FATORES QUE INTERFEREM NA IMPLANTAÇÃO DE UM MODELO DE GESTÃO ESTRATÉGICA BASEADO NO BALANCED SCORECARD: ESTUDO DE CASO EM UMA INSTITUIÇÃO PÚBLICA

GALAS, EDUARDO SANTOS; FORTE, SÉRGIO HENRIQUE ARRUDA CAVALCANTE

doi:10.1590/1678-69712005/administracao.v6n2p88-111

Acessibilidade / Reportar erro

Brasil

RAM. Revista de Administração Mackenzie

Español English

Brasil

Español English

sumário « anterior atual seguinte »

Sumário

ARTIGOS • RAM, Rev. Adm. Mackenzie 6 (2) • Apr-Jun 2005 • https://doi.org/10.1590/1678-69712005/administracao.v6n2p88-111 copiar

FATORES QUE INTERFEREM NA IMPLANTAÇÃO DE UM MODELO DE GESTÃO ESTRATÉGICA BASEADO NO BALANCED SCORECARD: ESTUDO DE CASO EM UMA INSTITUIÇÃO PÚBLICA

FACTORS THAT INTERFERE IN THE IMPLANTATION OF A STRATEGIC MANAGEMENT MODEL BASED IN BALANCED SCORECARD: A STUDY CASE IN A PUBLIC INSTITUTION

Autoria SCIMAGO INSTITUTIONS RANKINGS

RESUMO

O Balanced Scorecard (BSC) é uma ferramenta empresarial que traduz a missão e a estratégia da organização em um conjunto de medidas de desempenho para propiciar a formação de uma estrutura de medição estratégica e de um sistema de gestão eficiente. Muitos fatores, entretanto, interferem na implantação de um instrumento gerencial desse porte, tanto em empresas privadas como em públicas. Objetivando identificar quais fatores interferiram na implantação de um Modelo de Gestão Estratégica (MGE) baseado no BSC em uma instituição governamental, realizou-se em 2003 uma pesquisa exploratória e descritiva por meio de um estudo de caso na Embrapa. Foram aplicados questionários aos gerentes do MGE de 10 das 40 Unidades da empresa. Identificou-se que diversos fatores interferem na implantação do BSC, destacando-se os relacionados aos gerentes nos diversos níveis. O grau de envolvimento e apoio da alta direção da organização foi considerado o principal fator para o sucesso na implantação de um instrumento de gestão como o BSC.

PALAVRAS-CHAVE
Balanced Scorecard; Barreiras à implantação do BSC; Estratégia

Categorias Positivas	Grau de Importância					Freq.	Total
	5	4	3	2	1	Total	Pond.
Equipe responsável pela implantação na Unidade	2	7	3	1	2	15	51
O MGE como instrumento de gestão	1	1	3	2	1	8	23
Envolvimento/apoio da chefia da Unidade	2	1	-	3	1	7	21
Envolvimento/apoio da direção da Embrapa Sede	3	-	-	-	-	3	15
Envolvimento/apoio do Departamento de Organização e Desenvolvimento (DOD)	-	1	2	-	1	4	11
Estrutura administrativa	1	-	1	-	-	2	8
PDU definido adequadamente	1	-	-	-	-	1	5
Outros	-	-	-	1	2	3	4
Inclusão das atividades no SAAD	-	-	1	-	-	1	3

Categorias Negativas	Grau de Importância					Freq. Total	Total Pond.
Categorias Negativas	5	4	3	2	1	Freq. Total	Total Pond.
Equipe responsável pela implantação na Unidade	3	2	4	2	3	14	42
Envolvimento/apoio da chefia da Unidade	2	1	-	1	-	4	16
Elaboração do projeto (estratégias/indicadores)	-	2	1	2	1	6	16
Cultura da empresa	1	1	2	-	1	5	16
O MGE como instrumento de gestão	1	1	1	1	1	5	15
Sistema informatizado/integração	1	1	1	-	-	3	12
Estrutura administrativa	1	-	-	1	-	2	7
Envolvimento/apoio da direção da Embrapa Sede	-	1	-	-	1	2	5
Processo de comunicação	-	1	-	-	1	2	5
Recursos financeiros	-	-	1	1	-	2	5
Sindicato	1	-	-	-	-	1	5

Editora Mackenzie; Universidade Presbiteriana Mackenzie Rua da Consolação, 896, Edifício Rev. Modesto Carvalhosa, Térreo - Coordenação da RAM, Consolação - São Paulo - SP - Brasil - cep 01302-907 - São Paulo - SP - Brazil
E-mail: revista.adm@mackenzie.br

Acompanhe os números deste periódico no seu leitor de RSS

Questões de transição	Após processos de fusões e aquisições, envolvendo mudanças de controle e mudanças de liderança, as organizações, por vezes, retrocedem aos sistemas gerenciais tradicionais, quando ainda não experimentaram os benefícios da organização focalizada na estratégia.
Questões de projeto	As deficiências no projeto, geralmente, estão associadas à adoção de poucos ou, em outros casos, de um excesso de indicadores, sem equilíbrio entre os indicadores de ocorrência e tendência. Normalmente, são organizações, cujos scorecards não contam a história da estratégia. São aplicações pontuais e localizadas do conceito, sem o compartilhamento de processos gerenciais de alto nível, tanto na aplicação como na revisão e feedback.
Questões de processo	As causas mais comuns de fracasso na implementação do BSC não são falhas de projeto, mas deficiências nos processos organizacionais: 1. falta de comprometimento da alta administração; 2. envolvimento de muito poucas pessoas; 3. encastelamento do scorecard no topo; 4. processos de desenvolvimento muito longos, o BSC como projeto de mensuração de ocasião única; 5. tratamento do BSC como projeto de área de sistemas; 6. contratação de consultores inexperientes; 7. implementação do BSC apenas para fins de remuneração (KAPLAN e NORTON, 2000KAPLAN, R.; NORTON, D. Organização orientada para a estratégia: como as empresas que adotam o balanced scorecard prosperam no novo ambiente de negócios. 6. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2000., p. 369).