RESUMO
Objetivo:
O objetivo deste estudo é compreender como organizações agilizam a transformação digital (TD) e impulsionam inovações em serviços digitais no modus operandi do desenvolvimento de capacidades dinâmicas (CD). A TD propicia a mobilização de recursos ágeis relativos à flexibilidade operacional e às capacidades tecnológica e informacional.
Originalidade/valor:
O estudo contribui ao apresentar uma nova perspectiva teórico-aplicada sobre a agilidade como uma competência necessária ao desenvolvimento de CD, sendo investigada em país emergente, no caso, o Brasil. O desenvolvimento de CD adequadas à TD torna-se crítico para a captura de oportunidades no dinâmico ambiente digital.
Design/metodologia/abordagem: Foram investigadas 40 empresas no território brasileiro no sentido de explorar a relação entre CD e a TD, com enfoque na agilidade e com base na lógica de replicação literal e teórica de estudos de casos. O framework teórico foi a base de validação do raciocínio aplicado em empresas de três campos empíricos (energia, automotivo e serviços digitais), com triangulação de fontes secundárias, relatórios gerenciais e documentos internos.
Resultados:
Resultados evidenciam que, entre os casos analisados, a agilidade não pressupõe CD fortes em sensing, pois depende da maturidade em servitização. Destacou-se a mediação do uso aplicado de recursos intangíveis e ativos digitizados, que atribuem velocidade ao seizing e à transformação do negócio. No contexto de ambientes intensivos em ativos digitais, propõe-se que a estratégia de TD seja realizada com inteligência analítica e agilidade na integração de processos tecnológicos.
Palavras-chave
transformação digital; capacidades dinâmicas; serviços complementares; plataformas; ecossistemas
ABSTRACT
Purpose:
This study aims to understand how organizations accelerate a digital transformation (DT) and leverage innovations in digital services in the modus operandi of dynamic capabilities (DC) development. DT provides an agile resource mobilization in relation to the operational flexibility and to the technological and informational capabilities.
Originality/value:
This study contributes with a new theoretical-applied perspective on agility as a necessary competence for DC development, being investigated in an emerging country, in this case, Brazil. The development of DC that are suitable for DT becomes critical for capturing opportunities in the dynamic digital environment.
Design/methodology/approach:
Forty companies in the Brazilian territory were investigated in order to explore the relation between DC and DT, focusing on agility and based on the logic of literal and theoretical replication of case studies. The theoretical framework was applied to investigate companies from three empirical fields (energy, automotive, and digital services), within the triangulation of secondary sources, management reports and internal documents.
Findings:
The cases analyzed provide evidence that agility does not presuppose strong DC in sensing, as it depends on services’ maturity. We highlight the mediation of the applied use of intangible resources and digitized assets that speed up the seizing and transformation of the business. In the context of digital assets in intensive environments, we propose that DT strategy may be used with analytical intelligence and agility by integrating technological processes.
Keywords
digital transformation; dynamic capabilities; complementary services; platforms; ecosystems
INTRODUÇÃO
A transformação digital (TD) é um tema de interesse ao olhar estratégico, tanto para as pesquisas acadêmicas quanto para as empresas (Hanelt et al., 2021Hanelt, A., Bohnsack, R., Marz, D., & Antunes Marante, C. (2021). A systematic review of the literature on digital transformation: Insights and implications for strategy and organizational change. Journal of Management Studies, 58(5), 1159-1197.). Estratégia de negócio digital é caracterizada pelo aproveitamento de recursos digitais para criar valor diferencial (Bharadwaj et al., 2013Bharadwaj, A., El Sawy, O. A., Pavlou, P. A., & Venkatraman, N. V. (2013). Digital business strategy: Toward a next generation of insights. MIS Quarterly, 37(2), 471-482.). A partir do processo de transformação da informação para o formato digital, também conhecido como digitização, surgem possibilidades para reconfigurar recursos, criando e inovando operações em serviços ofertados. A aplicação intensiva da digitalização se tornou um fator crítico para a organização alinhar ou construir estratégias, considerando as possibilidades de diferenciação em um novo conjunto de recursos (Fischer et al., 2020Fischer, M., Imgrund, F., Janiesch, C., & Winkelmann, A. (2020). Strategy archetypes for digital transformation: Defining meta objectives using business process management. Information & Management, 57(5), 103262.).
Para o mercado valorizar e absorver um diferencial estratégico, em particular em serviços, as experiências vivenciadas ao longo de relacionamentos de negócios requerem validação. É necessário perceber e comprovar uma capacidade dinâmica (CD) da organização em específica competência reconhecida (Teece, 2007Teece, D. J. (2007). Explicating dynamic capabilities: The nature and micro-foundations of (sustainable) enterprise performance. Strategic Management Journal, 28, 1319-1350.). Entende-se que a CD, no contexto da TD, seja um exercício estratégico de um conjunto de atividades organizacionais, cujo propósito é proporcionar valor digital para a evolução de setores da sociedade e de economias (Shuen et al., 2014Shuen, A., Feiler, P. F., & Teece. D. J. (2014). Dynamic capabilities in the upstream oil and gas sector: Managing next generation competition. Energy Strategy Reviews, 3, 5-13.; Warner & Wäger, 2019Warner, K. S., & Wäger, M. (2019). Building dynamic capabilities for digital transformation: An ongoing process of strategic renewal. Long Range Planning, 52(3), 326-349.).
A TD propicia novas possibilidades de gestão em rede, o que permite a cooperação entre diferentes atores, com base na possibilidade de maior fluxo de informação e conhecimento (Schallmo & Tidd, 2021Schallmo, D. R., & Tidd, J. (2021). Digitalization. Springer.). No contexto de ambientes intensivos em ativos digitais, propõe-se que a estratégia de TD envolva tanto a inteligência analítica quanto a agilidade na integração de processos tecnológicos, constituindo para a empresa um contíguo de capacidades digitais para a empresa. O desenvolvimento de CD adequadas à TD se torna um fator crítico para a captura de oportunidades criadas no ambiente dinâmico do contexto digital (Mikalef et al., 2019Mikalef, P., Boura, M., Lekakos, G., & Krogstie, J. (2019). Big data analytics capabilities and innovation: The mediating role of dynamic capabilities and moderating effect of the environment. British Journal of Management, 30(2), 272-298.).
As relações entre as organizações e o ambiente externo também são reestruturadas pela TD. O avanço da digitalização permite a busca de informações e a criação de conhecimento, a partir do monitoramento de dados, possibilitando compreender cientificamente as atitudes e os comportamentos dos consumidores (Braganza et al., 2017Braganza, A., Brooks, L., Nepelski, D., Ali, M., & Moro, R. (2017). Resource management in big data initiatives: Processes and dynamic capabilities. Journal of Business Research, 70, 328-337.). Assim, os serviços digitais desenvolvem papel preponderante na criação de valor a partir de intensa associação de serviços complementares a produtos ou completa transformação de produtos em serviços (Cenamor et al., 2017Cenamor, J., Sjödin, D. R., & Parida, V. (2017). Adopting a platform approach in servitization: Leveraging the value of digitalization. International Journal of Production Economics, 192, 54-65.). Isso ocorre, em especial, na chamada servitização, que é a modelagem híbrida de negócios de produtos inteligentes atrelados a plataformas digitais.
O objetivo deste estudo é compreender como as empresas agilizam a TD e impulsionam inovações em serviços digitais no modus operandi de desenvolvimento de CD. Para competir no “fidigital” (hibridismo entre o físico e o digital), o desenvolvimento de capacidades únicas, quando concretizadas, permite processos estratégicos, tais como: grande coleta de dados (Mikalef et al., 2019Mikalef, P., Boura, M., Lekakos, G., & Krogstie, J. (2019). Big data analytics capabilities and innovation: The mediating role of dynamic capabilities and moderating effect of the environment. British Journal of Management, 30(2), 272-298.), práticas analíticas inteligentes (Chen et al., 2012Chen, H., Chiang, R. H., & Storey, V. C. (2012). Business intelligence and analytics: From big data to big impact. MIS Quarterly, 36(4), 1165-1188.) e novos modelos de negócios (Schallmo et al., 2017Schallmo, D., Williams, C. A., & Boardman, L. (2017). Digital transformation of business models best practices, enablers, and roadmap. International Journal of Innovation Management, 21(08), 1740014.).
Em resumo, este artigo visa fornecer uma visão de como o desenvolvimento de CD podem subsidiar o sistema de criação de valor da indústria 4.0 (Erro-Garcés, 2021Erro-Garcés, A. (2021). Industry 4.0: Defining the research agenda. Benchmarking: An International Journal, 28(5), 1858-1882.) e da TD (Schallmo & Tidd, 2021Schallmo, D. R., & Tidd, J. (2021). Digitalization. Springer.) diante da realidade brasileira. A oferta de serviços digitais inovadores mais inteligentes e rápidos seria um contraponto a mitigar incertezas, conforme sugerido por Pisano (2017)Pisano, G. P. (2017). Toward a prescriptive theory of dynamic capabilities: Connecting strategic choice, learning, and competition. Industrial and Corporate Change, 26(5), 747-762.. Dessa forma, notam-se os mecanismos que reduzem a lacuna decisória entre aprofundar capacidades existentes com serviços complementares ou ampliar seu repertório de capacidades para novos domínios da economia digital, investigados a partir de três setores representativos brasileiros (energia, automotivo e serviços).
AGILIDADE NO DESENVOLVIMENTO DE CAPACIDADES PARA TD COM PLATAFORMAS E ECOSSISTEMAS
Tanto a academia quanto o mercado apontam a tendência de um novo ambiente físico e digital, permeado por um ambiente inteligente (Organization for Economic Co-operation and Development - OECD, 2019Organization for Economic Co-operation and Development (OECD). (2019). Vectors of digital transformation. OECD Digital Economy Papers, 273. https://www.oecd-ilibrary.org/science-and-technology/vectors-of-digital-transformation_5ade2bba-en
https://www.oecd-ilibrary.org/science-an...
; Erro-Garcés, 2021Erro-Garcés, A. (2021). Industry 4.0: Defining the research agenda. Benchmarking: An International Journal, 28(5), 1858-1882.). No contexto desse novo ambiente, considera-se neste estudo o conceito de agilidade como o processo dinâmico de antecipação ou ajuste a essas tendências e necessidades em serviços digitais (Blaschke et al., 2019Blaschke, M., Riss, U., Haki, K., & Aier, S. (2019). Design principles for digital value co-creation networks: A service-dominant logic perspective. Electronic Markets, 29(3), 443-472.).
A agilidade vem da capacidade de mudar processos de forma rápida e eficiente, combinando e reintegrando recursos organizacionais, sem interromper as atividades rotineiras. Destaca-se que a TD requer capacidade inventiva para desenvolver sistema de entregas caracterizado pela flexibilidade e velocidade, em vez de simplesmente reorganizar pacotes de valor antigos (Ali & Zalisham Jali, 2018Ali, F. A. B. H., & Zalisham Jali, M. (2018). Human-technology centric in cyber security maintenance for digital transformation era. Journal of Physics, 1018(1), 012012.). Existem muitas perspectivas e aplicações desse conceito (TD), aplicando-o às organizações com diferenças significativas nas definições e também no que diz respeito aos tipos de tecnologias e à natureza da transformação (Vial, 2019Vial, G. (2019). Understanding digital transformation: A review and a research agenda. The Journal of Strategic Information Systems, 28(2), 118-144.).
A Figura 1 apresenta o framework conceitual deste artigo científico, identificando a CD na perspectiva da TD ágil. Capacidades de sensing estão relacionadas com a identificação, o desenvolvimento, o aprimoramento e a avaliação de novas oportunidades tecnológicas, sendo que essas oportunidades podem ser identificadas tanto interna quanto externamente (Teece, 2007Teece, D. J. (2007). Explicating dynamic capabilities: The nature and micro-foundations of (sustainable) enterprise performance. Strategic Management Journal, 28, 1319-1350.). Sendo assim, as organizações gerenciam seus ativos digitais e buscam compreender como produtos e serviços com recursos digitais intangíveis aumentariam seus valores.
As capacidades de seizing são aquelas necessárias para o desenvolvimento de novos produtos - inteligentes ou não -, para digitalizar e adaptar processos ou oferecer novos serviços que incluem categorias digitais (Warner & Wäger, 2019Warner, K. S., & Wäger, M. (2019). Building dynamic capabilities for digital transformation: An ongoing process of strategic renewal. Long Range Planning, 52(3), 326-349.). Significa, além de somente mobilizar recursos, desenvolver a capacidade coletiva de fazer acontecer, de modo a garantir o valor estratégico proposto.
Teece (2018)Teece, D. J. (2018). Profiting from innovation in the digital economy: Enabling technologies, standards, and licensing models in the wireless world. Research Policy, 47(8), 1367-1387., em relação à CD na perspectiva da TD, propõe que tecnologias habilitadoras têm seu papel decisivo na geração de valor. Como a inovação orientada a dados e a inovação orientada ao design compõem o processo de pesquisa e desenvolvimento (P&D), para atribuir significados de transformações destes em informações (Verganti, 2009Verganti, R. (2009). Design driven innovation: Changing the rules of competition by radically innovating what things mean. Harvard Business Press.), destaca-se o papel de big data e de sua capacidade analítica (Batko, 2017Batko, K. (2017). The relation between dynamic analytical capabilities and competitive advantage: A theoretical approach. Ekonomia i Prawo. Economics and Law, 16(3), 259-273.) como alavancas de dinamismo e agilidade organizacionais.
A agilidade na tomada de decisões para o aproveitamento de oportunidades (sensing) passa pela visão orientada a dados, desde que se tenha uso inteligente de informações já recebidas em tempo real e por meio de internet das coisas (internet of things - IoT), das pessoas, dos serviços e da nuvem, implicando maior complexidade decisória e incertezas (Teece et al., 2016Teece, D. J., Peteraf, M., & Leih, S. (2016). Dynamic capabilities and organizational agility: Risk, uncertainty, and strategy in the innovation economy. California Management Review, 58(4), 13-35.).
Para se preparar para o futuro, as organizações precisam desenvolver novas capacidades em duas áreas (Weill & Woerner, 2015Weill, P., & Woerner, S. L. (2015). Thriving in an increasingly digital ecosystem. MIT Sloan Management Review, 56(4), 27-34.). A primeira vertente trata de aprender mais sobre seus clientes: 1. enfatizando a voz do cliente dentro da empresa com o uso de capacidades digitais com informações sobre objetivos e eventos dos consumidores; 2. amplificando a voz do cliente dentro da empresa; e 3. enfatizando a tomada de decisão baseada em evidências e no desenvolvimento de um canal integrado de múltiplos produtos, proporcionando boa experiência ao cliente. Já a segunda vertente contempla ações de aproximação, com um formato ecossistemático, para: 1. tornar-se a primeira escolha de seus consumidores em seu espaço digitalizado; 2. obter excelência na construção de parcerias; 3. criar interfaces habilitadas para serviços que outros possam usar; e 4. tratar a eficiência e a conformidade como competências (Weill & Woerner, 2015Weill, P., & Woerner, S. L. (2015). Thriving in an increasingly digital ecosystem. MIT Sloan Management Review, 56(4), 27-34.).
Em ambientes situados em países emergentes, como o Brasil, as organizações requerem capacidades estendidas, pois exigem alto nível de agilidade organizacional para melhorar suas chances de sobrevivência, dadas as características de seus mercados e os constantes desafios socioeconômicos (Erro-Garcés & Aranaz-Núñez, 2020Erro-Garcés, A., & Aranaz-Núñez, I. (2020). Catching the wave: Industry 4.0 in BRICS. Journal of Manufacturing Technology Management, 31(6), 1169-1184.).
As evidências do estudo são discutidas pelo sensing e pelo seizing na estratégia mitigada pela TD, raciocínio em que se consideram as lacunas identificadas em destaque no framework teórico.
Desenvolvimento de capacidades de sensing digitais para conhecimento
A adaptação das organizações à realidade da jornada 4.0 leva ao desenvolvimento de competências e diferenciais de mercado. Oportunidades de crescimento por meio de TD das principais organizações de referência globais levam à adoção de mecanismos para alcançar melhor desempenho internacional e implantação de sistemas de operações (produção-serviço) inteligentes (Ghobakhloo, 2018Ghobakhloo, M. (2018). The future of manufacturing industry: A strategic roadmap toward Industry 4.0. Journal of Manufacturing Technology Management, 29, 910-936.).
Mecanismos específicos de relacionamento e de compromisso se destacam permitindo-lhes tirar proveito da configuração e formação de redes, o que conduz à aprendizagem e à criação de conhecimento por meio de dados e inteligência de negócios. Logo, novos conhecimentos são promovidos pelas relações de confiança e resultam na comercialização dos benefícios de digitalização e da servitização (Cenamor et al., 2017Cenamor, J., Sjödin, D. R., & Parida, V. (2017). Adopting a platform approach in servitization: Leveraging the value of digitalization. International Journal of Production Economics, 192, 54-65.). Em países emergentes, tanto a coespecialização de ativos (digitização ou digitalização) quanto a execução de negócios complementares em parcerias de desenvolvimento de recursos intangíveis servitizados (Teece, 2007Teece, D. J. (2007). Explicating dynamic capabilities: The nature and micro-foundations of (sustainable) enterprise performance. Strategic Management Journal, 28, 1319-1350.) são subterfúgios para justificar a implementação do metaprocesso de TD por capacidades estratégicas digitais.
O primeiro tipo de mecanismo está relacionado às plataformas digitais, as quais desempenham um papel central nas propostas de valor de muitas empresas, permitindo a gestão da informação e benefícios de marketing (Cenamor et al., 2017Cenamor, J., Sjödin, D. R., & Parida, V. (2017). Adopting a platform approach in servitization: Leveraging the value of digitalization. International Journal of Production Economics, 192, 54-65.; Hollebeek, 2019Hollebeek, L. D. (2019). Developing business customer engagement through social media engagement-platforms: An integrative SD logic/RBV-informed model. Industrial Marketing Management, 81, 89-98.). Consequentemente, big data, inteligência artificial (IA) e aprendizado de máquina se tornaram requisitos para as empresas participarem do jogo competitivo em ecossistemas de plataformas digitais (Vial, 2019Vial, G. (2019). Understanding digital transformation: A review and a research agenda. The Journal of Strategic Information Systems, 28(2), 118-144.).
O segundo tipo de mecanismo está amparado em ecossistemas que levam à exploração (seizing) de oportunidades, tal como as conduzidas por recursos de cocriação e partilhadas com os custos de desenvolvimento (Blaschke et al., 2019Blaschke, M., Riss, U., Haki, K., & Aier, S. (2019). Design principles for digital value co-creation networks: A service-dominant logic perspective. Electronic Markets, 29(3), 443-472.). No entanto, existem vários tipos de ecossistemas relacionados principalmente à captura de valor (Helfat & Raubitschek, 2018Helfat, C. E., & Raubitschek, R. S. (2018). Dynamic and integrative capabilities for profiting from innovation in digital platform-based ecosystems. Research Policy, 47(8), 1391-1399.). Como uma consequência teórica, esses ecossistemas descrevem a crescente interdependência e coevolução dos negócios contemporâneos e produtos de inovação (Walrave et al., 2018Walrave, B., Talmar, M., Podoynitsyna, K. S., Romme, A. G. L., & Verbong, G. P. (2018). A multi-level perspective on innovation ecosystems for path-breaking innovation. Technological Forecasting and Social Change, 136, 103-113.).
Dessa forma, a primeira proposição do artigo é:
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Organizações podem ser aprendizes eficazes e agilizar as mudanças quando usam com habilidade os recursos digitais e analíticos de plataformas e ecossistemas digitais.
Essa experiência especializada constrói capacidades potenciais, melhorando a inovação e movendo a motivação organizacional para buscar outras novas tecnologias (Ghobakhloo, 2018Ghobakhloo, M. (2018). The future of manufacturing industry: A strategic roadmap toward Industry 4.0. Journal of Manufacturing Technology Management, 29, 910-936.). Por outro lado, especialistas caracterizam a TD por algumas características: orientação para o cliente, mobilidade, velocidade e orientação para dados (Akatkin et al., 2017Akatkin, Y. M., Karpov, O. E., Konyavskiy, V. A., & Yasinovskaya, E. D. (2017). Digital economy: Conceptual architecture of a digital economic sector ecosystem. Business Informatics, 4(42), 17-28.), todos fatores que são apresentados no nível de microfundamentos, atribuindo fatores de agilidade (Teece, 2018Teece, D. J. (2018). Profiting from innovation in the digital economy: Enabling technologies, standards, and licensing models in the wireless world. Research Policy, 47(8), 1367-1387.).
Além disso, Erro-Garcés e Aranaz-Núñez (2020)Erro-Garcés, A., & Aranaz-Núñez, I. (2020). Catching the wave: Industry 4.0 in BRICS. Journal of Manufacturing Technology Management, 31(6), 1169-1184. analisaram artigos sobre a prontidão das empresas industriais e das economias. A maioria concorda sobre a importância de avaliar essa disponibilidade, pois afeta os desafios em fatores internos e externos. Esses tipos de fatores poderiam ser classificados como microcondições (estratégia da empresa, comunicação intraorganizacional, tecnologias implementadas, funcionários, produtos/serviços e inovação) e macrocondições (colaboração de instituições e nível tecnológico do país), corroborando com o posicionamento de Teece (2018)Teece, D. J. (2018). Profiting from innovation in the digital economy: Enabling technologies, standards, and licensing models in the wireless world. Research Policy, 47(8), 1367-1387..
Desenvolvimento de capacidades dinâmicas de seizing para a transformação dos negócios em digitais
A promoção de grandes mudanças em um curto período, como assumido por Helfat e Winter (2011)Helfat, C. E., & Winter, S. G. (2011). Untangling dynamic and operational capabilities: A strategy for the (n)ever-changing world. Strategic Management Journal, 32, 1243-1250., presume adotar plataformas ou juntar-se a ecossistemas na nova economia. Fundamentalmente, a relação entre as capacidades dinâmicas e as operacionais afetam estratégias tanto para suporte digital quanto para transformação digital (Nambisan et al., 2019Nambisan, S., Zahra, S. A., & Luo, Y. (2019). Global platforms and ecosystems: Implications for international business theories. Journal of International Business Studies, 50(9), 1464-1486.). Como CD fomentam a agilidade organizacional - para a detecção e a apreensão de abordagens sob intensa incerteza -, destacam-se contribuições para a inovação e a competição em ambientes dinâmicos associados à TD (Teece et al., 2016Teece, D. J., Peteraf, M., & Leih, S. (2016). Dynamic capabilities and organizational agility: Risk, uncertainty, and strategy in the innovation economy. California Management Review, 58(4), 13-35.; Teece, 2018Teece, D. J. (2018). Profiting from innovation in the digital economy: Enabling technologies, standards, and licensing models in the wireless world. Research Policy, 47(8), 1367-1387.).
Dessa forma, a segunda proposição do artigo é:
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A influência da integração ágil de recursos é fator crítico para a TD em organizações atuantes no território do Brasil e, em particular, quando impulsionadas pelos efeitos sinérgicos do uso de plataformas e ecossistemas.
A compreensão da TD na perspectiva estratégica permite revelar questões críticas para a sensibilização de sistemas de criação de valor da indústria 4.0 (Ghobakhloo, 2018Ghobakhloo, M. (2018). The future of manufacturing industry: A strategic roadmap toward Industry 4.0. Journal of Manufacturing Technology Management, 29, 910-936.), pois podem promover mudanças graduais economicamente significativas (Erro-Garcés, 2021Erro-Garcés, A. (2021). Industry 4.0: Defining the research agenda. Benchmarking: An International Journal, 28(5), 1858-1882.). Estas orquestram mudanças que são dinâmicas e baseadas em capacidades fortes e rápidas, dado o caráter interoperável/intercambiável de informações e o efeito colaborativo/coletivo de mobilização de ações estratégicas (Helfat & Winter, 2011Helfat, C. E., & Winter, S. G. (2011). Untangling dynamic and operational capabilities: A strategy for the (n)ever-changing world. Strategic Management Journal, 32, 1243-1250.; Teece et al., 2016Teece, D. J., Peteraf, M., & Leih, S. (2016). Dynamic capabilities and organizational agility: Risk, uncertainty, and strategy in the innovation economy. California Management Review, 58(4), 13-35.).
A expansão cada vez maior das redes de atores nesta jornada tecnológica, além de seus limites temporais, organizacionais e espaciais, é crucial para contabilizar o efeito da cocriação de valor. Como exemplos, é possível citar os processos de sistemas de informação em configurações multiator (Blaschke et al., 2019Blaschke, M., Riss, U., Haki, K., & Aier, S. (2019). Design principles for digital value co-creation networks: A service-dominant logic perspective. Electronic Markets, 29(3), 443-472.) e o uso de tecnologia para melhorar radicalmente o desempenho ou o alcance das organizações na via digital (Westerman et al., 2011Westerman, G., Calméjane, C., Bonnet, D., Ferraris, P., & McAfee, A. (2011). Digital transformation: A roadmap for billion-dollar organizations. In MIT Center for Digital Business and Capgemini Consulting (pp. 1-68).).
Portanto, as CD envolvem enfrentar desafios e oportunidades internas e externas, decidindo o que a empresa deve fazer no futuro. As capacidades garantem o acesso firme aos recursos necessários para a implementação do projeto organizacional apropriado (Teece, 2017Teece, D. J. (2017). Dynamic capabilities and (digital) platform lifecycles. In J. Furman, A. Gawer, B. S. Silverman, & S. Stern (Eds.), Entrepreneurship, innovation, and platforms (pp. 211-225). Emerald.). As tecnologias habilitadoras (Ghobakhloo, 2018Ghobakhloo, M. (2018). The future of manufacturing industry: A strategic roadmap toward Industry 4.0. Journal of Manufacturing Technology Management, 29, 910-936.) também exercem um papel relevante, pois podem afetar, positiva e significativamente, a agilidade e a vantagem competitiva (Teece, 2018Teece, D. J. (2018). Profiting from innovation in the digital economy: Enabling technologies, standards, and licensing models in the wireless world. Research Policy, 47(8), 1367-1387.).
Um elemento essencial para a TD é a orquestração de recursos. Essa capacidade é baseada na modularização das plataformas, de modo a identificar recursos e explorar oportunidades globais (Nambisan et al., 2019Nambisan, S., Zahra, S. A., & Luo, Y. (2019). Global platforms and ecosystems: Implications for international business theories. Journal of International Business Studies, 50(9), 1464-1486.). As plataformas oferecem a integração de recursos aos serviços existentes, conectando diferentes atores por meio digital. Portanto, a orquestração deve garantir a coordenação harmoniosa dos elementos físicos, humanos e logísticos internos e externos (Teece, 2017Teece, D. J. (2017). Dynamic capabilities and (digital) platform lifecycles. In J. Furman, A. Gawer, B. S. Silverman, & S. Stern (Eds.), Entrepreneurship, innovation, and platforms (pp. 211-225). Emerald.).
Essa capacidade integrativa de orquestração de recursos vai além da simples solução de fluxo de informações e envolve uma capacidade de articular e gerenciar recursos, promovendo inovação (Fuchs et al., 2000Fuchs, P. H., Mifflin, K. E., Miller, D., & Whitney, J. O. (2000). Strategic integration: Competing in the age of capabilities. California Management Review, 42(3), 118-147.) O desempenho da organização está associado ao desenvolvimento de recursos digitais para inovação, digitalização, capacidades para detecção ambiental e capacidades integrativas para orquestração de ecossistemas. Em destaque, as capacidades integrativas desempenham um papel crucial no aprimoramento da capacidade dos líderes de plataforma em capturar valor (Helfat & Raubitschekb, 2018). Em uma economia direcionada por dados, as analíticas orientam ações estratégicas e atribuem governabilidade organizacional via digital (Batko, 2017Batko, K. (2017). The relation between dynamic analytical capabilities and competitive advantage: A theoretical approach. Ekonomia i Prawo. Economics and Law, 16(3), 259-273.). Assim, a partir dessa orquestração, o conhecimento pressupõe ser gerenciado de forma peculiar, inerente ao DNA da organização, procurando recriar um novo e engenhoso sistema ágil de gestão (Miozzo et al., 2016Miozzo, M., Desyllas, P., Lee, H. F., & Miles, I. (2016). Innovation collaboration and appropriability by knowledge-intensive business services firms. Research Policy, 45(7), 1337-1351.).
METODOLOGIA
Para compreender como as empresas agilizam a TD e impulsionam inovações em serviços digitais no modus operandi do desenvolvimento de CD, uma pesquisa qualitativa foi conduzida por meio da estratégia de estudo de casos múltiplos (Yin, 2016Yin, R. K. (2016). Pesquisa qualitativa do início ao fim. Penso.). Quarenta casos foram selecionados na lógica de replicação literal e teórica, a fim de garantir consistência e diversidade de cenários e evidências para a pesquisa (Dubé & Paré, 2003Dubé, L., & Paré, G. (2003). Rigor in information systems positivist case research: Current practices, trends, and recommendations. MIS Quarterly, 27(4), 597-636.). Contemplaram-se empresas brasileiras de três setores (energia, automotivo e serviços digitais) com ativa presença de TD, porém com diferentes vetores de TD, diferentes níveis de CD e diferentes tecnologias habilitadoras (Figura 2), buscando atender ao critério de máxima heterogeneidade entre os casos (Merriam & Tisdell, 2015Merriam, S. B., & Tisdell, E. J. (2015). Qualitative research: A guide to design and implementation. John Wiley & Sons.). Casos múltiplos contribuem para validade externa, uma vez que é possível aproveitar os diferentes olhares gerenciais e contextos empíricos de forma a constituir uma base diversificada de evidências (Leonard-Barton, 1990Leonard-Barton, D. (1990). A dual methodology for case studies: Synergistic use of a longitudinal single site with replicated multiple sites. Organization Science, 1(3), 248-266.). A unidade de análise foi especificada para capturar a dinâmica estratégica de TD de cada caso analisado, pois comparações entre a teoria e os casos permitem o processo de construção de esclarecimentos mais vigoroso e a compreensão dos efeitos das variáveis contextuais (Urbinati et al., 2019Urbinati, A., Bogers, M., Chiesa, V., & Frattini, F. (2019). Creating and capturing value from big data: A multiple-case study analysis of provider companies. Technovation, 84, 21-36.).
Os respondentes foram escolhidos de forma a representar a visão da empresa e suas estratégias de TD. Em cada empresa, foi selecionado um informante do c-level (diretores ou gerentes executivos), ligado ao processo de TD. A literatura aponta que o uso de informantes do alto escalão é indicado para pesquisas que envolvam gestão e estratégia organizacional, pois são capazes de informar com fidedignidade os valores e direcionamentos estratégicos da organização, contribuindo para a validade externa dos resultados (Solarino & Aguinis, 2021Solarino, A. M., & Aguinis, H. (2021). Challenges and best-practice recommendations for designing and conducting interviews with elite informants. Journal of Management Studies, 58(3), 649-672.). Em alguns casos, dada a complexidade da estrutura organizacional, respondentes adicionais foram indicados. As entrevistas foram realizadas por telefone, por teleconferência ou presencialmente. Cada entrevista foi gravada e transcrita. Em casos em que a gravação não foi autorizada, foram utilizadas anotações para registrar as informações fornecidas pelos respondentes.
Além das entrevistas semiestruturadas, a pesquisa utilizou fontes secundárias, como documentos internos fornecidos pelas empresas, e informações públicas, obtidas em websites institucionais e fontes especializadas. A pluralidade contribui para a validade do estudo, conforme as recomendações sobre a diversificação de fontes de dados em estudos de caso (Eisenhardt, 1989Eisenhardt, K. M. (1989). Building theories from case study research. Academy of Management Review, 14(4), 532-550.). Considerando a limitação de tempo disponível dos executivos respondentes, elaboraram-se roteiros semiestruturados, os quais apresentam a vantagem de cobrir todos os tópicos relevantes sem restringir a conversa (Solarino & Aguinis, 2021Solarino, A. M., & Aguinis, H. (2021). Challenges and best-practice recommendations for designing and conducting interviews with elite informants. Journal of Management Studies, 58(3), 649-672.). O Apêndice 1 apresenta o inventário final das fontes de dados. Foram estudadas 40 empresas e realizadas 59 entrevistas, o que totalizou 62 horas e 35 minutos, compondo um universo útil de 101.172 palavras transcritas. Também foram analisadas 1.840 fontes documentais secundárias.
Um conjunto inicial de perguntas semiestruturadas (Apêndice 2), baseado na literatura, foi formulado para responder à questão de pesquisa em três eixos principais: o eixo da Transformação Digital, composto de oito perguntas; o eixo de Capacidades Dinâmicas (sensing, seizing, gestão do conhecimento), composto de 24 perguntas; e, finalizando o raciocínio, o eixo com tecnologias habilitadoras e plataformas, contendo 12 perguntas.
Para análise dos dados, foi utilizada a estratégia analítica, com identificação de evidências que correspondessem aos padrões teóricos previstos pela literatura. Um protocolo de análise com as categorias teóricas e os padrões conceituais foi elaborado de forma a proporcionar uniformidade no tratamento dos dados (Apêndice 3).
ANÁLISE DE DADOS E DISCUSSÕES SOB A ÓTICA DAS INDÚSTRIAS AUTOMOTIVA, DE ENERGIA E DE SERVIÇOS DIGITAIS
No contexto empírico dos casos, foi possível evidenciar que as CD estão associadas a estratégias de TD, tendo como base tecnologias digitais habilitadoras de inovações. Nos casos analisados, sumarizados no Apêndice 4, as estratégias baseadas na digitalização de processos foram as mais comumente encontradas, seguidas da oferta de soluções digitais (Tabela 1). Processos de TD associados à inovação foram mais evidenciados em casos em que existia uma estrutura de P&D bem estabelecida na empresa.
Para compreender como organizações agilizam a TD e impulsionam inovações em serviços digitais para o desenvolvimento de CD, os casos foram categorizados com relação às características de capacidades das empresas de identificação (sensing) e exploração (seizing) de oportunidades e TD, associadas à agilidade nessas capacidades (Apêndice 5). Encontraram-se grupos distintos que combinavam fortes evidências de agilidade em sensing e seizing, com uso habilitador e inovador da TD, contrastando com grupos de baixa inovação e agilidade, que utilizam as tecnologias digitais na otimização de processos.
As organizações que promovem a TD com agilidade apresentam eficácia tanto no aproveitamento das oportunidades digitais quanto na agilidade em aprender e lidar com as barreiras encontradas em mercados emergentes, como o brasileiro. Um exemplo é a conectividade digital. A TD está fortemente apoiada nas redes e tecnologias móveis, cuja realidade nacional é bastante diversa dos mercados desenvolvidos. Segundo o gerente industrial de qualidade da empresa E23, uma montadora japonesa:
A gente não tem o 5G, temos uma conectividade que é interrompida constantemente, então a gente não consegue realmente entregar tudo que desenhamos, que pensamos para o nosso cliente. Isso causa uma certa frustração no cliente, porque é dar um acessório que não funciona.
Logo, as empresas precisam aprender com as características intrínsecas do ambiente em que estão competindo e ser eficazes em agilizar e utilizar os recursos digitais na entrega de inovações.
A orquestração dos recursos digitais evidencia-se como uma competência necessária para a agilidade na entrega de valor. Nos casos analisados, compreendeu-se que a capacidade de resposta das empresas ao ambiente (seizing) estava apoiada pela sua capacidade de utilizar os recursos informacionais para identificar e aproveitar oportunidades no mercado.
O diretor de transformação digital (chief digital transformation officer) da E27 afirma que na multinacional em que trabalha “[os] sistemas integrados, autônomos e inteligentes fazem metade do trabalho para nós; então, a gente consegue dar uma resposta muito mais rápida aos nossos clientes internos e externos”, corroborando a lógica de criação de valor tecnológico de Ghobakhloo (2018)Ghobakhloo, M. (2018). The future of manufacturing industry: A strategic roadmap toward Industry 4.0. Journal of Manufacturing Technology Management, 29, 910-936. e de Erro-Garcés e Aranaz-Núñez (2020)Erro-Garcés, A., & Aranaz-Núñez, I. (2020). Catching the wave: Industry 4.0 in BRICS. Journal of Manufacturing Technology Management, 31(6), 1169-1184. para atuantes em mercados emergentes.
O uso, com habilidade, dos recursos digitais e analíticos proporciona agilidade na geração e entrega de valor em ambientes dinâmicos. O CEO da E1, uma startup corporativa de serviços digitais aeronáuticos, ilustra a importância da capacidade analítica das organizações para a geração de valor a partir dos dados:
A geração de valor, ela não tá dentro das fronteiras da empresa, né? Ela tá fora [...]. Isso é o desafio desse modelo realizado pela tecnologia e pelos dados [...]. A gente entende, assim, ela (tecnologia) não é um fim, ela é um meio.
Para operar uma estratégia de criação de valor baseada em dados, as organizações precisam ter agilidade no processo de TD. A adoção de processos executáveis em tempo real, que forneçam dados para a tomada ágil de decisão ainda é um desafio. Lidar com problemas de baixa qualidade da infraestrutura de dados e garantir a segurança dos dados são desafios que exigem capacidade de entrega técnica e gerencial na velocidade e na eficiência, além de disponibilidade, redução da latência e tolerância às altas densidades de dispositivos digitais.
Contudo, tanto a indústria de energia quanto a automotiva fomentam projetos de inovação por meio de parcerias estratégicas (Apêndice 5) com outras empresas e instituições de ciência e tecnologia (ICTs). Algumas entidades, quando enquadradas em fronteiras globais, evidenciam o uso de plataformas como uma exclusiva etapa da TD estratégica. Nota-se que a diminuição dos custos de comunicação e computação oferece às empresas oportunidades para aumentar a vantagem competitiva por meio de colaboração inovadora com evidências junto a fornecedores e parcerias complementares, notadamente com efeitos ecossistemáticos em serviços digitais. Argumenta-se que esses novos serviços agregam valor ao cliente ou atuam como uma stepping stone, ou seja, um meio de avanço para a reconfiguração de recursos para a TD.
Análise da contribuição estratégica de plataformas digitais
Dados triangulados (Apêndice 3) indicam que a lógica industrial é importante para a aplicação inteligente de plataformas. Organizações relataram uso estratégico de plataformas com especial destaque para agilizar capacidades. O CEO da E27, do setor de serviços de identificação por radiofrequência (radio frequency identification [RFID]), destacou o efeito da experiência do cliente como oportunidade de desenvolvimento do negócio: “Quando a gente fez o mapeamento desse mercado e aí fez a arquitetura da solução, é pilar ser flexível ao máximo na questão de integração e fazer algo altamente customizável”. Entretanto, o diretor de inovação de outra empresa, uma das mais inovadoras do território nacional, destaca desafios da oferta de valor com personificação:
Essa possibilidade de monitorar a qualidade e a operação dos equipamentos a distância te dá uma abrangência muito grande de serviços, de novos serviços [que] acabam sendo oferecidos. Novos parâmetros são aplicados, ou pensados, e novas preocupações também, como segurança dos equipamentos e proteção dos parques fabris, também voltam à tona.
Desse modo, a integração propiciada na transferência de conhecimento por meio das fronteiras do ambiente digital implica CD de percepção do nível de tomada de decisão ágil, destoando-se das ordinárias. Sobre uma fabricante de veículos agrícolas - ganhadora de prêmios em inovação: “Nosso diferencial está na inteligência dos dados ofertados que nossos concorrentes não conseguem dispor”. Esse posicionamento implica oferecer serviços ágeis com experiência superior. Nessa ótica, a E15 evidencia agilidade decisória na “[...] geração de uma variedade de mapas topográficos e de rendimento para estabelecer o desempenho de rendimento e compará-los com mapas com médias de vários anos para identificar as áreas que proporcionam rendimentos consistentemente altos ou baixos”.
Análise da contribuição estratégica de capacidades de integração e analítica
A análise dos 40 casos permitiu identificar um conjunto distinto de empresas que apresentaram indicadores notáveis tanto em nível de CD quanto em agilidade nelas, com especial destaque à integração, contribuindo para a Proposição 2. Essas entidades estão sombreadas na parte inferior do Apêndice 2.
Relacionando-se a capacidade de integração e o desenvolvimento de CD, destacam-se desempenhos bem destoantes entre os casos estudados, já que essa capacidade de integração significa destreza na mobilização de ativos tangíveis e intangíveis como composição de recursos únicos da TD. Outros casos destacam capacidades integrativas (Helfat & Raubitschekb, 2018) associadas às analíticas (Batko, 2017Batko, K. (2017). The relation between dynamic analytical capabilities and competitive advantage: A theoretical approach. Ekonomia i Prawo. Economics and Law, 16(3), 259-273.), com efeito na agilidade.
O primeiro caso é uma fabricante global de equipamentos de geração, que criou um
[...] ecossistema que conecta e integra equipamentos e sensores, capaz de coletar e armazenar dados e transformá-los em informações que tornam possível monitorar, controlar e automatizar operações, realizando análises em tempo real. É a expertise da empresa aplicada no desenvolvimento de tecnologias mais eficientes para o crescimento contínuo da Indústria 4.0.
Por fim, a maior referência em automação no território nacional corrobora essa ideia, afirmando que “[...] os dados integrados acabam se conectando, subindo para business intelligence systems, e, dentro desses, são montados dashboards analytics para que se consiga metrificar resultados e acompanhar o andamento do negócio tanto nosso quanto dos clientes”.
Evidências em 30 casos apontam que o desenvolvimento de CD da TD implica novas competências analíticas nos níveis executivos e gerenciais, corroborando a Proposição 1. A fluidez dos dados e a capacidade de coletá-los em abundância exige contrapartida analítica por parte dos recursos humanos. A ação ágil no contexto de TD é tão heterogênea quanto a cognição dos tomadores de decisão. Nota-se um elemento crítico para a inovação digital - conforme destacado no Apêndice 2 -, que destaca tanto as soluções digitais (11 entidades) e seu impacto no modelo do negócio quanto a frequência do uso de protocolos (34 aplicam algoritmos robustos) e decisões inteligentes deles decorrentes (com ênfase em IoT/S em quatro entidades).
A capacidade de orquestrar recursos para a TD demonstrou efeitos com menor custo de transação, otimização da infraestrutura do negócio e aumento em vendas. Os casos demonstraram que a configuração eficaz de plataformas permitiu a simplificação do trabalho e a integração de processos. No mercado consumidor, as empresas relataram que as plataformas permitiram maior conexão com o cliente, proporcionando vantagens em relacionamento e aumento da satisfação. As relações digitalizadas permitem uma maior capacidade de rastrear métricas de desempenho e obter dados analíticos em tempo real, durante a própria experiência de consumo. Assim, na lógica indissociável da prestação e do consumo do serviço, a atenção em tempo real possibilita ações dinâmicas e ágeis, ajustando-se a mudanças do ambiente, do consumidor ou do processo de serviço, com destaque às empresas fortes em sensing, seizing e transforming ágeis, conforme parte inferior do Apêndice 2.
De acordo com os dados consolidados (Apêndice 5), entre as incumbentes, nem sempre a priorização da TD é fator de origem do desenvolvimento de CD, levando-se em consideração o critério de custos de transação. O aprendizado em relação à transição tecnológica tem importância maior que a reconfiguração do modelo de negócios, mesmo que as nativas digitais tendam a tornar obsoletos os nexos de estruturação organizacional dessas entidades mais tradicionais. Sendo assim, o efeito é mediador.
O domínio de competências associadas às plataformas digitais também garante agilidade e imposição de barreiras estratégicas. As possibilidades de novos relacionamentos, combinadas com capacidade tecnológica, flexibilidade operacional dos processos organizacionais e sistemas tecnológicos integrados, podem dificultar o acesso de novos competidores ao mercado, principalmente quando é criada uma relação de dependência entre o consumidor e a plataforma oferecida.
Exemplos dessa discussão podem ser notados na indústria automotiva, na qual o desempenho se relaciona às tecnologias 4.0, ao passo que, na cadeia energética, a TD tem mais peso ao se considerar o potencial estratégico de sua viabilização com forte governança tecnológica, adaptando-se à digital para operações remotas. Ambas as indústrias apresentam associação com projetos de P&D (Tabela 2), nos quais serviços digitais atribuem soluções estratégicas às vulnerabilidades listadas anteriormente - romper barreiras tecnológicas agilmente e agregar valor ao cliente com serviços inovadores. Essas soluções contribuíram para a eficiência em processos e a agilidade de informações, e a confiabilidade foi igualmente aprimorada.
Já a orquestração de recursos das plataformas e dos ecossistemas revela novos componentes tecnológicos para promover coinovação, criatividade e cooperações, sobretudo na cadeia de serviços. Entre os stakeholders, isso permite um conjunto mais amplo de entidades com mais conhecimentos absorvidos e heterogeneidade para inovações complementares em serviços digitais.
Entre os casos analisados, 14 entidades atribuíram importância à IoT/S e à IA como habilitadoras de performance, conforme apontam categorias de solução e modelos em seizing no Apêndice 2. Nessas organizações, o uso de analítica é crucial para sensing. Como organizações de serviços têm o modelo de negócios pautado na intangibilidade, o desenvolvimento de capacidades analíticas ocorre concomitantemente às integrativas. Como não se separa o consumo de sua operacionalidade, o monitoramento em tempo real revela-se um crítico fator de sucesso, por exemplo, em uma empresa que opera suas usinas remotamente há 15 anos: “Fazemos esse processo de forma superplanejada, de forma supersegura, com toda a segurança necessária em termos técnicos e operacionais, todos os sistemas de monitoramento e equipe de prontidão, se necessário”.
Logo, um efeito em agilidade foi identificado como valor estratégico na capacidade tecnológica, na flexibilidade operacional de processos organizacionais e nos sistemas de tecnologia da informação (TI) (Chen et al., 2014Chen, Y., Wang, Y., Nevo, S., Jin, J., Wang, L., & Chow, W. S. (2014) IT capability and organizational performance: The roles of business process agility and environmental factors. European Journal of Information Systems, 23(3), 326-342.), considerados como fatores mediadores (Zhou & Wu, 2010Zhou, K. Z., & Wu, F. (2010). Technological capability, strategic flexibility, and product innovation. Strategic Management Journal, 31(5), 547-561.). Outro exemplo é um fornecedor de fios do ramo automotivo, que justifica que “aplicações fabris são viáveis e sistema de machine learning, de inteligência artificial fazem as interações para entender qual é a melhor sequência para produzir”.
A capacidade de inovação da empresa tem uma relação positiva com a agilidade organizacional quando a digitalização e a digitização estão arraigadas no modelo de negócio. As entidades com maior capacidade de inovação demonstram maior capacidade de alavancar suas plataformas digitais para aumentar a agilidade, a exemplo dos serviços de streaming e de telecomunicações.
Análise conjunta dos casos
Ainda que a construção de capacidades para TD seja fortemente evidenciada, os casos analisados apontaram uma lacuna na relação com a inovação. De fato, a agilidade na TD não é uma prerrogativa de inovação. Observou-se que o desenvolvimento de capacidades esteve, com relevância, orientado ao domínio operacional e de execução da TD e é dependente da descentralização (20 entidades). Um gerente de manufatura de uma multinacional sul-americana afirma que “Atualmente, a excelência profissional, ela ganhou uma gerência em cada uma das operações, em cada um dos países que vão trazendo conceitos de automação, de indústria 4.0, para começar a implementar”. Isso induz ao fato de que essas entidades passam a gestão de seus próprios projetos de ambiência 4.0 e de inovação visando a objetivos diversos (distribuídos desde excelência operacional, passando por servitização, até sustentabilidade). Ainda, quando estruturadas de modo multidivisional, as entidades demonstraram predisposição à liberdade orçamentária com perfil cola- borativo de gestão da inovação muito frequente nas automotivas. Destaca-se a E33 afirmando que “O pessoal inovou na estrutura organizacional para que ela gere colaboração e geração de inovação de forma ágil e focada”. Entre as empresas de energia, a sustentabilidade é um vetor de desenvolvimento de projetos descentralizados e em serviços estruturais de startups e verticais de tecnologia; além disso, centros de tecnologia aplicados são geradores de receitas extras, com a oferta de serviços inovadores e digitais.
As práticas e rotinas para a transformação dos dados e informações em soluções criativas e inovadoras foram fracamente observadas nos casos em que não há descentralização. De forma geral, não há prática recorrente de gestão de conhecimento executada de maneira que o conhecimento seja transferido entre os atores envolvidos e conectados. Isso indica que o uso de dashboards, plataformas de monitoramento em tempo real, não garante o efeito sinérgico em projetos de inovação e criação de novos produtos e explica a dificuldade de essas entidades aderirem à prática de inovação aberta por não terem aprendido a lidar com os riscos e as incertezas desse procedimento de inovação.
Não existem pesquisas aplicadas em novos domínios nos ambientes analisados. Isso é uma lacuna para investigações futuras. Outro exemplo de capacidades que precisam ser desenvolvidas diz respeito ao uso da IA. Embora a IA remeta à capacidade de um sistema de interpretar, aprender e usar corretamente dados externos, o alcance de objetivos e tarefas específicos por meio de adaptação flexível é um fator crítico de sucesso da TD e a prontidão do modelo de negócio para operação digital. Com exceção dos projetos de inovação automotivos, com base em veículos autônomos (carros conduzidos por sistemas inteligentes sem motoristas) e de decolagem e aterrissagem vertical elétrica (electric vertical take-off and landing - eVTOLs, uma mistura de carro voador e helicóptero elétrico), o potencial da IA tem sido pouco explorado.
A indústria de energia demonstrou uma capacidade de orquestração da cadeia de suprimentos acima da média. É possível que a regulação do setor, que estabelece níveis mínimos de investimento em P&D, tenha contribuído com as capacidades de seizing. Observou-se que diferentes atores e empresas do sistema de geração e distribuição de energia apresentam elevada capacitação tecnológica em seus processos, produtos e serviços. Como efeito, muitas máquinas, equipamentos e sistemas aumentaram a abrangência e a funcionalidade de serviço energético em função de parcerias na cadeia de inovação, com a vantagem da razoabilidade dos custos e de maior confiabilidade nas operações.
A integração da cadeia de suprimentos como elemento da TD também foi observada na indústria de serviços. Porém, diferentemente das empresas de energia, o maior impacto dessas capacidades ocorreu na reconfiguração de modelos de negócio em função do cliente final. Maior capacidade de sensing sugere vantagem no uso de fontes de informações das plataformas para a inteligência de projetos, com intensa personalização nos canais eletrônicos e relacionamento com o cliente. O atendimento em canais digitais é um aparador de informações estratégicas. A eliminação de intermediários e a participação de indústrias diretamente no mercado varejista também foram exemplos da construção de novas capacidades para operacionalizar uma estratégia digital de relação direta entre indústria e consumidor.
Uma montadora de caminhões corrobora essa afirmação, destacando que
A TD vem até os outputs para todos os canais [...]. Tivemos que nos modernizar e ter canais de vendas. Desde o mercado livre que a gente tem, eu acho que nunca se criou tanto aplicativo para prestação de serviço.
Essa relação também é caracterizada pela oferta de serviços complementares como forma de diferenciação ou até mesmo como fonte adicional de receita.
Em caráter geral, o conhecimento e a experiência de TI dos usuários é um facilitador significativo da digitalização da manufatura, pois podem facilitar a implementação de tecnologias avançadas e mais eficazes por meio da diminuição do grau de incerteza. A Tabela 3 traz evidências, induzindo que tecnologias habilitadoras antecipam vulnerabilidades e, conforme indicado na Tabela 1, resultam em benefícios de captação e retenção de oportunidades para a evolução do negócio. Nessa lógica decisória, a agilidade é um componente importante e se associa ao potencial dessa antecipação pela capacidade de TI (Ravichandran, 2018Ravichandran, T. (2018). Exploring the relationships between IT competence, innovation capacity and organizational agility. The Journal of Strategic Information Systems, 27(1), 22-42.).
Os dados secundários revelaram que existe uma ligação entre as plataformas e o desempenho financeiro (Tabela 3). Os problemas de monetização estão sendo superados devido ao foco na experiência do usuário, visto que a criação de valor é percebida pelos clientes. Entre as entidades, quando a tomada de decisão é orientada por dados e inteligência (11 entidades que possuem plataformas digitais ou complementares no negócio), todos os serviços digitais estão relacionados à comunicação de marketing de maneira integrada e as mídias sociais permitem a integração vertical digital, visando a uma complexidade de plataformas multifacetadas.
Entretanto, as capacidades de seizing indicaram o desenvolvimento de modelos de negócios com oferta de singularidade mediante a oferta de produtos exclusivos e inteligentes, além de serviços com experiência customizada, em quatro entidades. Um diretor de novos produtos de serviços de streaming destaca que
[...] a forma como se mantém diferença competitiva tem muito a ver com a capacidade de conseguir analisar os dados do cliente e usar a teu favor [...]. Criamos uma forma alternativa: tudo o que se vê, no teu login, é diferente de todos os outros logins. Eles têm tipo mais de 20 capas pro mesmo filme, selecionadas de acordo com seu perfil de usuário.
As soluções digitais antes destacadas retornam com evidência em seizing, fortalecendo a importância das plataformas para a capacidade de transformação e sendo mediana a importância de uso de IoT/serviços na modelagem do negócio.
Consequentemente, nota-se que a TD pode ser definida como impulsionadora de know-how; além disso, os processos de desenvolvimento e proteção de patentes estão associados (Tabela 2). Já a integração dos serviços digitais em plataformas demonstrou moderadas evidências em relação aos casos relevantes na dinâmica da TD (Apêndice 5). Na análise de desempenho organizacional, nota-se - por meio das transcrições analisadas - que aqueles que fortaleceram a cultura corporativa para TD adotaram melhor as mudanças, digitizaram-se mais facilmente, sendo relevantes nas CD. Um fator externo em destaque foi associado à mobilidade conquistada pela digitalização com menos impacto no meio ambiente, na qual serviços digitais são responsáveis pela captura desses investimentos justificados por sua neutralidade carbônica (Apêndice 6).
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Este artigo investigou organizações do setor automotivo, de energia e de serviços digitais para compreender como agilizar a TD e impulsionar inovações em serviços digitais no modus operandi de desenvolvimento de CD. Duas proposições teóricas (Tabela 4) foram elaboradas no sentido de orientar a reflexão sobre o tema enfatizado.
Quanto à primeira proposição teórica - organizações podem ser aprendizes eficazes e agilizar as mudanças quando usam os recursos digitais e analíticos de plataformas e ecossistemas digitais com habilidade -, observou-se a relevância do aprendizado associado ao uso aplicado de tecnologias de base 4.0 como veículo estratégico de uma TD ágil. A sua aplicação nas operações empresariais oferece diferenciação e oportunidades de negócios para competir globalmente (Chen et al., 2019Chen, L., Shaheer, N., Yi, J., & Li, S. (2019). The international penetration of international business firms: Network effects, liabilities of outsidership, and country clout. Journal of International Business Studies, 50(2), 172-192.). A aplicação de técnicas de análises de grande volume de dados pressupõe que seja considerada uma fonte precedente de gestão do conhecimento.
Em relação à segunda proposição teórica - a influência da integração ágil de recursos é fator crítico para a TD em organizações atuantes no território do Brasil e, em particular, quando impulsionadas pelos efeitos sinérgicos do uso de plataformas e ecossistemas -, observou-se que o avanço tecnológico da indústria 4.0 e a TD permitem a criação de capacidades específicas, as quais são consideradas críticas para a efetividade de plataformas de serviços. Entre essas capacidades, a que mais se observou foi a capacidade de agilidade, a qual, quando se torna uma CD organizacional, revela-se um fator de competitividade distintivo. As políticas da indústria 4.0 e os custos de transação reduzidos podem agilizar benefícios para as firmas e subsidiárias. Essa redução de custos de transação pode ser obtida pela orquestração de plataformas e ecossistemas relacionando e integrando múltiplos níveis de fontes de conhecimento.
Plataformas e ecossistemas se associam à criação de valor para obter vantagens competitivas sustentadas mediante o conhecimento gerado em suas interações nas práticas e rotinas estabelecidas no sensing e seizing de oportunidades. Também se reforça a suposição de que existem CD das organizações que podem ser complementares, as quais podem aprimorar essas inovadoras formas de criação de valor.
Quanto a essa complementaridade investigada, evidências contribuíram para o aprofundamento da relação entre a governança digital e CD com agilidade organizacional. Exploraram-se elementos promotores de parcerias em desenvolvimento de projetos com fornecedores e negócios complementares para a governança digital. Elencaram-se mecanismos de aceleração digital de maneira a compreender quais rotinas e sistemas de desenvolvimento de cada subcategoria de CD foram solidificados pelas tecnologias digitais, com ênfase na digitalização de processos - digitização para uma nova modelagem de negócios com singularidades na servitização. A subcategorização levantou elementos em campo para a identificação de fatores associados à agilidade organizacional no seizing digital.
Entretanto, ativos complementares podem surgir a partir da troca entre o escaneamento do mercado, externalizando outras fontes de conhecimento e diminuindo a assimetria informacional na qual a IA soma com tomadas de decisão mais complexas e assertivas. Uma contribuição teórica essencial pode vir a perceber benefícios em longo prazo na inovação em novos mercados e novas necessidades dos consumidores, a partir da exploração de padrões comportamentais abstraídos das hipóteses de aprendizado de máquinas.
Entre os casos analisados, a agilidade não pressupõe CD fortes em sensing, pois depende da maturidade em servitização. Está relacionada à mediação do uso aplicado de recursos intangíveis e ativos digitizados, que atribuem velocidade à mobilização e à transformação do negócio. Sugere-se, em investigações futuras, entender como são aplicados em novos domínios nos ambientes analisados.
Limites de pesquisa e estudos futuros
Destaca-se que as análises e discussões são referidas a um contexto particular, limitado aos casos escolhidos, e outras diferentes categorias poderiam ser adicionadas para explorar novas abordagens na pesquisa em capacidades estratégicas. Assim, a generalização pode ser explorada quantitativamente.
As empresas de serviços não apresentam um comportamento organizacional semelhante ao dos fabricantes ou vendedores de produtos. A intangibilidade pode revelar ativos complementares desenvolvidos com criatividade. Nesse sentido, indica-se a exploração de novas estratégias de pesquisa, incluindo, por exemplo, a economia criativa ou serviços públicos, nos quais novos contextos possam remeter à construção de elementos competitivos. Também se propõe, em trabalhos futuros, examinar a investigação de ativos de conhecimento digital com coordenação de atividades econômicas além das fronteiras nacionais.
Apêndice 1
Caracterização das fontes de dadosApêndice 2
Protocolo de entrevista semiestruturadaApêndice 3
Protocolo de padrões para análise de dadosApêndice 4
Entidades e saturação teóricaApêndice 5
Triangulação de dados das entidades analisadasREFERENCES
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Datas de Publicação
-
Publicação nesta coleção
21 Nov 2022 -
Data do Fascículo
2022
Histórico
-
Recebido
22 Mar 2022 -
Aceito
02 Set 2022