Mecanismos de integração para diferentes tipos de inovação: estudo de caso sobre empresas inovadoras

Lizarelli, Fabiane Letícia; Toledo, José Carlos de; Alliprandini, Dário Henrique

doi:10.7819/rbgn.v0i0.3958

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Revista Brasileira de Gestão de Negócios

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Sumário

Articles • Rev. Bras. Gest. Neg. 21 (01) • Jan-Mar 2019 • https://doi.org/10.7819/rbgn.v0i0.3958 copiar

Mecanismos de integração para diferentes tipos de inovação: estudo de caso sobre empresas inovadoras

Autoria SCIMAGO INSTITUTIONS RANKINGS

Resumo

Objetivo:

Este trabalho examina o uso de mecanismos de integração em dois relacionamentos entre atividades de inovação: entre inovação de produtos por meio da explotação e inovação do produto por meio da exploração e entre a inovação de processos por meio da explotação s e as inovação de produtos exploração. Ele também identifica os benefícios gerados pelo uso de mecanismos de integração.

Metodologia:

Um estudo de caso múltiplo em quatro empresas de diferentes setores que são referência em inovação de produtos e de processos.

Resultados:

Há integração nos relacionamentos de atividades de inovação estudados. Os mecanismos de integração mais utilizados em ambos os relacionamentos são a colaboração, o envolvimento e a troca de conhecimento regulares (mecanismos de interface interfuncional), aqueles relacionados a uma cultura de liberdade, como o livre fluxo e o encorajamento de ideias e aqueles relacionados à troca de conhecimento e informações (mecanismos de conectividade).

Contribuições:

Além de identificar que a integração é possível e ocorre nas empresas, foi possível verificar que o uso de mecanismos de integração possibilita a geração de benefícios para a inovação de produtos.

Palavras-chave:
Gestão da inovação; inovação de produtos; inovação de processos; mecanismos de integração

Fundação Escola de Comércio Álvares Penteado Fundação Escola de Comércio Álvares Penteado, Av. da Liberdade, 532, 01.502-001 , São Paulo, SP, Brasil , (+55 11) 3272-2340 , (+55 11) 3272-2302, (+55 11) 3272-2302 - São Paulo - SP - Brazil
E-mail: rbgn@fecap.br

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[1] 1
. Fabiane Letícia Lizarelli, PhD em Engenharia de Produção, Universidade Federal de São Carlos, São Carlos, Brasil. E-mail: fabiane@dep.ufscar.br

Contribution	Fabiane Letícia Lizarelli	José Carlos de Toledo	Dário Henrique Alliprandini
1. Definition of research problem	√	√
2. Development of hypotheses or research questions (empirical studies)	√	√
3. Development of theoretical propositions (theoretical work)	√	√
4. Theoretical foundation/Literature review	√	√	√
5. Definition of methodological procedures	√	√	√
6. Data collection	√
7. Statistical analysis	-	-	-
8. Analysis and interpretation of data	√	√	√
9. Critical revision of the manuscript	√	√	√
10. Manuscript writing	√	√	√

Contribuição	Fabiane Letícia Lizarelli	José Carlos de Toledo	Dário Henrique Alliprandini
1. Definição do problema de pesquisa	√	√
2. Desenvolvimento das hipóteses ou questões de pesquisa (trabalhos empíricos)	√	√
3. Desenvolvimento das proposições teóricas (ensaios teóricos)	√	√
4. Fundamentação teórica/Revisão de literatura	√	√	√
5. Definição dos procedimentos metodológicos	√	√	√
6. Coleta de dados	√
7. Análise estatística	(	(	(
8. Análise e interpretação dos dados	√	√	√
9. Revisão crítica do manuscrito	√	√	√
10. Redação do manuscrito	√	√	√

Mecanismos (M)		Autores
Interfaces interfuncionais	Uso de rotação regular de trabalho	Jansen et al. (2009Jansen, J. J. P., Tempelaar, M. P., Bosch, F. A. J., Van Den & Volberda, H. W. (2009). Structural differentiation and ambidexterity: The mediating role of integration mechanisms. Organization Science, 20(4), 797-811. doi: 10.1287/orsc.1080.0415 https://doi.org/10.1287/orsc.1080.0415... ); Güttel et al. (2015Güttel, W. H., Konlechner, S. W., & Trede, J. K. (2015). Standardized individuality versus individualized standardization: The role of the context in structurally ambidextrous organizations. Review of Managerial Science, 9(2), 261-284. doi:10.1007/s11846-014-0156-2 https://doi.org/10.1007/s11846-014-0156-... )
	Uso de colaboração regular entre unidades e pessoas de ligação	Jansen et al. (2009Jansen, J. J. P., Tempelaar, M. P., Bosch, F. A. J., Van Den & Volberda, H. W. (2009). Structural differentiation and ambidexterity: The mediating role of integration mechanisms. Organization Science, 20(4), 797-811. doi: 10.1287/orsc.1080.0415 https://doi.org/10.1287/orsc.1080.0415... ); Gassmann et al. (2012Gassmann, O., Widenmayer, B., & Zeschky, M. (2012). Implementing radical innovation in the business: The role of transition modes in large firms. R&D Management, 42(2), 120-132. doi: 10.1111/j.1467-9310.2011.00670.x https://doi.org/10.1111/j.1467-9310.2011... )
	Uso de equipes interfuncionais para a troca de conhecimentos entre unidades	Jansen et al. (2009Jansen, J. J. P., Tempelaar, M. P., Bosch, F. A. J., Van Den & Volberda, H. W. (2009). Structural differentiation and ambidexterity: The mediating role of integration mechanisms. Organization Science, 20(4), 797-811. doi: 10.1287/orsc.1080.0415 https://doi.org/10.1287/orsc.1080.0415... ); Colombo et al. (2014); Xu, Cui, Qualls & Zhang (2017Xu, L., Cui, N., Qualls, W., & Zhang, L. (2017). How socialization tactics affect supplier-buyer co-development performance in exploratory and exploitative projects: The mediating effects of cooperation and collaboration. Journal of Business Research, 78, 242-251. doi: 10.1016/j.jbusres.2016.12.019)
Conectividade	Uso de troca regular de informações e de conhecimentos entre unidades/projetos	Jansen et al. (2006Jansen, J. J. P., Bosch, A. J., Van Den, & Volberda, H. W. (2006). Exploratory Innovation, Exploitative Innovation, and Performance: Effects of Organizational Antecedents and Environmental Moderators. Management Science, 52(11), 1661-1674. doi: 10.1287/mnsc.1060.0576 https://doi.org/10.1287/mnsc.1060.0576... ); Jansen et al. (2009); Su et al., (2011Su, Z., Li, J., Yang, Z., & Li, Y. (2011). Exploratory learning and exploitative learning in different organizational structures. Asia Pacific Journal of Management, 28(4), 697-714. doi: 10.1007/s10490-009-91779 https://doi.org/10.1007/s10490-009-91779... ); Gassmann et al. (2012Gassmann, O., Widenmayer, B., & Zeschky, M. (2012). Implementing radical innovation in the business: The role of transition modes in large firms. R&D Management, 42(2), 120-132. doi: 10.1111/j.1467-9310.2011.00670.x https://doi.org/10.1111/j.1467-9310.2011... ); Colombo et al. (2014); Chang & Hughes (2014); Wang & Rafiq (2014Wang, C. L., & Rafiq, M. (2014). Ambidextrous organizational culture, contextual ambidexterity and new product innovation: A comparative study of UK and Chinese high‐tech firms. British Journal of Management, 25(1), 58-76. doi: 10.1111/j.1467-8551.2012.00832.x https://doi.org/10.1111/j.1467-8551.2012... ); Güttel et al. (2015Güttel, W. H., Konlechner, S. W., & Trede, J. K. (2015). Standardized individuality versus individualized standardization: The role of the context in structurally ambidextrous organizations. Review of Managerial Science, 9(2), 261-284. doi:10.1007/s11846-014-0156-2 https://doi.org/10.1007/s11846-014-0156-... ); Xu et al. (2017Xu, L., Cui, N., Qualls, W., & Zhang, L. (2017). How socialization tactics affect supplier-buyer co-development performance in exploratory and exploitative projects: The mediating effects of cooperation and collaboration. Journal of Business Research, 78, 242-251. doi: 10.1016/j.jbusres.2016.12.019)
	Uso de compartilhamento regular de metas e objetivos	Jayawarna & Holt (2009Jayawarna, D., & Holt, R. (2009). Knowledge and quality management: An R&D perspective. Technovation, 29(11), 775-785. doi: 10.1016/j.technovation.2009.04.004 https://doi.org/10.1016/j.technovation.2... ); Gassmann et al. (2012Gassmann, O., Widenmayer, B., & Zeschky, M. (2012). Implementing radical innovation in the business: The role of transition modes in large firms. R&D Management, 42(2), 120-132. doi: 10.1111/j.1467-9310.2011.00670.x https://doi.org/10.1111/j.1467-9310.2011... ); Chen & Kannan-Narasimhan (2014); Xu et al. (2017Xu, L., Cui, N., Qualls, W., & Zhang, L. (2017). How socialization tactics affect supplier-buyer co-development performance in exploratory and exploitative projects: The mediating effects of cooperation and collaboration. Journal of Business Research, 78, 242-251. doi: 10.1016/j.jbusres.2016.12.019)
	Uso de conversas informais e reuniões regulares para socialização e troca de informações entre pessoas das unidades	Westerman et al. (2006Westerman, G., McFarlan, W. F., & Iansiti, M. (2006). Organizational design and effectiveness over the innovation life cycle. Organizational Science, 17(2), 230-238. doi: 10.1287/orsc.1050.0170 https://doi.org/10.1287/orsc.1050.0170... ); Jansen et al. (2009Jansen, J. J. P., Tempelaar, M. P., Bosch, F. A. J., Van Den & Volberda, H. W. (2009). Structural differentiation and ambidexterity: The mediating role of integration mechanisms. Organization Science, 20(4), 797-811. doi: 10.1287/orsc.1080.0415 https://doi.org/10.1287/orsc.1080.0415... ); Jayawarna & Holt (2009Jayawarna, D., & Holt, R. (2009). Knowledge and quality management: An R&D perspective. Technovation, 29(11), 775-785. doi: 10.1016/j.technovation.2009.04.004 https://doi.org/10.1016/j.technovation.2... ); Chen & Kannan-Narasimhan (2014); Colombo et al. (2014); Güttel et al. (2015Güttel, W. H., Konlechner, S. W., & Trede, J. K. (2015). Standardized individuality versus individualized standardization: The role of the context in structurally ambidextrous organizations. Review of Managerial Science, 9(2), 261-284. doi:10.1007/s11846-014-0156-2 https://doi.org/10.1007/s11846-014-0156-... )
	Consolidação de uma cultura de liberdade para as pessoas se sentirem livres para entrar em contato e compartilhar conhecimentos conforme o necessário com as pessoas de outras unidades/projetos	Jansen et al. (2009Jansen, J. J. P., Tempelaar, M. P., Bosch, F. A. J., Van Den & Volberda, H. W. (2009). Structural differentiation and ambidexterity: The mediating role of integration mechanisms. Organization Science, 20(4), 797-811. doi: 10.1287/orsc.1080.0415 https://doi.org/10.1287/orsc.1080.0415... ); Colombo et al. (2014); Wang & Rafiq (2014Wang, C. L., & Rafiq, M. (2014). Ambidextrous organizational culture, contextual ambidexterity and new product innovation: A comparative study of UK and Chinese high‐tech firms. British Journal of Management, 25(1), 58-76. doi: 10.1111/j.1467-8551.2012.00832.x https://doi.org/10.1111/j.1467-8551.2012... ); Güttel et al. (2015Güttel, W. H., Konlechner, S. W., & Trede, J. K. (2015). Standardized individuality versus individualized standardization: The role of the context in structurally ambidextrous organizations. Review of Managerial Science, 9(2), 261-284. doi:10.1007/s11846-014-0156-2 https://doi.org/10.1007/s11846-014-0156-... ); Xu et al. (2017Xu, L., Cui, N., Qualls, W., & Zhang, L. (2017). How socialization tactics affect supplier-buyer co-development performance in exploratory and exploitative projects: The mediating effects of cooperation and collaboration. Journal of Business Research, 78, 242-251. doi: 10.1016/j.jbusres.2016.12.019)

Características	Pergunta	Comentários/Autores
Estrutura	Há uma separação estrutural entre as unidades de inovação por meio da explotação e inovação por meio da exploração? Em que unidade as atividades da inovação de processos por meio da explotação ocorrem? Em que unidade as atividades da inovação de produtos por meio da explotação ocorrem? Em que unidade as atividades da inovação de produtos por meio da exploração ocorrem?	Tushman & O’Reilly (1996Tushman, M. L., & O’Reilly, C. A. (1996). Organizations: managing evolutionary and revolutionary change. California Management Review, 38(4), 8-30.); Benner & Tushman (2003Benner, M. J. & Tushman, M. L. (2003). Exploitation, exploration, and process management: The productivity dilemma revisited. Academic Management Review, 28(2), 238-256. doi: 10.2307/30040711 https://doi.org/10.2307/30040711... ); He & Wong (2004He, Z. H. & Wong, P. K. (2004). Exploration vs. Exploitation: An empirical test of the ambidexterity hypothesis. Organization Science, 15(4), 481-494. doi: 10.1287/orsc.1040.0078 https://doi.org/10.1287/orsc.1040.0078... )
Atividades	Que atividades estão envolvidas na inovação de produtos por meio da exploração para a empresa? Que atividades estão envolvidas na inovação de processos por meio da explotação para a empresa? Que atividades estão envolvidas na inovação de produtos por meio da explotaçõa para a empresa?	Tushman & Smith (2005Smith, W. K., & Tushman, M. L. (2005). Managing strategic contradictions: A top management model for managing innovation streams. Organization Science, 16(5), 522-536. doi: 10.1287/orsc.1050.0134 https://doi.org/10.1287/orsc.1050.0134... ); Lin & McDonough (2011Lin, H. E., & McDonough, E. F., III. (2011). Investigating the role of leadership and organizational culture in fostering innovation ambidexterity. IEEE Transactions on engineering management, 58(3), 497-509. doi: 10.1109/tem.2010.2092781 https://doi.org/10.1109/tem.2010.2092781... ); Bauer & Leker (2013Bauer, M., & Leker, J. (2013). Exploration and exploitation in product and process innovation in the chemical industry. R&D Management, 43(3), 196-212. doi: 10.1111/radm.12012 https://doi.org/10.1111/radm.12012... ); Wang & Rafiq, (2014Wang, C. L., & Rafiq, M. (2014). Ambidextrous organizational culture, contextual ambidexterity and new product innovation: A comparative study of UK and Chinese high‐tech firms. British Journal of Management, 25(1), 58-76. doi: 10.1111/j.1467-8551.2012.00832.x https://doi.org/10.1111/j.1467-8551.2012... ); Piao & Zajac (2016Piao, M., & Zajac, E. J. (2016). How exploitation impedes and impels exploration: Theory and evidence. Strategic Management Journal, 37(7), 1431-1447. doi:10.1002/smj.2402 https://doi.org/10.1002/smj.2402... )
Mecanismos de integração entre a inovação de produtos por meio da explotação e inovação de produtos por meio da exploração	Há mecanismos de integração entre a inovação de produtos por meio da explotação e inovação de produtos por meio da exploração? Como essa integração ocorre em nível individual?	Gassmann et al. (2012Gassmann, O., Widenmayer, B., & Zeschky, M. (2012). Implementing radical innovation in the business: The role of transition modes in large firms. R&D Management, 42(2), 120-132. doi: 10.1111/j.1467-9310.2011.00670.x https://doi.org/10.1111/j.1467-9310.2011... ); Colombo et al. (2014)
	MCFI1: Há o uso regular da rotação de trabalho entre atividades/unidades de inovação de produtos por meio da explotação e da exploração? Como é garantido o uso desse mecanismo * Com qual intensidade a empresa usa desse mecanismo? *	Jansen et al. (2009Jansen, J. J. P., Tempelaar, M. P., Bosch, F. A. J., Van Den & Volberda, H. W. (2009). Structural differentiation and ambidexterity: The mediating role of integration mechanisms. Organization Science, 20(4), 797-811. doi: 10.1287/orsc.1080.0415 https://doi.org/10.1287/orsc.1080.0415... ); Güttel et al. (2015Güttel, W. H., Konlechner, S. W., & Trede, J. K. (2015). Standardized individuality versus individualized standardization: The role of the context in structurally ambidextrous organizations. Review of Managerial Science, 9(2), 261-284. doi:10.1007/s11846-014-0156-2 https://doi.org/10.1007/s11846-014-0156-... )
	Após a etapa 1: MCFI2: Há o envolvimento de pessoas relacionadas às atividades de inovação de produtos por meio da explotação nas atividades de inovação de produtos por meio da exploração para a troca de conhecimento?	Mecanismos acrescentados pelos entrevistados na etapa 1.
	MCFI3: Há o uso regular da colaboração entre pessoas das atividades/unidades de inovação de produtos por meio da explotação e por meio da exploração?	Jansen et al. (2009Jansen, J. J. P., Tempelaar, M. P., Bosch, F. A. J., Van Den & Volberda, H. W. (2009). Structural differentiation and ambidexterity: The mediating role of integration mechanisms. Organization Science, 20(4), 797-811. doi: 10.1287/orsc.1080.0415 https://doi.org/10.1287/orsc.1080.0415... ); Gassmann et al. (2012Gassmann, O., Widenmayer, B., & Zeschky, M. (2012). Implementing radical innovation in the business: The role of transition modes in large firms. R&D Management, 42(2), 120-132. doi: 10.1111/j.1467-9310.2011.00670.x https://doi.org/10.1111/j.1467-9310.2011... )
	MCFI4: Há o uso de equipes interfuncionais com conexões entre as atividades/unidades de inovação de produtos por meio da exploração e as atividades/unidades de inovação de produtos por meio da explotação?	Jansen et al. (2009Jansen, J. J. P., Tempelaar, M. P., Bosch, F. A. J., Van Den & Volberda, H. W. (2009). Structural differentiation and ambidexterity: The mediating role of integration mechanisms. Organization Science, 20(4), 797-811. doi: 10.1287/orsc.1080.0415 https://doi.org/10.1287/orsc.1080.0415... ); Colombo et al. (2014); Xu et al. (2017Xu, L., Cui, N., Qualls, W., & Zhang, L. (2017). How socialization tactics affect supplier-buyer co-development performance in exploratory and exploitative projects: The mediating effects of cooperation and collaboration. Journal of Business Research, 78, 242-251. doi: 10.1016/j.jbusres.2016.12.019)
	MC1: Há a troca regular de informações entre atividades/unidades de inovação de produtos por meio da explotação e por meio da exploração?	Jansen et al. (2006Jansen, J. J. P., Bosch, A. J., Van Den, & Volberda, H. W. (2006). Exploratory Innovation, Exploitative Innovation, and Performance: Effects of Organizational Antecedents and Environmental Moderators. Management Science, 52(11), 1661-1674. doi: 10.1287/mnsc.1060.0576 https://doi.org/10.1287/mnsc.1060.0576... ); Jansen et al. (2009); Su et al., (2011Su, Z., Li, J., Yang, Z., & Li, Y. (2011). Exploratory learning and exploitative learning in different organizational structures. Asia Pacific Journal of Management, 28(4), 697-714. doi: 10.1007/s10490-009-91779 https://doi.org/10.1007/s10490-009-91779... ); Gassmann et al. (2012Gassmann, O., Widenmayer, B., & Zeschky, M. (2012). Implementing radical innovation in the business: The role of transition modes in large firms. R&D Management, 42(2), 120-132. doi: 10.1111/j.1467-9310.2011.00670.x https://doi.org/10.1111/j.1467-9310.2011... ); Colombo et al. (2014); Chang & Hughes (2014); Wang & Rafiq (2014Wang, C. L., & Rafiq, M. (2014). Ambidextrous organizational culture, contextual ambidexterity and new product innovation: A comparative study of UK and Chinese high‐tech firms. British Journal of Management, 25(1), 58-76. doi: 10.1111/j.1467-8551.2012.00832.x https://doi.org/10.1111/j.1467-8551.2012... ); Güttel et al. (2015Güttel, W. H., Konlechner, S. W., & Trede, J. K. (2015). Standardized individuality versus individualized standardization: The role of the context in structurally ambidextrous organizations. Review of Managerial Science, 9(2), 261-284. doi:10.1007/s11846-014-0156-2 https://doi.org/10.1007/s11846-014-0156-... ); Xu et al. (2017Xu, L., Cui, N., Qualls, W., & Zhang, L. (2017). How socialization tactics affect supplier-buyer co-development performance in exploratory and exploitative projects: The mediating effects of cooperation and collaboration. Journal of Business Research, 78, 242-251. doi: 10.1016/j.jbusres.2016.12.019)
	Antes da etapa 1 - Há o uso regular do compartilhamento de metas e objetivos Após a etapa 1 - MC2: As metas da inovação de novos produtos para novos clientes são utilizadas para focar as atividades de inovação de produtos por meio da explotação?	O mecanismo mudou em razão das respostas na etapa 1. Jayawarna & Holt (2009Jayawarna, D., & Holt, R. (2009). Knowledge and quality management: An R&D perspective. Technovation, 29(11), 775-785. doi: 10.1016/j.technovation.2009.04.004 https://doi.org/10.1016/j.technovation.2... ); Gassmann et al. (2012Gassmann, O., Widenmayer, B., & Zeschky, M. (2012). Implementing radical innovation in the business: The role of transition modes in large firms. R&D Management, 42(2), 120-132. doi: 10.1111/j.1467-9310.2011.00670.x https://doi.org/10.1111/j.1467-9310.2011... ); Chen & Kannan-Narasimhan (2014); Xu et al. (2017Xu, L., Cui, N., Qualls, W., & Zhang, L. (2017). How socialization tactics affect supplier-buyer co-development performance in exploratory and exploitative projects: The mediating effects of cooperation and collaboration. Journal of Business Research, 78, 242-251. doi: 10.1016/j.jbusres.2016.12.019)
	Antes da etapa 1: Há o uso da troca regular de informações entre atividades/unidades de inovação de produtos por meio da explotação e por meio da exploração? Após a etapa 1: MC3: O conhecimento da inovação radical/nova de produto para novos clientes é incorporado nos relatórios e bases de dados, entre outros, para posterior acesso para as atividades de inovação de produtos por meio da explotaçõa?	O mecanismo mudou em razão das respostas na etapa 1. Jansen et al. (2006Jansen, J. J. P., Bosch, A. J., Van Den, & Volberda, H. W. (2006). Exploratory Innovation, Exploitative Innovation, and Performance: Effects of Organizational Antecedents and Environmental Moderators. Management Science, 52(11), 1661-1674. doi: 10.1287/mnsc.1060.0576 https://doi.org/10.1287/mnsc.1060.0576... ); Jansen et al. (2009); Su et al., (2011Su, Z., Li, J., Yang, Z., & Li, Y. (2011). Exploratory learning and exploitative learning in different organizational structures. Asia Pacific Journal of Management, 28(4), 697-714. doi: 10.1007/s10490-009-91779 https://doi.org/10.1007/s10490-009-91779... ); Gassmann et al. (2012Gassmann, O., Widenmayer, B., & Zeschky, M. (2012). Implementing radical innovation in the business: The role of transition modes in large firms. R&D Management, 42(2), 120-132. doi: 10.1111/j.1467-9310.2011.00670.x https://doi.org/10.1111/j.1467-9310.2011... ); Colombo et al. (2014); Chang & Hughes (2014); Wang & Rafiq (2014Wang, C. L., & Rafiq, M. (2014). Ambidextrous organizational culture, contextual ambidexterity and new product innovation: A comparative study of UK and Chinese high‐tech firms. British Journal of Management, 25(1), 58-76. doi: 10.1111/j.1467-8551.2012.00832.x https://doi.org/10.1111/j.1467-8551.2012... ); Güttel et al. (2015Güttel, W. H., Konlechner, S. W., & Trede, J. K. (2015). Standardized individuality versus individualized standardization: The role of the context in structurally ambidextrous organizations. Review of Managerial Science, 9(2), 261-284. doi:10.1007/s11846-014-0156-2 https://doi.org/10.1007/s11846-014-0156-... ); Xu et al. (2017Xu, L., Cui, N., Qualls, W., & Zhang, L. (2017). How socialization tactics affect supplier-buyer co-development performance in exploratory and exploitative projects: The mediating effects of cooperation and collaboration. Journal of Business Research, 78, 242-251. doi: 10.1016/j.jbusres.2016.12.019)
	Antes da etapa 1: Há o uso da troca regular de informações entre atividades/unidades de inovação de produtos por meio da explotação e por meio da exploração? Após a etapa 1: MC4: O conhecimento das inovações incrementais de produto é incorporado nos relatórios e bases de dados, entre outros, para posterior acesso para as atividades de inovação de produtos por meio da exploração?	O mecanismo mudou em razão das respostas na etapa 1. Jansen et al. (2006Jansen, J. J. P., Bosch, A. J., Van Den, & Volberda, H. W. (2006). Exploratory Innovation, Exploitative Innovation, and Performance: Effects of Organizational Antecedents and Environmental Moderators. Management Science, 52(11), 1661-1674. doi: 10.1287/mnsc.1060.0576 https://doi.org/10.1287/mnsc.1060.0576... ); Jansen et al. (2009); Su et al., (2011Su, Z., Li, J., Yang, Z., & Li, Y. (2011). Exploratory learning and exploitative learning in different organizational structures. Asia Pacific Journal of Management, 28(4), 697-714. doi: 10.1007/s10490-009-91779 https://doi.org/10.1007/s10490-009-91779... ); Gassmann et al. (2012Gassmann, O., Widenmayer, B., & Zeschky, M. (2012). Implementing radical innovation in the business: The role of transition modes in large firms. R&D Management, 42(2), 120-132. doi: 10.1111/j.1467-9310.2011.00670.x https://doi.org/10.1111/j.1467-9310.2011... ); Colombo et al. (2014); Chang & Hughes (2014); Wang & Rafiq (2014Wang, C. L., & Rafiq, M. (2014). Ambidextrous organizational culture, contextual ambidexterity and new product innovation: A comparative study of UK and Chinese high‐tech firms. British Journal of Management, 25(1), 58-76. doi: 10.1111/j.1467-8551.2012.00832.x https://doi.org/10.1111/j.1467-8551.2012... ); Güttel et al. (2015Güttel, W. H., Konlechner, S. W., & Trede, J. K. (2015). Standardized individuality versus individualized standardization: The role of the context in structurally ambidextrous organizations. Review of Managerial Science, 9(2), 261-284. doi:10.1007/s11846-014-0156-2 https://doi.org/10.1007/s11846-014-0156-... ); Xu et al. (2017Xu, L., Cui, N., Qualls, W., & Zhang, L. (2017). How socialization tactics affect supplier-buyer co-development performance in exploratory and exploitative projects: The mediating effects of cooperation and collaboration. Journal of Business Research, 78, 242-251. doi: 10.1016/j.jbusres.2016.12.019)
	MC5: Há comunicações e reuniões (incluindo fóruns e comitês) entre as pessoas das atividades/unidades de inovação de produtos por meio da explotação e por meio da exploração?	Westerman et al. (2006Westerman, G., McFarlan, W. F., & Iansiti, M. (2006). Organizational design and effectiveness over the innovation life cycle. Organizational Science, 17(2), 230-238. doi: 10.1287/orsc.1050.0170 https://doi.org/10.1287/orsc.1050.0170... ); Jayawarna & Holt (2009Jayawarna, D., & Holt, R. (2009). Knowledge and quality management: An R&D perspective. Technovation, 29(11), 775-785. doi: 10.1016/j.technovation.2009.04.004 https://doi.org/10.1016/j.technovation.2... ); Güttel et al. (2015Güttel, W. H., Konlechner, S. W., & Trede, J. K. (2015). Standardized individuality versus individualized standardization: The role of the context in structurally ambidextrous organizations. Review of Managerial Science, 9(2), 261-284. doi:10.1007/s11846-014-0156-2 https://doi.org/10.1007/s11846-014-0156-... )
	Antes da etapa 1: Há a consolidação de uma cultura de liberdade para as pessoas se sentirem livres para entrar em contato e compartilhar conhecimentos conforme o necessário com as pessoas de outras unidades/projetos? Após a etapa 1: MC6: Há o fluxo livre das ideias e das informações das atividades/unidades de inovação de produtos por meio da explotação para as atividades/unidades de inovação de produtos por meio da exploração?	O mecanismo mudou em razão das respostas na etapa 1. Jansen et al. (2009Jansen, J. J. P., Tempelaar, M. P., Bosch, F. A. J., Van Den & Volberda, H. W. (2009). Structural differentiation and ambidexterity: The mediating role of integration mechanisms. Organization Science, 20(4), 797-811. doi: 10.1287/orsc.1080.0415 https://doi.org/10.1287/orsc.1080.0415... ); Colombo et al. (2014); Wang & Rafiq (2014Wang, C. L., & Rafiq, M. (2014). Ambidextrous organizational culture, contextual ambidexterity and new product innovation: A comparative study of UK and Chinese high‐tech firms. British Journal of Management, 25(1), 58-76. doi: 10.1111/j.1467-8551.2012.00832.x https://doi.org/10.1111/j.1467-8551.2012... ); Güttel et al. (2015Güttel, W. H., Konlechner, S. W., & Trede, J. K. (2015). Standardized individuality versus individualized standardization: The role of the context in structurally ambidextrous organizations. Review of Managerial Science, 9(2), 261-284. doi:10.1007/s11846-014-0156-2 https://doi.org/10.1007/s11846-014-0156-... ); Xu et al. (2017Xu, L., Cui, N., Qualls, W., & Zhang, L. (2017). How socialization tactics affect supplier-buyer co-development performance in exploratory and exploitative projects: The mediating effects of cooperation and collaboration. Journal of Business Research, 78, 242-251. doi: 10.1016/j.jbusres.2016.12.019)
	Antes da etapa 1: Há a consolidação de uma cultura de liberdade para as pessoas se sentirem livres para entrar em contato e compartilhar conhecimentos conforme o necessário com as pessoas de outras unidades/projetos? Após a etapa 1: MC7: Há o encorajamento de ideias e contribuições das atividades/unidades de inovação de produtos por meio da explotação para as atividades/unidades de inovação de produtos por meio da exploração?	O mecanismo mudou em razão das respostas na etapa 1. Jansen et al. (2009Jansen, J. J. P., Tempelaar, M. P., Bosch, F. A. J., Van Den & Volberda, H. W. (2009). Structural differentiation and ambidexterity: The mediating role of integration mechanisms. Organization Science, 20(4), 797-811. doi: 10.1287/orsc.1080.0415 https://doi.org/10.1287/orsc.1080.0415... ); Colombo et al. (2014); Wang & Rafiq (2014Wang, C. L., & Rafiq, M. (2014). Ambidextrous organizational culture, contextual ambidexterity and new product innovation: A comparative study of UK and Chinese high‐tech firms. British Journal of Management, 25(1), 58-76. doi: 10.1111/j.1467-8551.2012.00832.x https://doi.org/10.1111/j.1467-8551.2012... ); Güttel et al. (2015Güttel, W. H., Konlechner, S. W., & Trede, J. K. (2015). Standardized individuality versus individualized standardization: The role of the context in structurally ambidextrous organizations. Review of Managerial Science, 9(2), 261-284. doi:10.1007/s11846-014-0156-2 https://doi.org/10.1007/s11846-014-0156-... ); Xu et al. (2017Xu, L., Cui, N., Qualls, W., & Zhang, L. (2017). How socialization tactics affect supplier-buyer co-development performance in exploratory and exploitative projects: The mediating effects of cooperation and collaboration. Journal of Business Research, 78, 242-251. doi: 10.1016/j.jbusres.2016.12.019)
Benefícios da integração entre a inovação de produtos por meio da explotação e a inovação de produtos por meio da exploração	Antes da etapa 1: Quais são os benefícios da integração entre a inovação de produtos por meio da explotação e a inovação de produtos por meio da exploração? Quais são os mecanismos que mais ajudam a alcançar tais benefícios? Após a etapa 1: B1: Há a incorporação nos produtos existentes de melhorias que foram desenvolvidas na inovação de produtos por meio da exploração? Após a etapa 1: B2: Há o desenvolvimento de inovação radical/nova de produtos para novos clientes com a incorporação de melhorias propostas pelo mercado ou internamente nas atividades de inovação de produtos por meio da explotação? Após a etapa 1: B3: Há uma redução no tempo de desenvolvimento de produtos radicais/novos para novos clientes? Quais são os mecanismos que mais ajudam a alcançar tais benefícios?	Os benefícios mudaram em razão das respostas na etapa 1.
Mecanismos de integração entre a inovação de processos por meio da explotação e inovação de produtos por meio da exploração	Há a integração entre a inovação de processos por meio do aproveitamento e a inovação de produtos por meio da exploração? Como essa integração ocorre em nível individual?	Gassmann et al. (2012Gassmann, O., Widenmayer, B., & Zeschky, M. (2012). Implementing radical innovation in the business: The role of transition modes in large firms. R&D Management, 42(2), 120-132. doi: 10.1111/j.1467-9310.2011.00670.x https://doi.org/10.1111/j.1467-9310.2011... ); Colombo et al. (2014)
	MCFI1: Há o uso regular da rotação de trabalho entre atividades/unidades de inovação de produtos por meio da exploração e as atividades/unidades de inovação de processos por meio da explotação? Como é garantido o uso deste mecanismo? * Com qual intensidade a empresa usa esse mecanismo? *	Jansen et al. (2009Jansen, J. J. P., Tempelaar, M. P., Bosch, F. A. J., Van Den & Volberda, H. W. (2009). Structural differentiation and ambidexterity: The mediating role of integration mechanisms. Organization Science, 20(4), 797-811. doi: 10.1287/orsc.1080.0415 https://doi.org/10.1287/orsc.1080.0415... ); Güttel et al. (2015Güttel, W. H., Konlechner, S. W., & Trede, J. K. (2015). Standardized individuality versus individualized standardization: The role of the context in structurally ambidextrous organizations. Review of Managerial Science, 9(2), 261-284. doi:10.1007/s11846-014-0156-2 https://doi.org/10.1007/s11846-014-0156-... )
	Após a etapa 1: MCFI2: Há o envolvimento de pessoas relacionadas às atividades de inovação de processos por meio da explotação nas atividades de inovação de produtos por meio da exploração para a troca de conhecimento?	Mecanismos acrescentados pelos entrevistados na etapa 1.
	MCFI3: Há o uso regular da colaboração entre pessoas das atividades/unidades de inovação de processos por meio do aproveitamento e por meio da exploração?	Jansen et al. (2009Jansen, J. J. P., Tempelaar, M. P., Bosch, F. A. J., Van Den & Volberda, H. W. (2009). Structural differentiation and ambidexterity: The mediating role of integration mechanisms. Organization Science, 20(4), 797-811. doi: 10.1287/orsc.1080.0415 https://doi.org/10.1287/orsc.1080.0415... ); Gassmann et al. (2012Gassmann, O., Widenmayer, B., & Zeschky, M. (2012). Implementing radical innovation in the business: The role of transition modes in large firms. R&D Management, 42(2), 120-132. doi: 10.1111/j.1467-9310.2011.00670.x https://doi.org/10.1111/j.1467-9310.2011... )
	MCFI4: Há o uso de equipes interfuncionais com conexões entre as atividades/unidades de inovação de produtos por meio da exploração e as atividades/unidades de inovação de processos por meio da explotação?	Jansen et al. (2009Jansen, J. J. P., Tempelaar, M. P., Bosch, F. A. J., Van Den & Volberda, H. W. (2009). Structural differentiation and ambidexterity: The mediating role of integration mechanisms. Organization Science, 20(4), 797-811. doi: 10.1287/orsc.1080.0415 https://doi.org/10.1287/orsc.1080.0415... ); Colombo et al. (2014); Xu et al. (2017Xu, L., Cui, N., Qualls, W., & Zhang, L. (2017). How socialization tactics affect supplier-buyer co-development performance in exploratory and exploitative projects: The mediating effects of cooperation and collaboration. Journal of Business Research, 78, 242-251. doi: 10.1016/j.jbusres.2016.12.019)
	MC1: Há o uso regular da troca de informações entre atividades/unidades de inovação de produtos por meio da exploração e as atividades/unidades de inovação de processos por meio da explotação?	Jansen et al. (2006Jansen, J. J. P., Bosch, A. J., Van Den, & Volberda, H. W. (2006). Exploratory Innovation, Exploitative Innovation, and Performance: Effects of Organizational Antecedents and Environmental Moderators. Management Science, 52(11), 1661-1674. doi: 10.1287/mnsc.1060.0576 https://doi.org/10.1287/mnsc.1060.0576... ); Jansen et al. (2009); Su et al., (2011Su, Z., Li, J., Yang, Z., & Li, Y. (2011). Exploratory learning and exploitative learning in different organizational structures. Asia Pacific Journal of Management, 28(4), 697-714. doi: 10.1007/s10490-009-91779 https://doi.org/10.1007/s10490-009-91779... ); Gassmann et al. (2012Gassmann, O., Widenmayer, B., & Zeschky, M. (2012). Implementing radical innovation in the business: The role of transition modes in large firms. R&D Management, 42(2), 120-132. doi: 10.1111/j.1467-9310.2011.00670.x https://doi.org/10.1111/j.1467-9310.2011... ); Colombo et al. (2014); Chang & Hughes (2014); Wang & Rafiq (2014Wang, C. L., & Rafiq, M. (2014). Ambidextrous organizational culture, contextual ambidexterity and new product innovation: A comparative study of UK and Chinese high‐tech firms. British Journal of Management, 25(1), 58-76. doi: 10.1111/j.1467-8551.2012.00832.x https://doi.org/10.1111/j.1467-8551.2012... ); Güttel et al. (2015Güttel, W. H., Konlechner, S. W., & Trede, J. K. (2015). Standardized individuality versus individualized standardization: The role of the context in structurally ambidextrous organizations. Review of Managerial Science, 9(2), 261-284. doi:10.1007/s11846-014-0156-2 https://doi.org/10.1007/s11846-014-0156-... ); Xu et al. (2017Xu, L., Cui, N., Qualls, W., & Zhang, L. (2017). How socialization tactics affect supplier-buyer co-development performance in exploratory and exploitative projects: The mediating effects of cooperation and collaboration. Journal of Business Research, 78, 242-251. doi: 10.1016/j.jbusres.2016.12.019)
	Antes da etapa 1 - Há o uso regular do compartilhamento de metas e objetivos Após a etapa 1 - MC2: As metas da inovação de produtos novos/radicais para novos clientes são utilizadas para focar as atividades de inovação de processos por meio da explotação?	O mecanismo mudou em razão das respostas na etapa 1. Jayawarna & Holt (2009Jayawarna, D., & Holt, R. (2009). Knowledge and quality management: An R&D perspective. Technovation, 29(11), 775-785. doi: 10.1016/j.technovation.2009.04.004 https://doi.org/10.1016/j.technovation.2... ); Gassmann et al. (2012Gassmann, O., Widenmayer, B., & Zeschky, M. (2012). Implementing radical innovation in the business: The role of transition modes in large firms. R&D Management, 42(2), 120-132. doi: 10.1111/j.1467-9310.2011.00670.x https://doi.org/10.1111/j.1467-9310.2011... ); Chen & Kannan-Narasimhan (2014); Xu et al. (2017Xu, L., Cui, N., Qualls, W., & Zhang, L. (2017). How socialization tactics affect supplier-buyer co-development performance in exploratory and exploitative projects: The mediating effects of cooperation and collaboration. Journal of Business Research, 78, 242-251. doi: 10.1016/j.jbusres.2016.12.019)
	Antes da etapa 1: Há o uso da troca regular de informações entre atividades/unidades de inovação de processos por meio da explotação e de inovação de produtos por meio da exploração? Após a etapa 1: MC3: O conhecimento da inovação radical/nova de produto para novos clientes é incorporado nos relatórios e bases de dados, entre outros, para posterior acesso para as atividades de inovação de processos por meio da explotação?	O mecanismo mudou em razão das respostas na etapa 1. Jansen et al. (2006Jansen, J. J. P., Bosch, A. J., Van Den, & Volberda, H. W. (2006). Exploratory Innovation, Exploitative Innovation, and Performance: Effects of Organizational Antecedents and Environmental Moderators. Management Science, 52(11), 1661-1674. doi: 10.1287/mnsc.1060.0576 https://doi.org/10.1287/mnsc.1060.0576... ); Jansen et al. (2009); Su et al., (2011Su, Z., Li, J., Yang, Z., & Li, Y. (2011). Exploratory learning and exploitative learning in different organizational structures. Asia Pacific Journal of Management, 28(4), 697-714. doi: 10.1007/s10490-009-91779 https://doi.org/10.1007/s10490-009-91779... ); Gassmann et al. (2012Gassmann, O., Widenmayer, B., & Zeschky, M. (2012). Implementing radical innovation in the business: The role of transition modes in large firms. R&D Management, 42(2), 120-132. doi: 10.1111/j.1467-9310.2011.00670.x https://doi.org/10.1111/j.1467-9310.2011... ); Colombo et al. (2014); Chang & Hughes (2014); Wang & Rafiq (2014Wang, C. L., & Rafiq, M. (2014). Ambidextrous organizational culture, contextual ambidexterity and new product innovation: A comparative study of UK and Chinese high‐tech firms. British Journal of Management, 25(1), 58-76. doi: 10.1111/j.1467-8551.2012.00832.x https://doi.org/10.1111/j.1467-8551.2012... ); Güttel et al. (2015Güttel, W. H., Konlechner, S. W., & Trede, J. K. (2015). Standardized individuality versus individualized standardization: The role of the context in structurally ambidextrous organizations. Review of Managerial Science, 9(2), 261-284. doi:10.1007/s11846-014-0156-2 https://doi.org/10.1007/s11846-014-0156-... ); Xu et al. (2017Xu, L., Cui, N., Qualls, W., & Zhang, L. (2017). How socialization tactics affect supplier-buyer co-development performance in exploratory and exploitative projects: The mediating effects of cooperation and collaboration. Journal of Business Research, 78, 242-251. doi: 10.1016/j.jbusres.2016.12.019)
	MC4: Há comunicação e reuniões entre as pessoas das atividades/unidade de inovação de processos por meio da explotação e das atividades/unidade de inovação de produtos por meio da exploração?	Westerman et al. (2006Westerman, G., McFarlan, W. F., & Iansiti, M. (2006). Organizational design and effectiveness over the innovation life cycle. Organizational Science, 17(2), 230-238. doi: 10.1287/orsc.1050.0170 https://doi.org/10.1287/orsc.1050.0170... ); Jayawarna & Holt (2009Jayawarna, D., & Holt, R. (2009). Knowledge and quality management: An R&D perspective. Technovation, 29(11), 775-785. doi: 10.1016/j.technovation.2009.04.004 https://doi.org/10.1016/j.technovation.2... ); Güttel et al. (2015Güttel, W. H., Konlechner, S. W., & Trede, J. K. (2015). Standardized individuality versus individualized standardization: The role of the context in structurally ambidextrous organizations. Review of Managerial Science, 9(2), 261-284. doi:10.1007/s11846-014-0156-2 https://doi.org/10.1007/s11846-014-0156-... )
	Antes da etapa 1: Há a consolidação de uma cultura de liberdade para as pessoas se sentirem livres para entrar em contato e compartilhar conhecimentos conforme o necessário com as pessoas de outras unidades/projetos? Após a etapa 1: MC5: Há o fluxo livre das ideias e das informações das atividades/unidades de inovação de processos por meio da explotação para as atividades/unidades de inovação de produtos por meio da exploração?	O mecanismo mudou em razão das respostas na etapa 1. Jansen et al. (2009Jansen, J. J. P., Tempelaar, M. P., Bosch, F. A. J., Van Den & Volberda, H. W. (2009). Structural differentiation and ambidexterity: The mediating role of integration mechanisms. Organization Science, 20(4), 797-811. doi: 10.1287/orsc.1080.0415 https://doi.org/10.1287/orsc.1080.0415... ); Colombo et al. (2014); Wang & Rafiq (2014Wang, C. L., & Rafiq, M. (2014). Ambidextrous organizational culture, contextual ambidexterity and new product innovation: A comparative study of UK and Chinese high‐tech firms. British Journal of Management, 25(1), 58-76. doi: 10.1111/j.1467-8551.2012.00832.x https://doi.org/10.1111/j.1467-8551.2012... ); Güttel et al. (2015Güttel, W. H., Konlechner, S. W., & Trede, J. K. (2015). Standardized individuality versus individualized standardization: The role of the context in structurally ambidextrous organizations. Review of Managerial Science, 9(2), 261-284. doi:10.1007/s11846-014-0156-2 https://doi.org/10.1007/s11846-014-0156-... ); Xu et al. (2017Xu, L., Cui, N., Qualls, W., & Zhang, L. (2017). How socialization tactics affect supplier-buyer co-development performance in exploratory and exploitative projects: The mediating effects of cooperation and collaboration. Journal of Business Research, 78, 242-251. doi: 10.1016/j.jbusres.2016.12.019)
	Antes da etapa 1: Há a consolidação de uma cultura de liberdade para as pessoas se sentirem livres para entrar em contato e compartilhar conhecimentos conforme o necessário com as pessoas de outras unidades/projetos? Após a etapa 1: MC6: Há o encorajamento de ideias e contribuições das atividades/unidades de inovação de processos por meio da explotação para apoiar as atividades/unidades de inovação de produtos por meio da exploração?	O mecanismo mudou em razão das respostas na etapa 1. Jansen et al. (2009Jansen, J. J. P., Tempelaar, M. P., Bosch, F. A. J., Van Den & Volberda, H. W. (2009). Structural differentiation and ambidexterity: The mediating role of integration mechanisms. Organization Science, 20(4), 797-811. doi: 10.1287/orsc.1080.0415 https://doi.org/10.1287/orsc.1080.0415... ); Colombo et al. (2014); Wang & Rafiq (2014Wang, C. L., & Rafiq, M. (2014). Ambidextrous organizational culture, contextual ambidexterity and new product innovation: A comparative study of UK and Chinese high‐tech firms. British Journal of Management, 25(1), 58-76. doi: 10.1111/j.1467-8551.2012.00832.x https://doi.org/10.1111/j.1467-8551.2012... ); Güttel et al. (2015Güttel, W. H., Konlechner, S. W., & Trede, J. K. (2015). Standardized individuality versus individualized standardization: The role of the context in structurally ambidextrous organizations. Review of Managerial Science, 9(2), 261-284. doi:10.1007/s11846-014-0156-2 https://doi.org/10.1007/s11846-014-0156-... ); Xu et al., (2017Xu, L., Cui, N., Qualls, W., & Zhang, L. (2017). How socialization tactics affect supplier-buyer co-development performance in exploratory and exploitative projects: The mediating effects of cooperation and collaboration. Journal of Business Research, 78, 242-251. doi: 10.1016/j.jbusres.2016.12.019)
	MC7: Há comitês de tomada de decisão com as pessoas das atividades/unidades de inovação de processos por meio da explotação e das atividades/unidades de inovação de produtos por meio da exploração?	Mecanismos acrescentados pelos entrevistados na etapa 1.
Benefícios da integração entre a inovação de processos por meio do aproveitamento e a inovação de produtos por meio da exploração	Antes da etapa 1: Quais são os benefícios da integração entre a inovação de processos por meio da explotação e a inovação de produtos por meio da exploração? Quais são os mecanismos que mais ajudam a alcançar tais benefícios? Após a etapa 1: B1: Há uma redução no tempo de desenvolvimento de produtos radicais/novos para novos clientes? Após a etapa 1: B2: Há uma melhor qualidade de produtos radicais/novos para as novas inovações do mercado? Após a etapa 1: B3: Há um processo de tomada de decisão melhor para projetos de inovação de produtos considerando as atividades de inovação por meio da explotação? Após a etapa 1: B4: Houve aumento do apoio da área de processo para o desenvolvimento e implementação de inovação radical/nova de produtos para novos clientes? Quais são os mecanismos que mais ajudam a alcançar tais benefícios?	Os benefícios mudaram em razão das respostas na etapa 1.

Características	Empresa A	Empresa B	Empresa C	Empresa D
Nacionalidade	Multinacional	Multinacional	Multinacional	Nacional
Setor	Bens de consumo	Eletrodomésticos	Produtos Químicos	Cosméticos
Entrevistas	Gerente de Laboratório de P&D, 2 Especialistas Técnicos (P&D), Engenheiro de Fabricação, Gerente de Projeto	Coordenador de Projetos, Gerente Sênior de Desenvolvimento de Produtos, Engenheiro de Processos, Gerente de Projetos	Gerente de Excelência em Inovação, Engenheiro Sênior de Processos, Gerente de Projeto de Excelência Operacional, Pesquisador Sênior (P&D)	Gerente de Projeto de Inovação, Coordenador de Processos de Fabricação, Engenheiro de Processo, Engenheiro de Tecnologia
Local das atividades de inovação de produtos por meio da exploração	Centro de Pesquisa e Desenvolvimento (Laboratório)	Unidade de Desenvolvimento de Produtos	Centro de Desenvolvimento o de Produtos na unidade de P&D	Unidade de inovação
Local das atividades de inovação de produtos por meio da explotação	Centro de Pesquisa e Desenvolvimento (Laboratório)	Unidade de Desenvolvimento de Produtos	Centro de Desenvolvimento de Produtos na unidade de P&D	Área de Desenvolvimento de Fórmulas
Local das atividades de inovação de processos por meio da explotação	Unidade de fabricação	Unidade industrial	Divisão industrial	Unidade industrial

Mecanismos (M)	Empresa
Mecanismos (M)	A	B	C	D
MCFI1: Uso regular da rotação de trabalho entre atividades/unidades de inovação de produtos por meio da explotação e por meio da exploração	Médio	Médio	Baixo	Baixo
MCFI2: Envolvimento de pessoas relacionadas às atividades de inovação de produtos por meio da explotação nas atividades de inovação de produtos por meio da exploração para a troca de conhecimento	Alto	Alto	Alto	Baixo
MCFI3: Uso regular da colaboração entre atividades/unidades de inovação de produtos por meio da explotação e da exploração	Alto	Alto	Alto	Baixo
MCFI4: Uso de equipes interfuncionais com conexões entre as atividades/unidades de inovação de produtos por meio da exploração e as atividades/unidades de inovação de produtos por meio da explotação	Médio	Alto	Alto	Baixo
MC1: Uso da troca regular de informações entre atividades/unidades de inovação de produtos por meio da explotação e da exploração	Alto	Alto	Alto	Baixo
MC2: Uso de metas da inovação de novos produtos para novos clientes para focar as atividades de inovação de produtos por meio da explotação	Baixo	Médio	Médio	Baixo
MC3: Incorporação do conhecimento da inovação radical/nova de produto para novos clientes nos relatórios e bases de dados, entre outros, para posterior acesso para as atividades de inovação de produtos por meio da explotação	Alto	Médio	Alto	Alto
MC4: Incorporação do conhecimento das inovações incrementais de produto nos relatórios e bases de dados, entre outros, para posterior acesso para as atividades de inovação de produtos por meio da exploração	Alto	Médio	Alto	Alto
MC5: Comunicações e reuniões (incluindo fóruns e comitês) entre as pessoas das atividades/unidades de inovação de produtos por meio da explotação e da exploração	Médio	Alto	Alto	Médio
MC6: Geração do fluxo livre de ideias e de informações das atividades/unidades de inovação de produtos por meio da explotação para as atividades/unidades de inovação de produtos por meio da exploração	Alto	Alto	Alto	Alto
MC7: Encorajamento de ideias e contribuições das atividades/unidades de inovação de produtos por meio da explotação para as atividades/unidades de inovação de produtos por meio da exploração	Alto	Alto	Alto	Médio

Benefícios	Empresa
Benefícios	A	B	C	D
B1: Incorporação das características nos produtos existentes para melhorias que foram desenvolvidas na inovação de produtos por meio da exploração	Médio	Alto	Alto	Baixo
B2: Desenvolvimento de inovação radical/nova de produtos para novos clientes com a incorporação de melhorias propostas pelo mercado ou internamente nas atividades de inovação de produtos por meio da explotação	Alto	Alto	Alto	Baixo
B3: Redução no tempo de desenvolvimento de produtos radicais/novos para novos clientes	Médio	Alto	Médio	Inexistente