THE SIX SIGMA PROGRAM INSTITUTIONALIZATION PROCESS IN AN AUTOMOBILE COMPANY

QUINELLO, ROBSON

doi:10.1590/1678-69712006/administracao.v7n3p148-178

ROBSON QUINELLO

Mestre em Administração de Empresas pela FECAP. E-mail: rquinello@ig.com.br

Figures (7)
Tables (6)

Thumbnail

FIGURA 1
O PROCESSO DE INSTITUCIONALIZAÇÃO

Thumbnail

FIGURA 2
ESTRUTURA DO SEIS SIGMA

Thumbnail

FIGURA 3
AS METODOLOGIAS DMAIC E DFSS

Thumbnail

GRÁFICO 1
RELAÇÃO DE PRODUÇÃO E EMPREGO NA INDÚSTRIA AUTOMOBILÍSTICA BRASILEIRA

Thumbnail

FIGURA 4
TRIANGULAÇÃO METODOLÓGICA⁶ 6 Triangulação metodológica, segundo Fleury et al. (1997), é a combinação de técnicas múltiplas (qualitativa e quantitativa) com o objetivo de enriquecer a metodologia de pesquisa pela verificação cruzada dos instrumentos de pesquisa. De acordo com Easterby-Smith et al. (1999), o termo surgiu da navegação em que é tomado no mínimo três pontos de referências para se verificar a localização de um objeto.

Thumbnail

FIGURA 5
FLUXOGRAMA DA PESQUISA

Thumbnail

GRÁFICO 2
O GRAU DE INSTITUCIONALIZAÇÃO DO SEIS SIGMA

Thumbnail

QUADRO 1
NÍVEL SIGMA X DEFEITOS POR MILHÃO DE OPORTUNIDADES - DPMO

Thumbnail

QUADRO 1
RESULTADO DA TRIANGULAÇÃO METODOLÓGICA - HABITUALIZAÇÃO

Thumbnail

QUADRO 2
RESULTADO DA TRIANGULAÇÃO METODOLÓGICA - OBJETIFICAÇÃO

Thumbnail

QUADRO 3
RESULTADO DA TRIANGULAÇÃO METODOLÓGICA - SEDIMENTAÇÃO

Thumbnail

QUADRO 4
RAIO X DO PROCESSO DE INSTITUCIONALIZAÇÃO DO SEIS SIGMA

Thumbnail

Questões 1 2 3 4 5 CP C I D D 1. Eu acredito que o seis sigma é uma ferramenta inovadora, implementada no momento adequado, perante os desafios da empresa no seu segmento. 2. Meu departamento teve sua estrutura organizacional adaptada em função do seis sigma. 3. Eu faço benchmarking* com outras empresas que utilizam a metodologia seis sigma. 4. Meus papéis e responsabilidades foram claramente definidos na minha admissão como black belt, pela minha área. 5. Os projetos seis sigma** estão totalmente focados nas metas e objetivos da alta liderança. 6. Como ferramenta de solução, o seis sigma é menos efetivo do que outras ferramentas já utilizadas no meu departamento. 7. Tenho, como um dos responsáveis pela difusão da metodologia seis sigma, disseminado a cultura para a organização. 8. Foi criada uma política organizacional específica para o acompanhamento dos resultados do seis sigma na minha área. 9. A estrutura existente para o seis sigma não é difundida pelos envolvidos no programa para toda a organização. 10. Os funcionários da empresa respeitam e valorizam a estrutura seis sigma. 11. Eu confio nos resultados que vêm sendo obtidos pelos projetos seis sigma. 12. Fui promovido (a) em função dos resultados obtidos com os projetos seis sigma. 13. A divulgação dos resultados seis sigma na empresa não é suficiente. 14. Os seguintes membros estão comprometidos com a quebra de barreiras e com a promoção das mudanças necessárias para o desenvolvimento do seis sigma: Alta administração Média gerência Supervisão Champion *** Times de trabalho Sponsor (dono do escopo do projeto) Funcionários em geral 15. Os conflitos e focos de resistências existentes durante os projetos seis sigma, na minha área, são facilmente contornados. 16. Os resultados dos meus projetos seis sigma não atingiram os objetivos iniciais esperados. 17. Depois de concluídos, os projetos seis sigma são auditados para manter a sustentabilidade dos resultados obtidos. 18. A liderança vem prestando apoio contínuo ao programa. 19. Os funcionários, na minha área, utilizam com freqüência o seis sigma para resolução dos problemas do dia-a-dia. 20. O seis sigma não é o primeiro método de solução de problemas procurado pelos times quando surgem problemas. 21. A satisfação no trabalho dos funcionários da minha área foi aumentada com a implantação do seis sigma. 22. Não existe um bom mecanismo de recompensa (bônus, promoções e reconhecimento) pelos objetivos superados com os projetos. 23. No geral, acredito na perpetuação do programa seis sigma, com sucesso, na empresa. 24. O seis sigma trouxe para minha empresa: Aumento de produtividade Aumento de qualidade dos serviços e produtos Aumento de satisfação dos clientes externos Aumento na participação de mercado Aumento das exportações Aumento da qualidade de vida dos trabalhadores Aumento de valor para os acionistas

NÍVEL SIGMA	DEFEITOS POR MILHÃO DE OPORTUNIDADES
2	208.537
3	66.807
4	6.210
5	233
6	3,4

Variáveis- chave	RESULTADOS OBTIDOS PELOS INSTRUMENTOS DE PESQUISA
Variáveis- chave	Questionário - Valor da mediana	Entrevistas individuais com champions	Entrevista de grupo de foco com os BBs
Inovação	2,0	Seis sigma considerado inovador e adotado na hora certa. Imagem do CEO fortemente ligado ao programa. Gerência sentiu pressão e indiferença da alta liderança.	Programa considerado inovador e adotado no momento certo.
Estrutura	3,0	Houve algumas mudanças estruturais na unidade.	Poucas mudanças e adaptações na unidade.
Monitoramento	3,0	Houve monitoramento interorganizacional sem modificações ou adaptações (modelo GE).	Não fazem monitoramento intra ou interorganizacional.
Papéis	3,0	Papéis foram definidos superficialmente.	Papéis insuficientemente definidos e não claros.
Metas	2,0	Objetivos na alta liderança baseados na metodologia.	Tomadas de decisão pouco alinhadas na metodologia.
Eficiência	2,0	O programa trouxe resultados concretos para a unidade.	O programa trouxe resultados para algumas áreas da unidade.
Agentes de mudança	2,0	Diferentes condutas entre os responsáveis pela mudança. Os champions e gerentes reclamam de pressões e outras prioridades além do seis sigma.	Empenho de apenas alguns agentes.

Variáveis- chave	RESULTADOS OBTIDOS PELOS INSTRUMENTOS DE PESQUISA
Variáveis- chave	Questionário - Valor da mediana	Entrevistas individuais com champions	Entrevista de grupo de foco com os BBs
Política	2,0	Existiu preparação de políticas específicas para o programa na alta liderança.	Falta de preparação política para a condução do programa nas camadas inferiores.
Difusão da estrutura	4,0	Difusão inicial alta.	Difusão inicial alta e de manutenção baixa.
Valor	3,0	Alguns líderes valorizam o seis sigma.	Poucos funcionários valorizam o seis sigma.
Confiança	2,0	Alguns líderes confiam nos projetos e programa.	Os BBs acreditam moderadamente nos resultados dos projetos.
Aspirações	4,0	Aspirações individuais pontuais.	O programa não está em sintonia com as aspirações de muitos BBs.
Comunicação	4,0	Comunicação inicial alta e de manutenção baixa.	Pouca comunicação efetiva nas fases posteriores à introdução do seis sigma.
Suporte	Entre 2,0 e 3,0	Suporte moderado da diretoria.	Suporte baixo da média gerência e champions.

Variáveis- chave	RESULTADOS OBTIDOS PELOS INSTRUMENTOS DE PESQUISA			Conclusão para a variável analisada A- alta, M- moderada e B - baixa
Variáveis- chave	Questionário - Valor da mediana	Entrevistas individuais com champions	Entrevista de grupo de foco com os BBs
Conflitos e resistências	3,5	Conflitos e resistências não resolvidos, porém naturais.	Conflitos e resistência não resolvidos.	B
Sustentação	2,0	Baixa sustentação dos resultados.	Moderada sustentação dos resultados.	M
Apoio contínuo	2,5	Há apoio em algumas camadas hierárquicas.	Apoio contínuo deficiente.	B
Difusão	3,0	A gerência percebe dificuldade no chão-de-fábrica na utilização do seis sigma.	Os funcionários não utilizam freqüentemente o seis sigma nas áreas de manufatura. Nas áreas de não-manufatura o uso é maior.	M
Valorização	2,0	A alta liderança valoriza o programa (pelo menos nos discursos).	O seis sigma é um programa valorizado.	A
Satisfação	3,0	O programa trouxe mudança de paradigma e novas formas de alocação de recursos.	O programa não trouxe satisfação e gera estresse em algumas áreas.	B
Recompensa	4,0	Ocorreram falhas no planejamento dos mecanismos de recompensa e incentivo.	Raros foram os BBs que ascenderam na carreira após o programa. Houve crescimento pessoal.	B
Consolidação	2,0	Os gerentes acreditam na teoria e não na prática.	Os BBs, apesar das barreiras, acreditam na perpetuação do seis sigma.	M
Resultados	Entre 2,0 e 2,5.	Poucos foram os resultados factíveis pelo seis sigma.	Os resultados foram razoáveis.	M

Fases do processo de institucionalização	INSTRUMENTOS UTILIZADOS (RESULTADOS)
Fases do processo de institucionalização	Questionário % Medianas desfavoráveis + indiferentes	Entrevistas individuais com champions	Entrevistas com BBs
Habitualização	39	Moderada-Alta	Moderada
Objetificação	47	Moderada-Baixa	Moderada
Sedimentação	39	Baixa	Baixa

Questões	1	2	3	4	5
Questões	C P	C	I	D	D
1. Eu acredito que o seis sigma é uma ferramenta inovadora, implementada no momento adequado, perante os desafios da empresa no seu segmento.
2. Meu departamento teve sua estrutura organizacional adaptada em função do seis sigma.
3. Eu faço benchmarking^* * Benchmarking é a busca pelas melhores práticas que conduzem uma empresa à maximização do desempenho empresarial (CAMP, 1989). com outras empresas que utilizam a metodologia seis sigma.
4. Meus papéis e responsabilidades foram claramente definidos na minha admissão como black belt, pela minha área.
5. Os projetos seis sigma^ Projetos seis sigma são ações coordenadas pelas organizações para reduzirem variáveis que resultam em defeitos nos processos, produtos ou serviços. Esses projetos duram, em média, de quatro a seis meses. estão totalmente focados nas metas e objetivos da alta liderança.
6. Como ferramenta de solução, o seis sigma é menos efetivo do que outras ferramentas já utilizadas no meu departamento.
7. Tenho, como um dos responsáveis pela difusão da metodologia seis sigma, disseminado a cultura para a organização.
8. Foi criada uma política organizacional específica para o acompanhamento dos resultados do seis sigma na minha área.
9. A estrutura existente para o seis sigma não é difundida pelos envolvidos no programa para toda a organização.
10. Os funcionários da empresa respeitam e valorizam a estrutura seis sigma.
11. Eu confio nos resultados que vêm sendo obtidos pelos projetos seis sigma.
12. Fui promovido (a) em função dos resultados obtidos com os projetos seis sigma.
13. A divulgação dos resultados seis sigma na empresa não é suficiente.
14. Os seguintes membros estão comprometidos com a quebra de barreiras e com a promoção das mudanças necessárias para o desenvolvimento do seis sigma:
Alta administração
Média gerência
Supervisão
Champion ^* ***** Pessoa que luta por outra ou por uma causa, um defensor, um protetor (CLEGG et al., 1998, p. 208).
Times de trabalho
Sponsor (dono do escopo do projeto)
Funcionários em geral
15. Os conflitos e focos de resistências existentes durante os projetos seis sigma, na minha área, são facilmente contornados.
16. Os resultados dos meus projetos seis sigma não atingiram os objetivos iniciais esperados.
17. Depois de concluídos, os projetos seis sigma são auditados para manter a sustentabilidade dos resultados obtidos.
18. A liderança vem prestando apoio contínuo ao programa.
19. Os funcionários, na minha área, utilizam com freqüência o seis sigma para resolução dos problemas do dia-a-dia.
20. O seis sigma não é o primeiro método de solução de problemas procurado pelos times quando surgem problemas.
21. A satisfação no trabalho dos funcionários da minha área foi aumentada com a implantação do seis sigma.
22. Não existe um bom mecanismo de recompensa (bônus, promoções e reconhecimento) pelos objetivos superados com os projetos.
23. No geral, acredito na perpetuação do programa seis sigma, com sucesso, na empresa.
24. O seis sigma trouxe para minha empresa:
Aumento de produtividade
Aumento de qualidade dos serviços e produtos
Aumento de satisfação dos clientes externos
Aumento na participação de mercado
Aumento das exportações
Aumento da qualidade de vida dos trabalhadores
Aumento de valor para os acionistas

Brasil

Brasil

THE SIX SIGMA PROGRAM INSTITUTIONALIZATION PROCESS IN AN AUTOMOBILE COMPANY

ABSTRACT