FREZATTI, FÁBIO; BIDO, DIÓGENES DE SOUZA; MUCCI, DANIEL MAGALHÃES; BECK, FRANCIELE

doi:10.1590/S0034-759020170607

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Revista de Administração de Empresas

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Sumário

ARTIGOS • Rev. adm. empres. 57 (6) • Nov-Dec 2017 • https://doi.org/10.1590/S0034-759020170607 copy

Life cycle stages and Brazilian family business profiles

Authorship SCIMAGO INSTITUTIONS RANKINGS

ABSTRACT

The distinctive features of family firms, such as family influence, add complexity to organizational life-cycle models in terms of the different stages of development. This research analyzes the relationship between stages of the organizational life cycle proposed by Lester et al. (2003)Lester, D. L., Parnell, J. A., Carraher, S., & Pamell, J. A. (2003). Organizational life cycle: A five-stage empirical scale. International Journal of Organizational Analysis, 11(4), 339-354. doi:10.1108/eb028979.
https://doi.org/10.1108/eb028979... and the elements of influence of the F-PEC family (power, experience, and culture). The study was developed through a sample of 117 Brazilian family companies, without the participation of companies with shares traded on the stock exchange, and employed statistical treatment of the data through a structural equation model. As a result, the elements of F-PEC were partially identified in the sample. Power indicates the control of the company by the family, experience indicates the role of the different generations, and culture indicates the values of the controllers. In particular, it should be pointed out that, at birth, power and culture play important roles; in maturity, experience and culture stand out, and in rejuvenation, power and culture have been identified as characteristic. As an exploratory analysis, the article contributes to the understanding of organizations, by indicating the development of comparative analyses and performance on the variables that provide migration planning to more desirable stages, such as growth, maturity, and rejuvenation.

KEYWORDS
Family companies; organizational life cycle; generations; F-PEC model; Brazilian companies

Variáveis	Itens	Unidade de Medida
Poder
P1- Percentual de capital	Percentual de controle por parte dos membros da família em termos de participação acionária	% da família no capital;
P2- Envolvimento família	Número de membros do conselho de gestão que sejam da família;Número de membros do conselho de administração que não sejam da família (escala reversa).	membros da família (de 0% a 100%); membros do conselho que não sejam da família (de 0% a 100%);
Experiência
E1- Gerações	Há quantas gerações a empresa pertence à família.	1ª geração = 0; 2ª geração = 0,5; 3ª geração = 0,75; 4ª geração = 0,875; 5ª geração = 0,9375
E2- Geração na gestão	Quais gerações gerenciam a empresa.
E3- Geração no conselho	Quais gerações participam do conselho da empresa.
Cultura
C1- Influência	A família tem influência sobre o negócio da empresa.	Discordo totalmente (1) Discordo parcialmente (2) Nem concordo nem discordo (3) Concordo parcialmente (4) Concordo totalmente (5)
C3- Valores família e empresa	Os valores dos membros da família são os mesmos da empresa.
C4- Dedicação	Os membros da família têm uma dedicação aos negócios superior ao que se esperaria.

Construtos	Código	Itens
Nascimento	N1	Nossa organização é pequena em tamanho, quando comparada com nossos concorrentes.
	N2	O poder decisório da organização está nas mãos do fundador da empresa.
	N3	A estrutura organizacional da empresa pode ser considerada simples.
	N4	O processamento de informações na empresa pode ser descrito como simples, no estilo boca a boca.
Crescimento	C1	O poder decisório da organização é dividido entre muitos donos e investidores.
	C2	Na organização, temos várias especializações (contadores, engenheiros etc.) e, com isso, tornamo-nos diferenciados.
	C3	O processamento das informações pode ser descrito como monitorador de desempenho e facilitador de comunicação entre os departamentos.
	C4	A maioria das decisões da empresa é tomada por grupos de gestores de nível intermediário que utilizam alguma sistemática que ainda é bem superficial.
Maturidade	M1	Como empresa, somos maiores do que a maioria dos nossos concorrentes, mas não tão grandes como deveríamos ser.
	M2	O poder decisório da organização está nas mãos de grande número de acionistas.
	M3	A estrutura organizacional da empresa está baseada nas visões departamental e funcional.
	M4	O processamento de informações é sofisticado e necessário para a produção eficiente e para atingir os resultados requeridos.
Declínio	D1	A estrutura organizacional da empresa é centralizada com poucos sistemas de controle.
	D2	O processamento de informações não é muito sofisticado.
	D3	O processamento de informações é utilizado de maneira não plena.
	D4	O processo decisório é centralizado na alta administração e considerado não muito complexo.
Rejuvenescimento	R1	Somos uma organização com diretores e acionistas.
	R2	A estrutura organizacional da empresa é formalizada.
	R3	A estrutura organizacional da empresa é divisional ou matricial com sofisticado sistema de controle.
	R4	O processamento de informações é muito complexo e utilizado na coordenação de diversas atividades para melhor servir aos mercados.

Setor	n	%
Varejo	29	23%
Bens de consumo	13	10%
Energia	12	9%
Atacado	9	7%
Produção agropecuária	9	7%
Indústria da construção	8	6%
Têxteis	7	5%
Bens de capital	5	4%
Siderurgia e metalurgia	5	4%
Transporte	5	4%
Diversos	15	13%
Total	117	100%

Número de colaboradores	Quant. de empresas
Mais de 1.000	60	51%
Entre 501 e 1.000	22	19%
Até 500	35	30%
Total	117	100%

	N	C	M	D	R	ENC*	Total
% Controle acionário
Até 50%	0	0	0	5	1	2	8
Entre 50,1% e 99,9%	0	1	1	15	3	4	24
100%	10	6	8	28	17	16	85
Média	100%	100%	98%	88%	95%	94%	93%
% família na gestão
Até 50%	7	3	3	22	11	9	55
Entre 50,1% e 99,9%	1	2	2	15	4	6	30
100%	2	2	4	11	6	7	32
Média	35%	52%	63%	54%	50%	54%	52%
Geração da família controladora do negócio
Geração 1	5	2	0	13	9	5	34
Geração 2	4	1	2	25	4	10	46
Geração 3	1	4	7	9	6	6	33
Geração 4	0	0	0	1	1	1	3
Geração 5	0	0	0	0	1	0	1
Idade ^* * Calculado com ano 2014 menos a data de fundação. O ano de 2014 foi quando a pesquisa foi realizada.A predominância de empresas com duas e três gerações mostra-se na pesquisa, indicando que a experiência da família com a empresa é uma realidade (Tabela 3). Além disso, temos um número significativo de empresas na primeira geração, em que o fundador tende a exercer um papel fundamental na gestão do negócio, o que pode estar associado a um ciclo de vida de nascimento, ou seja, com poder decisório centralizado e estrutura organizacional simples.
De 0 a 10 anos	3	1	0	3	2	4	13
De 11 a 20 anos	0	1	0	4	2	1	8
De 21 a 30 anos	2	1	1	6	3	3	16
De 31 a 40 anos	1	0	1	5	2	3	12
De 41 a 50 anos	2	3	2	10	5	1	23
Acima de 50 anos	2	1	5	20	7	10	45
Média	32,2	34,4	54,6	45,2	44,5	40,5	43,2
Total	10	7	9	48	21	22	117

Variáveis latentes	1	2	3	4	5	6	7	8
1 - Cultura familiar	1
2 - Experiência família gestão	-0,133	1
3 - Poder familiar na gestão	0,048	0,162	1

4 - Nascimento	0,094	-0,456	-0,265	1
5 - Crescimento	0,190	0,043	0,124	-0,186	1
6 - Maturidade	0,367	-0,293	-0,000	0,074	-0,075	1
7 - Rejuvenescimento	0,257	-0,152	0,227	0,086	0,166	0,184	1
8 - Declínio	0,085	-0,323	-0,068	0,122	-0,134	0,141	0,097	1

Variância média extraída	0,693	0,588	1
Confiabilidade composta	0,817	0,804	1

Hipóteses	Coefic. Estrut.	Erro padrão	Valor-t	Valor-p	R²	R² ajustado
Cultura familiar -> Nascimento	0,048	0,136	0,351	0,726	0,248	0,228
Experiência_família_gestão -> Nascimento	-0,417	0,089	4,667	0,000
Poder_familiar_na_gestão -> Nascimento	-0,200	0,097	2,070	0,039
Cultura familiar -> Crescimento	0,192	0,135	1,423	0,155	0,052	0,027
Experiência_família_gestão -> Crescimento	0,052	0,173	0,299	0,765
Poder_familiar_na_gestão -> Crescimento	0,106	0,171	0,623	0,534

Cultura familiar -> Maturidade	0,332	0,110	3,019	0,003	0,196	0,175
Experiência_família_gestão -> Maturidade	-0,253	0,137	1,838	0,066
Poder_familiar_na_gestão -> Maturidade	0,025	0,120	0,206	0,837

Cultura familiar -> Rejuvenescimento	0,224	0,139	1,614	0,107	0,137	0,114
Experiência_família_gestão -> Rejuvenescimento	-0,162	0,218	0,743	0,458
Poder_familiar_na_gestão -> Rejuvenescimento	0,242	0,146	1,662	0,096

Cultura familiar -> Declínio	0,044	0,236	0,186	0,853	0,107	0,083
Experiência_família_gestão -> Declínio	-0,315	0,210	1,495	0,135
Poder_familiar_na_gestão -> Declínio	-0,019	0,138	0,140	0,889

Descrição	Nascimento	Crescimento
Poder	Validada com sinal negativo	Não houve validação estatística
Cultura	Não houve validação estatística	Não houve validação estatística

Descrição	Maturidade	Declínio	Rejuvenescimento
Poder	Não previsto na hipótese	Não previsto na hipótese	Validada embora não tenha referencial que preveja
Experiência	Validada com sinal negativo	Não houve validação estatística	Não validada
Cultura	Validada	Não houve validação estatística	Validada

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[TFN5] Nota: Adicionamos uma limitação ao nosso estudo quanto à não observação do último elemento de experiência (número de membros da família no negócio), dada a impossibilidade de se chegar a essa informação com precisão em nossa amostra.