O impacto das características do CEO na cultura organizacional e no efeito silo

Mouta, Cristina; Meneses, Raquel

doi:10.7819/rbgn.v23i2.4100

Cristina Mouta

. Instituto Politécnico do Porto, Gestão de Negócios, Vila do Conde, Portugal

https://orcid.org/0000-0002-6687-3096

Raquel Meneses

. Universidade do Porto, Administração, Porto, Portugal

https://orcid.org/0000-0001-5829-9402

Editor responsável:

Prof. Dr. Gina Santos

Revisores:

Nuno Fernandes Crespo; Beatriz Casais

Conflito de interesse:

Os autores não possuem conflito de interesse a declarar.

Autores:

1. Cristina Mouta, Instituto Politécnico do Porto, Vila do Conde, Portugal.

E-mail: Cristina.mouta@gmail.com

2. Raquel Meneses, Universidade do Porto, Porto, Portugal.

E-mail: raquelm@fep.up.pt

Contribuições dos autores:

Cristina Mouta: Definição do problema de pesquisa; Desenvolvimento de hipóteses ou questões de pesquisa (estudos empíricos); Desenvolvimento de proposições teóricas (trabalho teórico); Definição de procedimentos metodológicos; Coleta de dados; Revisão da literatura; Análise estatística; Análise e interpretação de dados; Revisão crítica do manuscrito; Redação do manuscrito.

Raquel Meneses: Definição do problema de pesquisa; Desenvolvimento de hipóteses ou questões de pesquisa (estudos empíricos); Definição de procedimentos metodológicos; Revisão da literatura; Análise estatística; Análise e interpretação de dados; Revisão crítica do manuscrito.

	Alfa de Cronbach	Confiabilidade composta	Variância média extraída (VME)
Afabilidade	-0,104	0,096	0,439
Comunicações e relacionamentos	0,772	0,867	0,686
Conscienciosidade	0,174	0,601	0,517
Escolaridade	0,422	0,575	0,507
Estabilidade emocional	-0,306	0,335	0,331
Cultura empreendedora	0,830	0,887	0,663
Extroversão	0,115	0,693	0,651
Cultura hierárquica	0,715	0,814	0,538
Abertura à experiência	0,772	0,868	0,687
Cultura racional	0,816	0,890	0,731
Mentalidade de silo	0,777	0,858	0,604
Silos	0,766	0,832	0,459
Cultura de equipe	0,723	0,844	0,643

Medida Kaiser-Meyer-Olkin de adequação da amostragem		0,600
Teste de esfericidade de Bartlett	Aprox. Qui-Quadrado	585,485
	df	66
	Sig.	0,000

Dimensão	Alfa de Cronbach	VME	CC
Extroversão	0,752	0,648	0,829	✓
Conscienciosidade	0,665	0,749	0,856	✓
Estabilidade emocional	0,598	0,657	0,783	✓
Abertura à experiência	0,772	0,686	0,868	✓
Afabilidade				×

Medida Kaiser-Meyer-Olkin de adequação da amostragem		0,694
Teste de esfericidade de Bartlett	Aprox. Qui-Quadrado	542,292
	df	36
	Sig.	0,000

Matriz de componentes rotacionados^a
	Componente
	1	2	3
B10.1	0,615	0,382
B10.2	0,120		0,846
B10.4	0,354	0,300	0,246
B10.5	0,906		0,162
B10.6	0,894		0,104
B10.7		0,125	0,783
B10.8	0,115	0,893	0,141
B10.9	0,140	0,914
B10.3Rev	-0,148	-0,122	-0,575

Dimensão	Alfa de Cronbach	VME	CC
Compartilhamento	0,708	0,573	0,838	✓
Recompensas	0,858	0,874	0,933	✓
Independência	-0,073	0,568	511	×

Relacionamentos	Valores P <0,05	Pesos de regressão padrão
Idade -> Comunicações e relacionamentos	0,027	0,019
Conscienciosidade -> Cultura racional	0,000	0,356
Cultura Empreendedora -> Recompensas	0,011	0,370
Cultura Empreendedora -> Compartilhamento	0,001	0,379
Extroversão -> Comunicações e relacionamentos	0,019	0,196
Extroversão -> Ausência de mentalidade de silo	0,021	0,195
Extroversão -> Cultura de equipe	0,000	0,343
Tempo de Gestão -> Comunicações e relacionamentos	0,019	-0,213
Abertura à Experiência -> Cultura empreendedora	0,000	0,426
Abertura à Experiência -> Compartilhamento	0,002	0,255
Abertura à Experiência -> Ausência de mentalidade de silo	0,016	0,195
Cultura Racional -> Compartilhamento	0,003	0,336
Cultura Racional -> Ausência de mentalidade de Silo	0,042	0,225
Cultura de Equipe -> Comunicações e relacionamentos	0,007	0,369
Cultura de Equipe -> Ausência de mentalidade de silo	0,035	0,284

Estrutura de valores concorrentes	B9.1	Minha organização é um lugar muito dinâmico e empreendedor. As pessoas estão dispostas a se arriscar.	Cultura Empreendedora
	B9.2	Minha organização é um lugar muito formal e estrutural. Os processos burocráticos em geral governam o que as pessoas fazem.	Cultura hierárquica
	B9.3	Os gestores da minha organização são muito calorosos e atenciosos. Buscam desenvolver o pleno potencial dos funcionários e agem como seus mentores ou guias.	Cultura de Equipe
	B9.4	Os gestores da minha organização gostam de correr riscos. Encorajam os funcionários a se arriscarem e a serem inovadores.	Cultura Empreendedora
	B9.5	Os gestores da minha organização são aplicadores de regras. Esperam que os funcionários sigam as regras, as políticas e os procedimentos estabelecidos.	Cultura hierárquica
	B9.6	Os gestores da minha organização são coordenadores e coaches. Ajudam os funcionários a alcançar as metas e objetivos da organização.	Cultura Racional
	B9.7	A cola que mantém unida a minha organização são a lealdade e a tradição. O comprometimento com esta organização é alto.	Cultura de Equipe
	B9.8	A cola que mantém unida a minha organização são o comprometimento com a inovação e com o desenvolvimento. Há ênfase em ser o primeiro.	Cultura Empreendedora
	B9.9	A cola que mantém unida a minha organização são as regras e políticas formais. As pessoas sentem que é importante seguir as regras.	Cultura hierárquica
	B9.10	A cola que mantém unida a minha organização é a ênfase em realizar tarefas e atingir metas. Uma orientação de produção é compartilhada entre todos.	Cultura Racional
	B9.11	Minha organização enfatiza os recursos humanos. A alta coesão e o ânimo na organização são importantes.	Cultura de Equipe
	B9.12	Minha organização enfatiza o crescimento e a aquisição de novos recursos. Estar pronto para enfrentar novos desafios é importante.	Cultura Empreendedora
	B9.13	Minha organização enfatiza a permanência e a estabilidade. Manter as coisas da mesma forma é importante.	Cultura hierárquica
	B9.14	Minha organização enfatiza as ações e conquistas competitivas. Metas mensuráveis são importantes.	Cultura Racional

Efeito Silo	B10.1	Há medidas que encorajam o compartilhamento de informação entre departamentos.	Silos (elaboração própria com base na literatura existente) (Cilliers & Greyvenstein, 2012; Stone, 2004a)
	B10.2	Cada departamento trabalha de forma autônoma.
	B10.3	Os departamentos são interdependentes.
	B10.4	Frequentemente há atividades em conjunto depois do trabalho.
	B10.5	As tarefas são adequadamente definidas e distribuídas.
	B10.6	As responsabilidades são bem definidas.
	B10.7	Cada departamento tem sua própria cultura.
	B10.8	Há recompensas financeiras por resultados do departamento.
	B10.9	Há recompensas financeiras por resultados da organização.
	B10.10	As pessoas são encorajadas a se mover entre diferentes departamentos ou a experimentar novos papéis na organização, para ganhar experiência	Ausência de mentalidade de silo
	B10.11	Há um excelente espírito de trabalho em equipe e companheirismo em nossa organização.
	B10.12	Em nossa organização é importante não haver barreiras a nos impedir de trabalhar uns com os outros.
	B10.13	Em nossa organização é importante não haver barreiras a nos impedir de trabalhar com outras organizações.
	B10.14	Nossa organização é considerada um participante ativo em grupos industriais e setoriais.	Comunicações e relacionamentos
	B10.15	As pessoas em nossa organização trabalham como todos com quem precisam trabalhar para que o trabalho seja bem-feito, independentemente dos limites departamentais ou organizacionais.
	B10.16	Se nossa organização fosse incapaz de operar por 3 meses, o relacionamento que temos com nossos fornecedores e clientes nos ajudaria a nos recuperar rapidamente.

Competing Values Framework	B9.1	My facility is a very dynamic and entrepreneurial place. People are willing to stick their necks out and take risks.	Entrepreneurial
	B9.2	My facility is a very formalized and structured place. Bureaucratic procedures generally govern what people do.	Hierarchical
	B9.3	Managers in my facility are warm and caring. They seek to develop employees’ full potential and act as their mentors or guides.	Team
	B9.4	Managers in my facility are risk-takers. They encourage employees to take risks and be innovative.	Entrepreneurial
	B9.5	Managers in my facility are rule-enforcers. They expect employees to follow established rules, policies, and procedures.	Hierarchical
	B9.6	Managers in my facility are coordinators and coaches. They help employees meet the facility’s goals and objectives.	Rational
	B9.7	The glue that holds my facility together is loyalty and tradition. Commitment to this facility runs high.	Team
	B9.8	The glue that holds my facility together is commitment to innovation and development. There is an emphasis on being first.	Entrepreneurial
	B9.9	The glue that holds my facility together is formal rules and policies. People feel that following the rules is important.	Hierarchical
	B9.10	The glue that holds my facility together is the emphasis on tasks and goal accomplishment. A production orientation is commonly shared.	Rational
	B9.11	My facility emphasizes human resources. High cohesion and morale in the organization are important.	Team
	B9.12	My facility emphasizes growth and acquiring new resources. Readiness to meet new challenges is important.	Entrepreneurial
	B9.13	My facility emphasizes permanence and stability. Keeping things the same is important.	Hierarchical
	B9.14	My facility emphasizes competitive actions and achievement. Measurable goals are important.	Rational

Silo effect	B10.1	There are measures that encourage the sharing of	Silos (Own elaboration based on existing literature (Cilliers & Greyvenstein, 2012; Stone, 2004a)
	B10.1	information between departments.
	B10.2	Each department works autonomously.
	B10.3	Departments are interdependent.
	B10.4	Often there are joint activities after work.
	B10.5	Tasks are adequately defined and attributed.
	B10.6	Responsibilities are well defined.
	B10.7	Each department has its own culture.
	B10.8	There are financial rewards by departmental results.
	B10.9	There are financial rewards by organizational results.
	B10.10	People are encouraged to move between different	Lack of Silo Mentality
		departments or try different roles within our organization
		to gain experience.
	B10.11	There is an excellent sense of teamwork and camaraderie
	B10.11	in our organization.
	B10.12	In our organization, it is important that there are no barriers which stop us from working well with each other.
	B10.13	In our organization, it is important that there are no barriers
	B10.13	which stop us from working well with other organizations.
	B10.14	Our organization is regarded as an active participant in	Communications & Relationships
	B10.14	industry and sector groups.
	B10.15	People in our organization work with who ever they need to
		work with to get the job done well, regardless of
		departmental or organizational boundaries.
	B10.16	If our organization was unable to operate for 3 months, the
		relationship we have with our suppliers and customers
		would help us to recover rapidly.

[1] Editor responsável:

Prof. Dr. Gina Santos

Fator Big Five	A15.1	É original, tem ideias novas.	Abertura à experiência
	A15.2	Valoriza experiências artísticas.
	A15.3	Tem uma imaginação ativa.
	A15.4	Faz um trabalho bem-feito.	Conscienciosidade
	A15.5	Faz as coisas com eficácia e eficiência.
	A15.6	Tende a ser preguiçoso.
	A15.7	É comunicativo, falante.	Extroversão
	A15.8	É aberto, sociável.
	A15.9	É reservado.
	A15.10	Tem natureza misericordiosa.	Afabilidade
	A15.11	É atencioso e gentil com os outros.
	A15.12	É às vezes um pouco rude com os outros.
	A15.13	Preocupa-se muito.	Estabilidade Emocional
	A15.14	Fica facilmente nervoso.	Estabilidade Emocional

CEO & Observable Variables	A2.	Idade
	A3.	Género
	A4.	Grau mais alto de escolaridade
	A5.	Área de educação e treinamento
	A6.	Número de anos trabalhando na empresa
	A7.	Número de anos de experiência profissional o setor
	A8.	De qual setor era sua experiência profissional anterior?
	A9.	Número de anos que ocupa essa posição nesta empresa?
	A10.	A área funcional na qual adquiriu mais experiência antes de se tornar CEO/gerente geral/diretor/sócio-gerente/gerente da empresa.
	A11.	Você foi um dos membros fundadores?
	A12.	Indique o grau de dispersão do capital da empresa.
	A13.	Você tem alguma participação no capital social da empresa?
	A14.	Qual é o tamanho de sua parcela do capital social da empresa?

Big 5 Factor	A15.1	Is original, comes up with new ideas.	Openness to Experience
	A15.2	Values artistic experiences.
	A15.3	Has an active imagination.
	A15.4	Does a thorough job.	Conscientiousness
	A15.5	Does things effectively and efficiently.
	A15.6	Tends to be lazy.
	A15.7	Is communicative, talkative.	Extraversion
	A15.8	Is outgoing, sociable.
	A15.9	Is reserved.
	A15.10	Has a forgiving nature.	Agreeableness
	A15.11	Is considerate and kind to others.
	A15.12	Is sometimes somewhat rude to others.
	A15.13	Worries a lot.	Emotional Stability
	A15.14	Gets nervous easily.
	A15.15	Is relaxed, handles stress well.

CEO & Observable Variables	A2.	Age
	A3.	Sex
	A4.	Highest completed degree
	A5.	Field of Education and Training
	A6.	Number of Years working in this firm
	A7.	Number of Years of professional experience in this industry
	A8.	In which industry was your previous professional experience?
	A9.	Number of years you have been occupying the current position in this firm?
	A10.	The functional area, in which you have acquired more experience before becoming CEO / General Manager / Director / Managing Partner / Manager ... company.
	A11.	Were you one of the founder members?
	A12.	Indicate the degree of dispersion of the company’s capital:
	A13.	Do you have any participation in the firm social capital?
	A14.	How big is your share in the firm Social capital?

Brasil

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O impacto das características do CEO na cultura organizacional e no efeito silo

Resumo

Objetivo:

Metodologia:

Resultados:

Contribuição: