PROGRAMAS DE DIVERSIDADE E INCLUSÃO Em MULTINACIONAIS: OPORTUNIDADE PARA TRANSFERÊNCIA REVERSA DE CONHECIMENTO

Fonseca, Luíza da; Kogut, Clarice Secches

doi:10.1590/S0034-759020230503x

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Revista de Administração de Empresas

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ARTIGOS • Rev. adm. empres. 63 (5) • 2023 • https://doi.org/10.1590/S0034-759020230503x copiar

PROGRAMAS DE DIVERSIDADE E INCLUSÃO Em MULTINACIONAIS: OPORTUNIDADE PARA TRANSFERÊNCIA REVERSA DE CONHECIMENTO

Autoria SCIMAGO INSTITUTIONS RANKINGS

RESUMO

O presente artigo tem por objetivo compreender como as empresas multinacionais gerenciam seus programas de diversidade e inclusão globalmente, identificando suas estratégias gerais, práticas de transferência, motivação das subsidiárias para internalizar essas práticas, e tratando de um assunto pouco abordado na literatura de diversidade e inclusão até o momento: a transferência reversa de conhecimento. Mediante um estudo exploratório de caso múltiplo, o estudo contribui ao integrar e avançar nas literaturas sobre diversidade e inclusão, negócios internacionais e de transferência reversa de conhecimento, o que, até onde sabemos, é um tópico inédito. O estudo destaca a importância da estratégia escolhida pelas matrizes, o contexto das subsidiárias, e o tamanho e poder das subsidiarias dentro das organizações, identifica os principais promotores de programas globais de diversidade e inclusão e condições para a transferência reversa de conhecimento, oferecendo, por fim, um quadro resumindo os conceitos trabalhados.

Palavras-chave:
gestão internacional de recursos humanos; negócios internacionais; diversidade e inclusão; transferência reversa de conhecimento; estudo de caso múltiplo

Fontes	Fonte Primária de dados	Fonte Secundária de dados
1.Dive In Festival	Observação de Campo Palestras/Conferências Vídeos	Websites Relatórios, Notas e notícias
2. Caso Empresas	Palestras sobre casos de empresas Entrevistas em profundidade (Tabela 1) Primeiro contato e acompanhamento (e-mail / telefone)	Para cada uma das sete empresas: Website, Relatórios (Anuais e de ESG) Notas e Notícias - especialmente sobre D&I Trabalhos acadêmicos mencionando as empresas estudadas
3.Escola de Negócios em Seguros		Website Relatórios sobre o setor
4.Idis		Website Relatórios sobre o setor

Caso	Número de entrevistas	Posição do entrevistado	Formato	Duração (minutos)
1	1	Diretor de operações	Reunião presencial	20
2	1	Analista Sênior de Cultura e Diversidade	Reunião online	40
3	2	Diretor financeiro	Palestra e reunião presencial	45, 25
4	2	Diretor de Recursos Humanos	Palestra e reunião online	45, 45
5	1	Diretor Jurídico	Reunião online	45
6	1	Gerente de Recursos Humanos	Reunião online	45
7	1	Gerente de Comunicação	Reunião online	25

	País de Origem	Tamanho das Operações no Brasil^{^* * O percentual corresponde a receita conjunta obtida no Brasil e na Colômbia, pois a empresa divulgou apenas dados agregados.}	Receita no Brasil (%)	Funcionários no Brasil (%)	Total de Subsidiárias Mundialmente	Total de Subsidiárias na América do Sul
1	Reino Unido	Pequena	6^* * O percentual corresponde a receita conjunta obtida no Brasil e na Colômbia, pois a empresa divulgou apenas dados agregados.	0.8	38	2
2	Espanha	Grande	12	10.4	43	9
3	EUA	Média	8	1.7	19	3
4	Suíça	Grande	5	3.1	55	6
5	Reino Unido	Média	5	0.6	15	2
6	Japão	Grande	Não informada	4.9	59	3
7	Colômbia	Média	3	1.9	10	10

Caso	Poder/ influência subsidiária	Estrutura	Estratégia de transferência	Papel da Subsidiária na administração de D&I	Evidência
1	Baixa	Formal - uma pessoa responsável	Global	Implementadora	“As políticas globais [D&I] são o que nos faz, de certa forma, adotá-las.” “A subsidiária brasileira apenas promove um festival, idealizado originalmente pela matriz.”
2	Média	Formal - área estruturada	Global	Implementadora	"Havia inicialmente um conselho local composto por funcionários voluntários; depois veio a estruturação global para apoiar as práticas de gestão da diversidade e a matriz começou a definir temas e objetivos prioritários [...] Agora está na estratégia da empresa, e respondemos 100% à matriz, seguindo as diretrizes globais, embora elas nos deem autonomia para decidir como vamos abordar cada tema".
3	Média	Informal - Voluntário	Multidoméstico	Colaboradora	“A matriz não possui programas unificados de D&I. Eles acham que cada país é único e deve desenvolver o seu [...] Incentivados pela matriz, começamos a participar de um fórum de mulheres, olhando o que elas faziam em outros países. Mas a América Latina não tinha nada para mostrar [...]. Então, fomos incentivados a começar algo no Brasil e depois expandir para a região.”
4	Alta	Formal - área estruturada	Transnacional	Líder Estratégica Regional	“Algumas subsidiárias já tinham suas iniciativas de D&I e, em 2015, a matriz decidiu integrar todas elas. Então, construímos juntos esse modelo e uma estratégia alinhada, mas até então cada um de nós tinha uma atuação isolada voltada para nossas necessidades internas [...] Ainda definimos nossas prioridades, mas agora dentro de uma estrutura global.” “Nossos pilares de inclusão étnica, racial e cultural são tratados de forma totalmente diferente nos diferentes países. No Brasil, nosso foco é a inclusão do negro, em outros países, eles focam em refugiados e indígenas.”
5	Média	Formal - comissão oficial formada por colaboradores voluntários	Global	Implementadora	“Apesar de termos autonomia para escolher nossos próprios pilares e direção, acabamos adotando a diretriz global. Achamos que faz sentido e sempre podemos mudar ou reavaliar, mas, por enquanto, está funcionando para nós. São cinco pilares ligados aos sete princípios sustentáveis das Nações Unidas, então fazia sentido.”
6	Alta	Formal - dois grupos: um estruturado/ designado e outro voluntário	Transnacional	Líder Estratégica	“Temos muita autonomia. Temos valores próprios, que naturalmente devem ser coerentes com os da matriz [...], mas estamos muito à frente. Até nos tornamos uma referência. Muitas vezes a matriz vem aqui para tentar entender nossos processos internos, nós os inspiramos a agir de maneira diferente.”
7	Alta	Informal - várias iniciativas esparsas	Transnacional	Líder Estratégica Regional	“Hoje não existe uma prática global formal no grupo, pelo menos não que eu saiba. Então, propusemos a criação de um Observatório [...] Foi uma iniciativa brasileira, mas o Observatório é regional, então todos os países terão acesso e provavelmente surgirão ações locais.”

Promotor	Evidência
Externo (mercado)	“Estou no setor de seguros há muitos anos e vejo que temos lutado para garantir que nos tornemos um ambiente mais diversificado, com oportunidades iguais em termos de carreira. Estamos promovendo a agenda por meio de nossas instituições. Realizamos muitos eventos por ano. Também estamos incluídos na discussão global e fizemos muitos progressos”. (Caso 1) “Nossa decisão de abordar D&I estava muito alinhada com o mercado e para atender às preocupações de nossos consumidores. Precisávamos refletir melhor os mercados onde atuamos.” (Caso 4)
Externo (requisitos legais)	“Todas as empresas enfrentam a questão da lei de cotas, então todo mundo começou contratando pessoas com deficiência”. (Caso 2)
Interno (Liderança)	“Acredito que nosso projeto de diversidade tem dado resultado porque é patrocinado por nossos CEOs regionais e globais [...] O trabalho de recursos humanos geralmente não é visto como prioridade na agenda corporativa, mas acho que estamos avançando porque eles veem esse trabalho como estratégico e relevante”. (Caso 4)
Interno (Necessidade identificada)	“Identificamos a necessidade de trabalhar a diversidade em geral - em termos de gênero, raça etc. […] Além disso, como parte de uma multinacional, precisamos abordar a diversidade cultural, porque, além de lidar com a Espanha o tempo todo, falamos com pessoas de outros países” (Caso 2). “Era a coisa certa a fazer e fazia muito sentido para os negócios [...] A inovação só vem com mentalidades diferentes”. (Caso 4) “Quando contratamos pessoas com diferentes formas de pensar e perfis, respeitando o indivíduo, nos tornamos uma empresa muito mais poderosa, justamente por termos vozes diferentes. Ouvir todas as vozes deixa as pessoas orgulhosas de pertencer, contribuir, ser protagonista e trazer inovação para a organização”. (Caso 6)
Interno (Funcionários)	“No ano passado, criamos nosso grupo de diversidade para trocar ideias e engajar nossos funcionários na discussão de D&I. Fizemos uma campanha interna em busca de voluntários e ficamos realmente surpresos com o retorno de mais de cem pessoas! […] O resultado foi bem melhor do que o esperado”. (Caso 6) “Entendemos que falar sobre esse tema de forma mais estruturada poderia projetar nossa empresa como marca empregadora”. (Caso 7)

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[1] *Autor correspondente