produtivas em função de altos custos de implantação. |
Aplicação |
Os novos conhecimentos são adaptados facilmente na empresa, modificando rotinas quando necessário. |
Apesar de a empresa considerar novas informações a fim de transformar suas rotinas e aplicá-las, muitas melhorias esbarram na limitação estratégica imposta pela matriz à filial brasileira. |
Os novos conhecimentos são adaptados e implantados na organização, apoiados por um processo de gestão que controla todas as inovações. |
Práticas de gestão |
Operação |
Possui controle de toda a operação por meio de KPIs. Há um sistema de metas que abrange todos os funcionários e estes são medidos por meio delas. Para os funcionários que não atingem metas, é elaborado plano de treinamento visando à sua recuperação. |
A empresa não possui um sistema de lean manufacturing implantado em todos os países, e na filial brasileira também não está implantado. Os resultados são medidos periodicamente, e funcionários que não atingem resultados, após treinamentos específicos, são desligados da empresa. |
A empresa adota práticas de manufatura enxuta de forma padronizada em todas as plantas ao redor do mundo. Diariamente, há reuniões entre a supervisão e seus times para alinhar os objetivos e resultados. Problemas de performance não são tão sentidos pela empresa, pois as reuniões diárias servem para corrigir erros e alcançar resultados. |
Performance |
Existem objetivos financeiros e não financeiros, sendo desdobrados para todos os níveis. Há cobrança rotineira destes objetivos, gerando competição interna entre os departamentos, o que alimenta, inclusive, critérios de promoção. |
Os objetivos financeiros e não financeiros são desdobrados mundialmente até o nível de supervisão de cada filial. Os objetivos orientam as ações individuais dos funcionários. São gerenciadas metas de curto, médio e longo prazo. |
As metas estão alinhadas com o plano de longo prazo da empresa, sendo distribuídas por todas as plantas e alcançando todos os níveis. De modo geral, não são fáceis de serem atingidas; contudo, motivam os funcionários em função do sistema de premiação atrelado a esse sistema. |
Incentivos |
Apesar de não haver um sistema de bônus que premie boas performances, estas alimentam o radar de promoção de funcionários. |
A empresa mantém um plano de treinamento mundial para atração de talentos. Embora não possua plano de carreira formal, os funcionários são remunerados com bônus em vista de resultados alcançados. |
A empresa possui um sistema de controle de atingimento de resultados e metas contempladas no programa de pagamento de bônus. A fim de buscar maior eficácia, a empresa procura ser criteriosa na seleção e contratação de talentos. |
Resultados |
Produtividade |
A empresa apresentou aumento de produtividade acumulado de 67,02% entre os anos de 2013 e 2017. 2013à2014: 1,11% 2014à2015: 35,53% 2015à2016: 0,77% 2016à2017: 29,61% |
Nos anos acumulados entre 2013 e 2017, houve aumento da produtividade em 37,22%. 2013à2014: -1,08% 2014à2015: 21,16% 2015à2016: -4,03% 2016à2017: 21,17% |
A empresa apresentou crescimento acumulado da produtividade de 7,35% entre os anos de 2013 e 2017. 2013à2014: 1,38% 2014 à2015: 6,91% 2015 à2016: -4,33% 2016à2017: 3,39% |