DETERMINANTS OF ORGANIZATIONAL SLACK IN A COMPANY WITH DECENTRALIZED STRUCTURE

BEUREN, ILSE MARIA; OLIVEIRA, COSMO ROGÉRIO DE

doi:10.1590/1678-69712015/administracao.v16n4p134-167

Acessibilidade / Reportar erro

Brasil

RAM. Revista de Administração Mackenzie

Español English

Brasil

Español English

sumário « anterior atual seguinte »

Sumário

Recursos e Desenvolvimento Empresarial • RAM, Rev. Adm. Mackenzie 16 (4) • Jul-Aug 2015 • https://doi.org/10.1590/1678-69712015/administracao.v16n4p134-167 copy

DETERMINANTS OF ORGANIZATIONAL SLACK IN A COMPANY WITH DECENTRALIZED STRUCTURE

Authorship SCIMAGO INSTITUTIONS RANKINGS

ABSTRACT

The purpose of this study is to identify the determinants of organizational slack in a company with decentralized structure, with emphasis on howcontrollers in the business units (BU) affect the slack. A descriptive research, with quantitative approach, was conducted through a survey, using a survey instrument designed by Indjejikian and Matëjka (2006)Indjejikian, R. J., & Matëjka, M. (2006). Slack in decentralized firms: the role of business unit controller. {The Accounting Review, 81}(4), 849-872., which consists of two questionnaires, one for the manager and one for the controller of each BU. The company which is object of study presents decentralized structure in 45 BU, of which 32 answered the questionnaires. The survey results indicate that the performance targets, when the growth of the BU is caused by the increase in the sales and market share, sacrificing the return on investment in the short and medium term, are easier to reach and allow greater organizational slack than in more stable BU situations. Also, they indicate that the organizational slack is higher in environments characterized by higher information asymmetry between the holding and the BU managers, defined by the focus of the BU controller. Test results of the relationship between the variables focus of the BU controller and the organizational slack show that the controllers of the BU prioritize decision-making support in the BU over their responsibilities to the corporate management control system. The longer controllers operate at the BU, the greater is their dedication to their responsibilities related to BU management, to the detriment of focusing on the holding tasks. It is concluded that the relationship observed in this study between the level of organizational slack and the focus of the BU controllers is in keeping with that stated in the reference study. In general, the analysis results are aligned with the research of Indjejikian and Matëjka (2006)Indjejikian, R. J., & Matëjka, M. (2006). Slack in decentralized firms: the role of business unit controller. {The Accounting Review, 81}(4), 849-872., considered the limitations of comparison due to the sample differences.

KEYWORDS
Organizational slack; Controllers; Managers; Business Units; Decentralized structure

HIPÓTESE	MODELO DE REGRESSÃO	VARIÁVEIS		QUESTÕES^* *()** Os itens respondidos pelos gestores têm códigos iniciados em “G” e pelos controllers com a letra “C”.	ESCALA	TRANSFORMAÇÃO
H1: A folga organizacional é maior em ambientes caracterizados por maior assimetria de informação entre a sede corporativa (holding) e os gestores da UN.	FOLGA_ij = δ_0j + δ₁CRESC_ij + δ₂AMBIE_ij + δ₃FCU_ij + δ₄ORÇA-1_ij + δ₅TAM_ij + δ₆TEMP_ij + ε_ij	CRESC	Porcentagem de vendas de cada estratégia	C-16	% de cada item, total 100%	Raiz quadrada
		AMBIE	Incerteza do ambiente	C-17	Escala Likert	LN
		FCU	Foco do controller da UN	G2-G5; C2-C15	Escala Likert	Log
		ORÇA-1	Performance da UN relativa ao seu alvo no ano anterior	C-1	Valores nominais	Log
		TAM	Número de funcionários	C-18	Valores nominais	LN
		TEMPO	Tempo de atuação do cargo	C-19	Valores nominais	Log
		FOLGA	Nível de exequibilidade das metas	G-1	Escala Likert	Log
H2: A folga organizacional é maior em UN em que o sistema de controle gerencial (FCU) prioriza a informação para a tomada de decisões da UN, em detrimento de sua responsabilidade de controle corporativo.	FCU_ij = β_0j + β₁CRESC_ij + β₂AMBIE_ij + β₃TAM_ij + δ₄TEMP_ij + ε_ij	CRESC	Porcentagem de vendas de cada estratégia	C-16	% de cada item, total 100%	Raiz quadrada
		AMBIE	Incerteza do ambiente	C-17	Escala Likert	LN
		TAM	Número de funcionários	C-18	Valores nominais	LN
		TEMPO	Tempo de atuação do cargo	C-19	Valores nominais	Log
		FCU	Foco do controller da UN	G2-G5; C2-C15	Escala Likert	Log
H3: A folga organizacional está positivamente correlacionada ao longo dos períodos analisados.	Série Temporal	2011	Nível de exequibilidade das metas	C-1	Escala Likert	LN
		2010	Nível de exequibilidade das metas	C-1	Escala Likert	LN
		2009	Nível de exequibilidade das metas	C-1	Escala Likert	LN

QUESTÃO	DESCRIÇÃO DA PERGUNTA	MÉDIA	DESVIO PADRÃO
G-1	Com relação ao esforço no cumprimento das metas, as metas orçamentárias geralmente são: 1. Fáceis; 2. Pouco esforço; 3. Esforço normal; 4. Grande esforço; 5. Praticamente inatingíveis.	3,3133	0,6612

VARIÁVEL	N°	MÉDIA	DESVIO PADRÃO	MINÍMO	MÁXIMO
FOLGA	29	3,31	0,66	2,00	4,00
CRESC	29	35,52	9,67	20,00	60,00
AMBIE	29	3,21	0,18	2,83	3,50
FCU	29	3,55	0,07	3,38	3,74
ORÇA-1	29	4,00	0,71	3,00	5,00
TAM	29	79	54	20	254
TEMPO	29	4,79	1,68	1,00	8,00

REGRESSORES	SINAL predito	PAINEL A: FOLGA			PAINEL B: FCU
REGRESSORES	SINAL predito	coeficiente		p-value	coeficiente		p-value
CRESC	+	0,264		0,031	0,0752		0,715
AMBIE	-	-0,020		0,0217	0,987		0,0033
FCU	+	0,394		0,026
ORÇA_1	+	0,310		0,030
TAM	-	-0,241		0,212		-0,0502	0,808
TEMPO	+	0,111		0,083		0,305	0,150
R² ajustado			0,226			-0,059
N			29			29

VARIÁVEL	N°	INFERIOR À META (< 4)		LINEAR À META (= 4)		SUPERIOR À META (> 4)	LINEAR OU SUPERIOR À META (> 4)
ORÇA-1	29	8	(27,6%)	15	(51,7%)	6 (20,7%)	21	(72,4%)
ORÇA-2	29	3	(10,3%)	19	(65,5%)	7 (24,1%)	26	(89,7%)
ORÇA-3	29	7	(24,1%)	17	(58,6%)	5 (17,2%)	22	(75,9%)

ANO t-1	N°	ano t
ANO t-1	N°	INFERIOR À META (< 4)		LINEAR À META (= 4)		SUPERIOR À META (> 4)		≥ META
Inferior à meta (< 4)	11	2	(18,2%)	4	(36,4%)	5	(45,5%)	(81,8%)
Superior à meta (> 4)	18	1	(4,8%)	13	(71,4%)	4	(23,8%)	(95,2%)

vARIÁVEL	N°	ORÇA-1
		INFERIOR À META (< 4)		LINEAR À META (= 4)		SUPERIOR À META (> 4)		≥ META
		INFERIOR À META (< 4)		LINEAR À META (= 4)		SUPERIOR À META (> 4)		≥ META	ORÇA-2 < 4 ou ORÇA-3 < 4	9	1	(12,5%)	7	(75,0%)	1	(12,5%)	(87,5%)
ORÇA-2 ≥ 4 e ORÇA-3 ≥ 4	20	5	(26,3%)	11	(52,6%)	4	(21,1%)	(73,7%)

N°	enunciado da questão				questão
1	Com relação ao esforço no cumprimento das metas, as metas orçamentárias geralmente são: Escala: 1. Fáceis; 2. Pouco esforço; 3. Esforço normal; 4. Grande esforço; 5. Praticamente inatingíveis.				G-1
2	Como está dividida a autoridade entre você, o gerente da UN e a alta direção (CFO), com relação às seguintes decisões?
	Contratação do controller da UN.				G-2
	Transferência do controller da UN.				G-3
	Alteração de salário do controller da UN.				G-4
	Escala: 1. Decisões tomadas pela UN, sem consultar a alta direção; 7. Decisões tomadas pela alta direção, sem consultar a gerência da UN.
3	Como está dividida a autoridade entre a sua UN e os altos níveis de direção, para cada uma das seguintes classes de decisões?				G-5
	Contratação de pessoal para a controladoria da UN.
	Escala: 1. Decisões tomadas pela UN sem consultar a alta direção;
	7. Decisões tomadas pela alta direção sem consultar a gerência da UN.
4	Como você avalia os serviços prestados pelo departamento de controladoria, considerando as seguintes situações?
	Escala: 1. Satisfatório; 7. Insatisfatório.
	Informações contábeis para você e sua UN.				G-6
	Assistência aos gestores operacionais na interpretação e análise dos relatórios contábeis.				G-7
	Fornecimento de informações contábeis para solução de problemas operacionais com base em estudos específicos (simulações).				G-8
5	Qual a importância e disponibilidade das informações abaixo descritas para o gestor da UN?
	Escala: 1. Não importante; 7. Extremamente importante.
	Escala: 1. Não disponível; 7. Disponível com frequência.
	Informação de orientação externa (clientes, concorrência etc.).				G-9
	Informações sobre estimativas contábeis (projeções, análise de cenários etc.).				G-10
	Informações não financeiras (giro de funcionários, eficiência etc).				G-11
	Frequência dos relatórios (diária, semanal, mensal).				G-12
	Metas precisas para todos os departamentos de sua UN.				G-13
	Informação sobre lucratividade de produtos.				G-14
6	Como foi o desempenho da UN nos últimos três anos, relativamente ao orçamento e ao desempenho da organização como um todo?
	i. Comparado ao orçamento.	2011	2010	2009.
	Escala: 1. Muito abaixo do orçamento; 4. Linear com o orçamento; 7. Muito acima do orçamento.				C-1
	ii. Comparado ao desempenho da organização	2011	2010	2009.
	Escala: 1. Muito abaixo do desempenho; 4. Linear com o desempenho; 7. Muito acima do desempenho.
7	Comparando o gerente geral da sua UN e do CFO da holding, quem deles atribui mais tarefas relativamente para o seu departamento de controladoria?
7	Escala: 1. Quase todas as tarefas vêm do gerente geral da UN; 4. Ambos atribuem a mesma quantidade de tarefas/atividades; 7. Quase todas as tarefas são atribuídas pelo CFO da holding.				C-2
8	Qual desses dois gestores possui maior poder de influência na decisão final, quando os pontos de vista de ambos são divergentes?
	Escala: 1. O gerente da UN toma a decisão final; 4. O gerente da UN toma a decisão final em algumas áreas e o CFO da holding em outras; 7. O CFO da holding toma a decisão final.				C-3
	Como é partilhada a autoridade entre sua UN e os níveis mais elevados da gestão quando ocorre uma decisão de mudar as seguintes práticas e procedimentos contábeis?
9	Escala: 1. Decisões acerca das alterações da prática contábil são tomadas pela sua UN, sem consultar os altos níveis da organização; 7. Decisões acerca das alterações da prática contábil são tomadas pelos altos níveis da organização, sem consultar sua UN.
	a. Alocação de custos indiretos de produção.				C-4
	b. Alocação de custos de marketing.				C-5
	c. Preço de transferência de transações entre partes relacionadas.				C-6
	d. Alocação em despesas versus imobilização.				C-7
	e. Valorização de estoques (inventário).				C-8
	f. Indicadores financeiros utilizados na UN.				C-9
	g. Indicadores não financeiros (qualitativos) utilizados na UN.				C-10
	h. Estrutura/formato dos relatórios internos (frequência, formato).				C-11
	i. Processo orçamentário da sua UN.				C-12
	j. Planejamento de curto prazo.				C-13
	k. Planejamento estratégico.				C-14
	l. Critérios de avaliação de investimento de capital (métricas, taxa de atratividade).				C-15
10	Dadas algumas definições de ações estratégicas, dependendo do contexto, cada uma delas pode representar a estratégia de produtos e serviços para toda a organização, apenas uma fração ou nada com relação à companhia. Indique qual a porcentagem de suas vendas atuais de produtos e serviços pode ser descrita em cada uma das estratégias abaixo. Suas respostas devem totalizar 100%.				C-16
10	1. Aumento das vendas e do market share, pela disposição em aceitar baixos retornos sobre o investimento no curto e médio prazos, se necessário.
11	Indique o nível de previsibilidade das seguintes variáveis ambientais (externas) em sua UN.
	Escala: 1. Altamente Previsível. 7. Altamente imprevisível.
	1. Ações dos concorrentes.
	2. Nível de demanda do mercado.				C-17
	3. Tecnologia de produção.
	4. Design/atributos de produtos (inovação).
	5. Cadeia de suprimentos/compras.
	6. Regulamentação fiscal/trabalhista/societária.
12	Por favor, responda às seguintes informações descritivas:
	Número de funcionários empregados na UN.				C-18
	Tempo de atuação na atual função (anos).				C-19

Editora Mackenzie; Universidade Presbiteriana Mackenzie Rua da Consolação, 896, Edifício Rev. Modesto Carvalhosa, Térreo - Coordenação da RAM, Consolação - São Paulo - SP - Brasil - cep 01302-907 - São Paulo - SP - Brazil
E-mail: revista.adm@mackenzie.br

Acompanhe os números deste periódico no seu leitor de RSS

[TFN01] ^(*)
Os itens respondidos pelos gestores têm códigos iniciados em “G” e pelos controllers com a letra “C”.

[2] Fonte: Elaborado pelos autores.