Acessibilidade / Reportar erro

Quais são os atributos da liderança sustentável?

Resumo

Objetivo:

O objetivo desta pesquisa é oferecer uma perspectiva mais holística da liderança sustentável (LS), entendendo quais de seus atributos permitem mudanças em organizações orientadas à sustentabilidade e como eles estão conectados.

Metodologia:

Foi realizada uma pesquisa exploratória e qualitativa por meio de estudos de caso múltiplos e comparativos. Selecionamos quatro organizações e realizamos entrevistas com três grupos diferentes de gerentes - gerente de RSC, gerente de RH e gerentes de negócios - em cada organização. Além disso, coletamos documentos institucionais e documentos externos. A observação também foi utilizada como técnica de coleta de dados. Os dados foram analisados pela técnica de análise de conteúdo.

Resultados:

O papel da LS muda de acordo com a maturidade organizacional em relação à sustentabilidade. Até os sete atributos reconhecidos como importantes por todos os gerentes (liderança, habilidades interpessoais, foco em sustentabilidade, orientação à mudança, alinhamento com a cultura organizacional, valores e princípios morais e visão de negócios) mostravam diferentes posicionamentos, dependendo do quadrante do qual os gerentes fazem parte.

Contribuições:

A estrutura proposta não apenas identificou quais são os atributos da LS, mas também as conectou em duas perspectivas, apontando que esses atributos são interdependentes e inter-relacionados. Nossa contribuição para a prática é o uso da estrutura como um guia para liderar mudanças, a fim de promover a mudança para a LS nas organizações, seja desenvolvendo programas de desenvolvimento de LS ou como orientação nos processos de recrutamento de novos líderes.

Palavras-chave:
Liderança sustentável; atributos; responsabilidade social corporativa; desenvolvimento sustentável

Abstract

Purpose:

The purpose of the study is to provide a more holistic perspective on sustainable leadership (SL), understanding which of its attributes enable changes to more sustainable‐oriented organizations and how they are connected.

Design/methodology/approach:

We carried out an exploratory and qualitative study through multiple and comparative case studies. We selected four organizations and conducted interviews with three different groups of managers in each organization: CSR manager, HR manager, and business managers. In addition, we collected institutional and external documents. We also used observation as a data collection technique. We analyzed the data using the content analysis technique.

Findings:

The role of SL changes according to organizational maturity in relation to sustainability. Even the seven attributes recognized as important by all managers (leadership, interpersonal skills, focus on sustainability, orientation toward change, alignment with the organizational culture, values and moral principles, and business vision) showed different positioning depending on the quadrant the managers are a part of.

Originality/value:

The proposed framework not only identified what the attributes of SL are but also connected them under two perspectives, pointing out that these attributes are interdependent and interrelated. Our contribution to practice lies in the use of the framework as a guide to lead change in order to bring about a shift to SL in organizations, whether through developing SL programs, or as guidance in the processes of recruiting new leaders.

Keywords:
Sustainable Leadership; Attributes; Corporate Social Responsibility; Sustainable Development

1 Introdução

A Responsabilidade Social Corporativa (RSC) pode ser entendida em diferentes níveis, como institucional, organizacional e individual (Aguinis & Glavas, 2012Aguinis, H., & Glavas, A. (2012). What we know and don’t know about corporate social responsibility: A review and research agenda. Journal of management, 38(4), 932-968.). No nível individual, o papel da liderança é um fator importante para o desenvolvimento de ações de RSC nas organizações, atuando como agente de mudança e alavancando uma nova visão (Huang, 2013Huang, S. K. (2013). The impact of CEO characteristics on corporate sustainable development. Corporate Social Responsibility and Environmental Management, 20(4), 234-244.; Nambiar & Chitty, 2014Nambiar, P., & Chitty, N. (2014). Meaning making by managers: Corporate discourse on environment and sustainability in India. Journal of business ethics, 123(3), 493-511.; Paillé, Chen, Boiral & Jin, 2014Paillé, P., Chen, Y., Boiral, O., & Jin, J. (2014). The impact of human resource management on environmental performance: An employee-level study. Journal of Business Ethics, 121(3), 451-466.; Renwick, Redman & Maguire, 2013Renwick, D. W., Redman, T., & Maguire, S. (2013). Green human resource management: A review and research agenda. International Journal of Management Reviews, 15(1), 1-14.). Uma organização sustentável está relacionada ao apoio e comprometimento de suas lideranças, que devem implementar iniciativas para avançar em direção à melhoria do desempenho ambiental (Boiral, Baron & Gunnlaugson, 2014). Wiek, Withycombe e Redman (2011Wiek, A., Withycombe, L.,& Redman, C. L. (2011). Key competencies in sustainability: A reference framework for academic program development. Sustainability science, 6(2), 203-218.) defendem a necessidade de ter competências humanas específicas para a sustentabilidade, diferenciadas das demais, mais comuns na organização. Nesse contexto, lideranças sustentáveis ​​são profissionais que valorizam o desenvolvimento humano e o meio ambiente sem descuidar dos aspectos econômicos. Mais do que isso, reforçam os recursos internos da organização para solucionar desafios sociais e ambientais, gerando valor para os negócios e sendo responsáveis ​​pelo desenvolvimento das comunidades das quais fazem parte (Voltolini, 2011Voltolini, R. (2011). Conversas com líderes sustentáveis: O que aprender com quem fez quem está fazendo a mudança para a sustentabilidade. São Paulo: SENAC.).

A pesquisa apontou que os valores pessoais e organizacionais, bem como o interesse pessoal dos gerentes no assunto, contribuem consideravelmente para o desenvolvimento do perfil de liderança sustentável nas organizações (Akrivou & Bradbury-Huang, 2011Akrivou, K., & Bradbury-Huang, H. (2011). Executive catalysts: Predicting sustainable organizational performance amid complex demands. The Leadership Quarterly, 22(5), 995-1009.; Gardner, Avolio, Luthans, May & Walumbwa, 2005Gardner, W. L., Avolio, B. J., Luthans, F., May, D. R., & Walumbwa, F. (2005). “Can you see the real me?”: A self-based model of authentic leader and follower development. The Leadership Quarterly, 16(3), 343-372.). Lidar com os desafios relacionados à sustentabilidade, no entanto, requer competências específicas que podem ser desenvolvidas pelos indivíduos dentro da organização. Os conhecimentos, habilidades e atitudes estão relacionados às (1) características individuais de cada um dos colaboradores da organização, conectando-se ao desempenho sustentável (Lans, Blok & Wesselink, 2014Lans, T., Blok, V., & Wesselink, R. (2014). Learning apart and together: towards an integrated competence framework for sustainable entrepreneurship in higher education. Journal of Cleaner Production, 62, 37-47.) e às (2) características do negócio, como alinhamento organizacional e a busca por sustentabilidade na estratégia (Casserley & Critchley, 2010Casserley, T., & Critchley, B. (2010). A new paradigm of leadership development. Industrial and Commercial Training, 42(6), 287-295.; Voltolini, 2012Voltolini, R. (2012). Reflexões sobre a liderança em sustentabilidade. Revista Brasileira de Administração Científica, 3(1), 83-93.). O desenvolvimento de competências sustentáveis ​​percorre aspectos fundamentais de como o gerente vê o mundo e como ele atribui valor a determinados comportamentos organizacionais, envolvendo questões éticas e morais (Hind, Wilson & Lenssen, 2009Hind, P., Wilson, A., & Lenssen, G. (2009). Developing leaders for sustainable business. Corporate Governance: The international journal of business in society, 9(1), 7-20.; McCann & Sweet, 2014McCann, J., & Sweet, M. (2014). The perceptions of ethical and sustainable leadership. Journal of Business Ethics, 121(3), 373-383.). O desenvolvimento da consciência entre os gerentes pode, portanto, promover sua liderança sustentável (Boiral, Baron & Gunnlaugson, 2014Boiral, O., Baron, C., & Gunnlaugson, O. (2014). Environmental leadership and consciousness development: A case study among Canadian SMEs. Journal of Business Ethics, 123(3), 363-383.; Boiral, Cayer & Baron, 2009). Embora a liderança sustentável seja um assunto de crescente interesse na academia, seu entendimento ainda carece de limites e linhas orientadoras. Existe uma falta de consenso em relação à nomenclatura para definir os “requisitos” para a liderança sustentável. Características, comportamentos, competências, habilidades, atitudes e papéis são algumas dessas nomenclaturas. Por um lado, há um conjunto de pesquisas sobre o tema, que apresenta uma visão mais ampla, investigando a organização e apresentando liderança sustentável como apenas outro elemento que leva à sustentabilidade corporativa (Hansen, Dunford, Alge & Jackson, 2016Hansen, S. D., Dunford, B. B., Alge, B. J., & Jackson, C. L. (2016). Corporate social responsibility, ethical leadership, and trust propensity: A multi-experience model of perceived ethical climate. Journal of Business Ethics, 137(4), 649-662.; Kemp, Nijhoff-Savvaki, Ruitenburg, Trienekens & Omta, 2014Kemp, R. G. M., Nijhoff-Savvaki, R., Ruitenburg, R., Trienekens, J. H., & Omta, S. W. F. (2014). Sustainability-related innovation adoption: The case of the Dutch pig farmer. Journal on Chain and Network Science, 14(1), 69-78.; Lozano, 2015Lozano, R. (2015). A holistic perspective on corporate sustainability drivers. Corporate Social Responsibility Environmental Management, 22(1), 32-44.; Petrini & Pozzebon, 2010Petrini, M., & Pozzebon, M. (2010). Integrating sustainability into business practices: learning from Brazilian firms. BAR-Brazilian Administration Review, 7(4), 362-378.; Ramirez, 2013Ramirez, E. (2013). Consumer-defined sustainably oriented firms and factors influencing adoption. Journal of Business Research, 66(11), 2202-2209.; Saha, 2014Saha, A. (2014). Corporate Social Responsibility and Managerial Competencies: A Dynamic Requirement. In: European Conference on Management, Leadership & Governance, Zagreb, Croatia.). Por outro lado, pesquisas sobre o tema que apresentam as características do líder sustentável (Dentoni, Blok, Lans & Wesselink, 2012Dentoni, D., Blok, V., Lans, T., & Wesselink, R. (2012). Developing human capital for agrifood firms’ multi-stakeholder interactions. International Food and Agribusiness Management Review, 15, 61-68.; Egri & Herman, 2000Egri, C. P., & Herman, S. (2000). Leadership in the North American environmental sector: Values, leadership styles, and contexts of environmental leaders and their organizations. Academy of Management journal, 43(4), 571-604.; Lans, Blok & Wesselink, 2014; Renwick, Redman & Maguire, 2013Renwick, D. W., Redman, T., & Maguire, S. (2013). Green human resource management: A review and research agenda. International Journal of Management Reviews, 15(1), 1-14.; Saha, 2014; Shrivastava, 1994Shrivastava, P. (1994). Ecocentric leadership in the 21st century. The Leadership Quarterly, 5(3-4), 223-226.; Williams & Turnbull, 2015Williams, S., & Turnbull, S. (2015). Developing the next generation of globally responsible leaders: Generation Y perspectives and the implications for green HRD. Advances in Developing Human Resources, 17(4), 504-521.) são feitas em partes, mais focadas em apenas algumas características. Não há pesquisas mostrando isso sob uma visão completa. Esta pesquisa, portanto, tem como objetivo responder à pergunta: quais são os atributos da liderança sustentável? Nosso principal objetivo é estender a literatura, fornecendo uma perspectiva mais holística da liderança sustentável, entendendo quais atributos da liderança sustentável possibilitam mudanças em organizações mais orientadas para a sustentabilidade e como elas estão conectadas. O objetivo específico, portanto, é identificar os atributos que descrevem as lideranças sustentáveis.

Para abordar essa questão, começamos com um exame da literatura, observando as diferentes nomenclaturas usadas para caracterizar a liderança sustentável e compilando-as sob o mesmo rótulo. Adotamos o termo “atributo” para nos referir à descrição dos elementos que caracterizam a liderança sustentável. Em seguida, por meio de um estudo de caso aprofundado de quatro organizações, analisamos os atributos que caracterizam a liderança sustentável nessas organizações. Os dados qualitativos foram coletados em vários estudos de caso. A coleta de dados incluiu dados primários, coletados por meio de entrevistas semiestruturadas com os gerentes da empresa e dados secundários (pesquisa e observação documental). Em cada organização, três grupos diferentes de gerentes foram entrevistados: (1) gerente de RSC; (2) gerente de RH; e (3) gerentes de negócios (áreas de suporte ou áreas centrais da organização). O material foi analisado por meio da análise de conteúdo. Nossa contribuição nesta pesquisa é ampliar a compreensão do perfil de liderança sustentável, apresentando uma estrutura que combina atributos de uma perspectiva pessoal e organizacional. A perspectiva organizacional é relevante em sua capacidade de mudar discursos sobre sustentabilidade, desencorajando sua prática. Ao unir atributos de uma perspectiva organizacional a uma perspectiva pessoal, os desejos de sustentabilidade se incorporam à dinâmica da organização de maneira mais fluida. Além disso, a comparação entre organizações em diferentes maturidades em relação às práticas de sustentabilidade lança uma nova luz sobre os atributos de seus líderes sustentáveis. Primeiro, alguns atributos assumem claramente mais ou menos importância devido à maturidade da organização na adoção da sustentabilidade. Nossa contribuição para a prática é o uso da estrutura como um guia para liderar mudanças, a fim de trazer a mudança para a liderança sustentável nas organizações, seja desenvolvendo programas de desenvolvimento de liderança sustentável ou como orientação nos processos de recrutamento de novos líderes.

O artigo está estruturado como segue. Primeiro, na seção 2, analisamos a responsabilidade social corporativa e a liderança sustentável. Em seguida, consolidamos os atributos de liderança sustentável identificados na literatura. Na seção 3, apresentamos o método de pesquisa e, na seção 4, os resultados são apresentados. Na seção de discussão, propomos nossa estrutura de atributos de liderança sustentável em perspectiva e, finalmente, resumimos as contribuições do artigo e sugerimos possíveis áreas para pesquisas adicionais.

2 Fundamentação teórica

2.1 Responsabilidade social corporativa e liderança sustentável

A RSC pode ser vista como a resposta das organizações ao desafio do desenvolvimento sustentável, de uma perspectiva que vai além do lucro de curto prazo, com foco na sobrevivência e no crescimento dos negócios também a longo prazo (McCann & Sweet, 2014McCann, J., & Sweet, M. (2014). The perceptions of ethical and sustainable leadership. Journal of Business Ethics, 121(3), 373-383.). Trata-se, portanto, de uma visão mais ampla da organização que não seja apenas seus resultados financeiros ou obrigações legais, como responsabilidade ética e social, por exemplo (Kramar, 2014Kramar, R. (2014). Beyond strategic human resource management: Is sustainable human resource management the next approach? The International Journal of Human Resource Management, 25(8), 1069-1089.). Por meio da adoção da RSC, as empresas buscam alcançar o equilíbrio entre os aspectos econômicos, sociais e ambientais de suas práticas de negócios (Osagie, Wesselink, Blok, Lans & Mulder, 2016Osagie, E. R., Wesselink, R., Blok, V., Lans, T., & Mulder, M. (2016). Individual competencies for corporate social responsibility: A literature and practice perspective. Journal of Business Ethics, 135(2), 233-252.). Desde as primeiras iniciativas associadas à RSC, sua prática evoluiu de forma consistente, de uma compilação de ações voluntárias e desarticuladas a uma agenda com prazos diferentes (Maon, Lindgreen & Swaen, 2009Maon, F., Lindgreen, A., & Swaen, V. (2009). Designing and implementing corporate social responsibility: An integrative framework grounded in theory and practice. Journal of Business Ethics, 87, 71-89.). As organizações têm reconhecido cada vez mais a importância de seu próprio papel no desenvolvimento sustentável, adotando práticas de RSC. Nesse contexto, as lideranças desempenham um papel fundamental como motivadoras para a adoção de práticas de sustentabilidade nas organizações (Kemp et al., 2014Kemp, R. G. M., Nijhoff-Savvaki, R., Ruitenburg, R., Trienekens, J. H., & Omta, S. W. F. (2014). Sustainability-related innovation adoption: The case of the Dutch pig farmer. Journal on Chain and Network Science, 14(1), 69-78.; Lozano, 2015Lozano, R. (2015). A holistic perspective on corporate sustainability drivers. Corporate Social Responsibility Environmental Management, 22(1), 32-44.; Petrini & Pozzebon, 2010Petrini, M., & Pozzebon, M. (2010). Integrating sustainability into business practices: learning from Brazilian firms. BAR-Brazilian Administration Review, 7(4), 362-378.; Ramirez, 2013Ramirez, E. (2013). Consumer-defined sustainably oriented firms and factors influencing adoption. Journal of Business Research, 66(11), 2202-2209.; Saha, 2014Saha, A. (2014). Corporate Social Responsibility and Managerial Competencies: A Dynamic Requirement. In: European Conference on Management, Leadership & Governance, Zagreb, Croatia.). Os líderes da organização são pivôs para a criação de uma cultura que promove valores compartilhados, influenciam o comportamento ético dos funcionários e também aprimoram o relacionamento da organização com seus stakeholders (McCann & Sweet, 2014). A estratégia vinculada à liderança é, portanto, um fator que afeta fortemente o sucesso das iniciativas sustentáveis ​​das organizações. (Koednok, 2011Koednok, S. (2011). Leadership strategy for human capital management in Asian economy towards global integration. International Conference on Economics, Business and Management, Singapore: Maldives.). Então, o desenvolvimento de líderes para a sustentabilidade é uma demanda do ambiente em que as organizações fazem parte (Brunstein & Rodrigues, 2014Brunstein, J., & Rodrigues, A. L. (2014). Gestores e sustentabilidade: A difícil tradução do significado para a ação competente. Revista Alcance, 21(1), 05-24.). Hansen et al. (2016Hansen, S. D., Dunford, B. B., Alge, B. J., & Jackson, C. L. (2016). Corporate social responsibility, ethical leadership, and trust propensity: A multi-experience model of perceived ethical climate. Journal of Business Ethics, 137(4), 649-662.) reforçam a importância do papel da liderança sustentável, afirmando que as percepções de RSC influenciam as opiniões dos funcionários sobre os líderes da organização. A revisão realizada por Hallinger e Suriyankietkaew (2018Hallinger, P., & Suriyankietkaew, S. (2018). Science mapping of the knowledge base on sustainable leadership, 1990-2018. Sustainability, 10(12), 4846.) analisou 952 documentos indexados ao Scopus explicitamente relacionados à liderança sustentável e apontou que o assunto está emergindo como um novo domínio de estudo no campo da administração de empresas. Essas opiniões, respectivamente, afetam a percepção de um ambiente organizacional ético. A preocupação constante com a liderança sustentável nos estudos de desenvolvimento sustentável mostra a responsabilidade direta da gerência nas organizações na atenção às expectativas e valores da sociedade (Boiral et al., 2009Boiral, O., Cayer, M., & Baron, C. M. (2009). The action logics of environmental leadership: A developmental perspective. Journal of business ethics, 85(4), 479-499.).

Segundo Egri e Herman (2000Egri, C. P., & Herman, S. (2000). Leadership in the North American environmental sector: Values, leadership styles, and contexts of environmental leaders and their organizations. Academy of Management journal, 43(4), 571-604.), características específicas relacionadas a questões sustentáveis ​​(como percepção de longo prazo, complexidade e multidisciplinaridade) exigem que as lideranças sustentáveis ​​sejam diferentes das lideranças tradicionais. A definição de liderança sob uma perspectiva sustentável é baseada na ideia de que as organizações fazem parte de um ambiente no qual é possível gerar valor e receita sustentáveis ​​para os negócios. Começou com a definição de sustentabilidade nas organizações, mas ganhou espaço ao longo do tempo (McCann & Sweet, 2014McCann, J., & Sweet, M. (2014). The perceptions of ethical and sustainable leadership. Journal of Business Ethics, 121(3), 373-383.). Lideranças sustentáveis ​​são profissionais que valorizam o desenvolvimento humano e o meio ambiente sem negligenciar a importância do capital financeiro e estrutural das organizações. Além disso, reforçam os recursos internos da organização para solucionar desafios sociais e ambientais, gerando valor para os negócios e sendo responsáveis ​​pelo desenvolvimento das comunidades das quais fazem parte (Voltolini, 2011Voltolini, R. (2011). Conversas com líderes sustentáveis: O que aprender com quem fez quem está fazendo a mudança para a sustentabilidade. São Paulo: SENAC.). Antunes e Franco (2016Antunes, A., & Franco, M. (2016). How people in organizations make sense of responsible leadership practices: Multiple case studies. Leadership & Organization Development Journal, 37(1), 126-152.) complementam esse conceito ao afirmar que a liderança sustentável se caracteriza por uma profunda responsabilidade pelo bem-estar dos outros, promovendo um ambiente favorável ao desenvolvimento de força, resiliência e vitalidade das pessoas. Com isso, amplia-se uma visão holística e integradora dos stakeholders, destacando as relações interpessoais e os princípios éticos focados no meio ambiente e na comunidade. Como resultado, as organizações e seus líderes são, segundo os autores, cada vez mais responsáveis ​​pelo que fazem e não fazem, não apenas pelos stakeholders, mas também pela sociedade.

Diante desse contexto, que aponta a importância da liderança sustentável para o desenvolvimento da responsabilidade social das empresas e suas particularidades em relação à liderança tradicional, esta revisão de literatura busca identificar os aspectos que permitem a esses líderes agir com iniciativas relacionadas à sustentabilidade. Nessa busca, foram encontradas diferentes nomenclaturas: características, comportamentos, competências, habilidades, atitudes e papéis são alguns deles. Nosso objetivo não era defini-los conceitualmente, mas compilá-los para entender o perfil da liderança sustentável. Portanto, neste estudo, todos foram agrupados e denominados “atributos”.

2.2 Atributos de liderança sustentável

No contexto organizacional, é mais provável que alguns líderes adotem um “comportamento responsável” em relação a iniciativas e atividades sustentáveis (Macke & Genari, 2019Macke, J., & Genari, D. (2019). Systematic literature review on sustainable human resource management. Journal of cleaner production, 208, 806-815.; Waldman & Siegel, 2008Waldman, D. A., & Siegel, D. (2008). Defining the socially responsible leader. The Leadership Quarterly, 19(1), 117-131.). Os mesmos autores também afirmam que certas características e comportamentos individuais dos líderes influenciam a maneira de implementar iniciativas de RSC, bem como a condução dos processos resultantes e seu sucesso ou ajustes posteriores. Nesse sentido, o nível de desenvolvimento da consciência de um gerente tem um forte impacto em sua capacidade de resolver situações complexas, além de fazer as mudanças necessárias e promover a inovação que leva ao sucesso organizacional (Boiral et al., 2014Boiral, O., Baron, C., & Gunnlaugson, O. (2014). Environmental leadership and consciousness development: A case study among Canadian SMEs. Journal of Business Ethics, 123(3), 363-383.). Renwick et al. (2013Renwick, D. W., Redman, T., & Maguire, S. (2013). Green human resource management: A review and research agenda. International Journal of Management Reviews, 15(1), 1-14.) enfatizam a importância dos aspectos pessoais dos líderes, como valores e princípios morais, para executar iniciativas sustentáveis nas empresas. Lideranças sustentáveis são guiadas por profunda apreciação e identificação com a natureza, o que torna seus valores pessoais essenciais na criação de práticas sustentáveis (Shrivastava, 1994Shrivastava, P. (1994). Ecocentric leadership in the 21st century. The Leadership Quarterly, 5(3-4), 223-226.). Boiral et al. (2009) também enfatizam os valores focados em medidas ambientais como características importantes desses líderes, juntamente com seus cuidados com a expectativa dos stakeholders e seu compromisso pessoal com a transição organizacional em direção à sustentabilidade. Além disso, a motivação por trás da busca de legitimidade social e o alcance das expectativas dos stakeholders também é um aspecto importante no estudo da liderança sustentável (Boiral et al., 2014). Diferenças culturais, visão colaborativa, aprendizado constante e desenvolvimento também podem fazer parte desse processo para uma estratégia sustentável (Williams & Turnbull, 2015Williams, S., & Turnbull, S. (2015). Developing the next generation of globally responsible leaders: Generation Y perspectives and the implications for green HRD. Advances in Developing Human Resources, 17(4), 504-521.).

Kurucz, Colbert, Lüdeke-Freund, Upward e Willard (2017Kurucz, E.C., Colbert, B., Lüdeke-Freund, F., Upward, A. & Willard, B. (2017). Relational leadership for strategic sustainability: Practices and capabilities to advance the design and assessment of sustainable business models. Journal of Cleaner Production, 140, 189-204.) exploram o papel da liderança em possibilitar o impacto de iniciativas estratégicas de sustentabilidade, descrevendo cinco práticas e capacidades: pensamento integrativo (expandir a importância do campo e incentivar uma perspectiva holística), coprodução (para colaboração no desenvolvimento de princípios), visão estratégica dialógica (para identificar oportunidades estratégicas), foco na construção do sistema (entender ações e estratégias no contexto das relações do sistema e envolver outras pessoas) e foco na qualidade do sistema (envolver outras pessoas para garantir o alinhamento entre as ferramentas e ações).

O desenvolvimento da liderança sustentável permite alcançar o desempenho esperado e a solução de problemas relacionados às demandas organizacionais, desafios e oportunidades identificadas (Osagie et al., 2016Osagie, E. R., Wesselink, R., Blok, V., Lans, T., & Mulder, M. (2016). Individual competencies for corporate social responsibility: A literature and practice perspective. Journal of Business Ethics, 135(2), 233-252.), contribuindo para a criação de uma cultura mais crítica, inovadora e reflexiva que questiona constantemente sua rotina, premissas e princípios (Lans et al., 2014Lans, T., Blok, V., & Wesselink, R. (2014). Learning apart and together: towards an integrated competence framework for sustainable entrepreneurship in higher education. Journal of Cleaner Production, 62, 37-47.). Além da capacidade de reconhecer oportunidades sustentáveis, é essencial que demonstrem habilidades interpessoais que lhes permitam interagir, aprender e se adaptar aos stakeholders envolvidos (Dentoni et al., 2012Dentoni, D., Blok, V., Lans, T., & Wesselink, R. (2012). Developing human capital for agrifood firms’ multi-stakeholder interactions. International Food and Agribusiness Management Review, 15, 61-68.).

Williams e Turnbull (2015Williams, S., & Turnbull, S. (2015). Developing the next generation of globally responsible leaders: Generation Y perspectives and the implications for green HRD. Advances in Developing Human Resources, 17(4), 504-521.) também afirmam que os líderes da próxima geração precisam entender a sustentabilidade em seus diferentes aspectos e, ao mesmo tempo, incentivar outras pessoas da organização a seguirem práticas sustentáveis. À luz disso, os autores investigaram o que precisa ser desenvolvido na geração de líderes para alcançar os objetivos sustentáveis ​​das organizações. Atingiram quatro frentes macro: a) ampliação do conceito de negócio para uma perspectiva que englobe o aspecto social; b) compreensão do papel da liderança; c) discussão de ética, injustiça, confiança e integridade; e d) compreensão das diferenças culturais como parte do caminho para um mundo mais sustentável.

Em relação à frente relacionada à ética, injustiça, confiança e integridade, o estudo de Hansen et al., (2016Hansen, S. D., Dunford, B. B., Alge, B. J., & Jackson, C. L. (2016). Corporate social responsibility, ethical leadership, and trust propensity: A multi-experience model of perceived ethical climate. Journal of Business Ethics, 137(4), 649-662.) reforçou a importância do aspecto ético na liderança sustentável, mostrando que existe uma correlação positiva entre liderança ética e as atitudes dos funcionários que relacionar-se com esses líderes. De acordo com essas descobertas, Wu, Kwan, Yim, Chiu e He (2015Wu, L. Z., Kwan, H. K., Yim, F. H. K., Chiu, R. K., & He, X. (2015). CEO ethical leadership and corporate social responsibility: A moderated mediation model. Journal of Business Ethics, 130(4), 819-831.) investigaram aspectos da liderança ética do CEO da organização e concluíram que o comportamento ético do CEO permite uma cultura ética na organização como um todo. Como resultado, os funcionários tendem a compartilhar esses valores, afetando diretamente os aspectos de RSC da organização.

Egri e Herman (2000Egri, C. P., & Herman, S. (2000). Leadership in the North American environmental sector: Values, leadership styles, and contexts of environmental leaders and their organizations. Academy of Management journal, 43(4), 571-604.) apontaram outros aspectos importantes. Seu estudo apontou que a liderança sustentável geralmente é orientada à mudança e fortemente preocupada com o bem-estar dos outros e com o meio ambiente. Voltolini (2012Voltolini, R. (2012). Reflexões sobre a liderança em sustentabilidade. Revista Brasileira de Administração Científica, 3(1), 83-93.) afirma essa preocupação como uma firme crença na causa da sustentabilidade. Dessa forma, conseguem equilibrar valores sociais, ambientais e econômicos (Egri & Herman, 2000), entendendo a interdependência entre eles, percebendo que apenas os resultados financeiros não garantem a legitimidade das ações (Osagie et al., 2016Osagie, E. R., Wesselink, R., Blok, V., Lans, T., & Mulder, M. (2016). Individual competencies for corporate social responsibility: A literature and practice perspective. Journal of Business Ethics, 135(2), 233-252.; Voltolini, 2012). Além disso, eles têm uma grande necessidade de realização, seguidos por altos níveis de afiliação, poder, autoconfiança e consciência emocional. Todas essas características individuais moldam o estilo de lideranças sustentáveis, influenciando seu comportamento em relação aos funcionários e outras interações organizacionais. Complementando as características individuais, Saha (2014Saha, A. (2014). Corporate Social Responsibility and Managerial Competencies: A Dynamic Requirement. In: European Conference on Management, Leadership & Governance, Zagreb, Croatia.) afirma que o gerenciamento sustentável requer conhecimentos e habilidades específicos. Para conseguir isso, os líderes devem ser treinados no sentido de: a) estabelecer políticas e metas de desenvolvimento sustentável; b) treinar e delegar tarefas aos funcionários; c) desenvolver medidas e padrões de desempenho; d) projetar e executar um plano de implantação; e) ser transparente; e f) promover o consumo saudável. As demandas relacionadas aos líderes sustentáveis ​​são complexas e desafiadoras e, portanto, os líderes precisam ser capazes de gerenciar um grande número de papéis organizacionais (Egri & Herman, 2000). Alinhados à definição de liderança sustentável, Lans et al. (2014Lans, T., Blok, V., & Wesselink, R. (2014). Learning apart and together: towards an integrated competence framework for sustainable entrepreneurship in higher education. Journal of Cleaner Production, 62, 37-47.) identificaram a importância da comunicação, negociação, colaboração e empatia, bem como a capacidade de entender e facilitar a diversidade cultural entre grupos sociais e comunidades.

Quanto ao contexto brasileiro, as lideranças sustentáveis ​​foram estudadas por Brunstein, Scartezini e Rodrigues (2012Brunstein, J., Scartezini, V. N., & Rodrigues, A. L. (2012). Sustentabilidade na educação corporativa e o desenvolvimento de competências societais. Organizações & Sociedade, 19(63).) e Todorov, Kniess e Martins (2013Todorov, M. D. C. A., Kniess, C. T., & Martins, C. B. (2013). Competências de gerentes de projetos sustentáveis. Revista de Gestão e Projetos, 4(3), 98.). Brunstein et al. (2012) propuseram o conceito de competência social, que pode ser entendido como a capacidade de lidar com os impactos sociais e ambientais na gestão das organizações, estabelecendo um diálogo entre empresas e sociedade, incorporando as dimensões de poder e política e relações com os stakeholders. O estudo de Todorov et al. (2013) apontou a importância da comunicação, a compreensão de indicadores voltados à gestão sustentável e ao comportamento ético. A Tabela 1 consolida os atributos de Liderança Sustentável identificados na literatura, com seus respectivos autores.

Tabela 1
Atributos de liderança sustentável

A tabela de referência 1 acima foi utilizada como base para a elaboração do instrumento de pesquisa, sendo um guia inicial para pesquisa de campo. Na próxima seção, detalhamos como a pesquisa de campo foi realizada.

3 Método de pesquisa

Uma pesquisa exploratória e qualitativa foi realizada por meio de estudos de caso múltiplos e comparativos. Optamos pelo método qualitativo, pois estamos interessados ​​em capturar e modelar os significados dos informantes sobre os atributos identificados na literatura. Além disso, um método qualitativo nos dá a oportunidade de procurar práticas sustentáveis ​​observadas em campo e, portanto, evidências de estudos de caso podem contribuir para uma nova visão (Langley & Abdallah, 2011Langley, A., & Abdallah, C. (2011). Templates and turns in qualitative studies of strategy and management. Building methodological bridges: Research methods in strategy and management, 6, 201-235.). Em relação à validade, mais alinhada ao nosso objetivo, o método é orientado para a indução e respeitamos uma visão de validade em que o conhecimento é uma construção situada no contexto. Dessa forma, adotamos os critérios de credibilidade, em que a “verdade” dos achados, vista pelos olhos daqueles que estão sendo observados ou entrevistados e dentro do contexto em que a pesquisa é realizada (Pozzebon, Rodriguez & Petrini, 2014). Segundo Yin (2005Yin, R. K. (2005). Estudo de caso: Planejamento e métodos. Porto Alegre: Bookman.), estudos de caso múltiplos e comparativos são sobre a lógica da replicação que busca mais informações para prever resultados semelhantes. A lógica da replicação em que casos diferentes são considerados como ocasiões para verificar e elaborar relações teóricas desenvolvidas a partir de casos anteriores. Eisenhardt (1989Eisenhardt, K. M. (1989). Building theories from case study research. Academy of Management Review, 14(4), 532-550.) sugere de quatro a dez casos, porque o objetivo é abstrair desses casos construções comuns que podem ser usadas para descrever e comparar componentes genéricos do processo em todos os casos. Embora as especificidades de casos individuais contribuam de maneira importante para a natureza das construções induzidas a partir dos dados, são enfatizadas as dimensões comuns entre os casos e não os recursos idiossincráticos. No entanto, para fazer essa lógica funcionar e otimizar as chances de uma visão credível, mas nova, os casos não podem ser e não são escolhidos arbitrariamente. Os casos também são cuidadosamente selecionados para representar o que Pettigrew (1990Pettigrew, A. M. (1990). Longitudinal field research on change: Theory and practice. Organization Science, 1(3), 267-292.) chamou de “tipos polares”, enfatizando comparações entre extremos, de modo que, no nosso caso, os níveis diferenciados de adoção da sustentabilidade e o tempo em que as organizações desenvolvem práticas de sustentabilidade, em que a nitidez em contraste é claramente útil para melhorar a clareza dos insights. Levando em consideração, a escolha dos casos buscou atender a dois critérios: (1) ser (ou não) listado no Índice de Sustentabilidade Empresarial (ISE) da Bovespa de 2016 e (2) tempo restante no índice. No contexto brasileiro, o ISE desempenha o mesmo papel que o Índice Dow Jones de Sustentabilidade (DJSI) no mundo. A Tabela 2 explica a referência cruzada dos critérios de seleção da empresa. Selecionamos quatro empresas, cada uma representando um quadrante, visando promover possíveis comparações entre as diferentes empresas participantes do estudo.

Tabela 2
Critérios de seleção de empresas

A coleta de dados incluiu dados primários, coletados por meio de entrevistas semiestruturadas (Anexo A) e dados secundários (pesquisa e observação documental), permitindo a triangulação dos dados (Yin, 2005Yin, R. K. (2005). Estudo de caso: Planejamento e métodos. Porto Alegre: Bookman.). O roteiro da entrevista foi elaborado a partir dos atributos previamente identificados na literatura (Tabela 1). Foi organizado em três partes: a primeira sobre caracterização da empresa, a segunda sobre a caracterização do respondente e a última sobre questões de atributos, cujas duas perguntas foram elaboradas para avaliar cada atributo a partir da definição a que o atributo se refere. Outras questões específicas podem surgir durante a entrevista. Em cada organização, três grupos diferentes de gerentes foram entrevistados: (1) gerente de RSC; (2) gerente de RH; e (3) gerentes de negócios (áreas de suporte ou áreas principais da organização que não estão diretamente relacionadas à RSC). Como critério para a seleção dos entrevistados, decidimos entrevistar gerentes que estavam na empresa há pelo menos dois anos. Com isso, foi possível obter diferentes perfis de gerentes na mesma organização (Tabela 3), tornando as análises mais consistentes. Todas as entrevistas ocorreram individualmente por um período de três meses. Além disso, foram realizadas análises dos documentos das organizações (informativos e sites) e dos documentos disponibilizados pelos gerentes entrevistados, como controles sustentáveis ​​de índices, materiais de divulgação de práticas de RSC e materiais internos relacionados a projetos de RSC. Também analisamos documentos formais sobre práticas de RSC em organizações como Relatório Social, Iniciativa Global de Informação (GRI) e Grupo de Institutos, Fundações e Empresas (GIFE). O objetivo da análise de documentos foi obter mais informações sobre as características organizacionais e as práticas de RSC adotadas. Por fim, a observação também foi utilizada como técnica de coleta de dados. Aqui, foi estabelecido um roteiro, no qual foram levadas em consideração as observações feitas nos locais das entrevistas, relacionadas à estrutura física e às formas de comunicação interna.

Tabela 3
Perfil do entrevistado

Os dados foram analisados com a técnica de análise de conteúdo (Bardin, 2009Bardin, L. (2009). Análise de conteúdo. Lisboa: Edições 70.). Após a transcrição das entrevistas, os relatórios foram incluídos no NVIVO11. As categorias iniciais foram os atributos identificados na literatura. Dessas categorias, subcategorias derivadas, identificadas a partir das informações que emergiram do campo de pesquisa (Anexo B). Por fim, foi realizada uma análise comparativa considerando os quatro quadrantes relacionados ao ISE 2016, buscando identificar semelhanças e diferenças entre os gestores entrevistados.

4 Resultados

Os atributos levantados na literatura foram analisados de acordo com a importância identificada nos relatos das entrevistas. Para a realização deste estudo, considerou-se importante o quanto cada atributo aparece na prática do gerente por meio de sua fala, considerando não apenas o número de afirmações relacionadas a esse atributo, mas também a sua intensidade. A Tabela 4 resume a análise dos atributos por quadrantes. Atributos exibidos em ordem decrescente de acordo com a importância identificada nos relatórios das entrevistas.

Tabela 4
Quadro-resumo da análise de atributos por quadrantes

Entre os onze atributos identificados anteriormente na literatura, sete deles foram importantes para todos os entrevistados: 1) liderança; 2) habilidades interpessoais; 3) foco em sustentabilidade; 4) orientação à mudança; 5) alinhamento com a cultura organizacional; 6) valores e princípios morais; e 7) visão de negócios. Para esta pesquisa, considerou-se importante o quanto o atributo está presente na prática do entrevistado por meio de seu discurso, considerando não apenas o número de afirmações relacionadas a esse atributo, mas também a intensidade da narrativa sobre o atributo. Além disso, a menor importância de algum atributo é reforçada por sua ausência e não apenas por sua presença nas organizações.

A liderança foi destacada no discurso de todos os entrevistados. Os gerentes demonstraram forte entendimento de seu papel como líderes, atuando como facilitadores de iniciativas sustentáveis. Houve muitos relatos sobre a importância da participação do gerente e seu papel como modelo quando se trata de ações sustentáveis. O entrevistado E4 declarou que “o líder geralmente é o espelho; é uma referência que as pessoas admiram e querem seguir. E isso faz as pessoas participarem”. Além disso, o entrevistado E9 apontou que “o líder precisa ter influência, ser um líder inspirador, quem o faz, que dá o exemplo e leva outros a entender a importância e a diferença que fazemos em nosso mundo com pequenas ações”.

As habilidades interpessoais significavam o papel do gerente como agente do engajamento das equipes por meio da disseminação de conceitos. (quadrantes 2, 3 e 4). Na organização do quadrante 1, os gerentes explicaram a transferência desse papel para a área de comunicação interna como os responsáveis ​​por realizar esse engajamento. Eles apontaram os diferentes meios de comunicação utilizados por sua empresa e a grande quantidade de informações disponibilizadas aos colaboradores, mas não mencionaram seu papel como disseminadores de iniciativas sustentáveis ​​propostas por sua organização, uma vez que existe uma área específica encarregada dessa comunicação em de uma forma alinhada com a empresa como um todo. Mesmo assim, enfatizam a importância desse atributo e que muitas organizações dependem essencialmente do gerente para comunicar as ações de sustentabilidade. O entrevistado E7 apontou que “temos unidades semanais de tratamento ritual, em que a coordenação se reúne com toda a equipe para compartilhar informações importantes - e, nesses momentos, também compartilhamos ações, campanhas, oportunidades ou mensagens que precisamos reforçar”.

O foco na sustentabilidade lida com a valorização de práticas sustentáveis como parte das atividades do gerente no contexto organizacional. Todos os gerentes trouxeram evidências sobre a ação organizacional focada no desenvolvimento social, ambiental e sustentável, destacando os impactos positivos que isso gera na sociedade e nas pessoas que fazem parte da organização. O entrevistado E8 declarou que “temos muito foco em educação e gestão. Portanto, esses projetos são uma prioridade dentro de nossos requisitos. Educação e administração podem transformar positivamente o mundo de alguma maneira. Então, como não podemos abraçar tudo, nos concentramos nesses dois aspectos”. Até os gerentes do quadrante 4, cuja organização de fato adota práticas sustentáveis, reforçam sua importância.

A orientação à mudança ocorreu nos relatórios dos gerentes sobre os desafios encontrados e as ações para superá-los, atuando como agentes de mudança. Esse atributo aparece nas soluções criativas narradas pelos gerentes para manter as iniciativas de sustentabilidade, mesmo em períodos de maior pressão dos resultados financeiros: “o maior desafio é fazer com que as pessoas se movam na mesma direção. Esse é um grande desafio, sempre há alguém na empresa que não quer colaborar” (Entrevistado E4). Os gerentes da empresa dos três primeiros quadrantes mencionados.

Quanto ao alinhamento com a cultura organizacional, os gerentes entendem a sustentabilidade como parte da cultura da organização em que trabalham, pertencendo a ela e se identificando com ela. Os gerentes do quadrante 4, por outro lado, tiveram dificuldades em adotar a cultura de sua organização, uma vez que sua empresa não possuía uma cultura orientada à sustentabilidade. Precisamente porque demonstram os atributos de liderança, valores e princípios morais, os gerentes não têm esse alinhamento com sua cultura organizacional, reforçando assim a importância de tal atributo:

Aqui temos consciência disso há muitos anos. Faz parte da empresa: a cultura de respeito e ações voltadas ao meio ambiente, ações de sustentabilidade. Intensificamos mais nos últimos anos. Acho que os líderes da empresa são diferentes. Eles são diferentes para se engajar nas campanhas que a empresa promove; eles puxam para frente. (Entrevistado E2)

Os valores e princípios morais se referem exclusivamente ao escopo individual, seus aspectos éticos e práticas pessoais, independentes da organização. Os gerentes dos quadrantes 1, 2 e 3 relataram inúmeros exemplos de ações sustentáveis praticadas por eles mesmos na vida pessoal e a relação dessas práticas com o contexto organizacional. O entrevistado E4 afirmou que “a pessoa se sente bem sabendo que a empresa tem ética, porque tudo isso é sustentabilidade. De fato, é um orgulho trabalhar em uma empresa que tem preocupação social, que respeita a diversidade”. Por outro lado, os gerentes do quadrante 4 relataram ter práticas, mas acabaram deixando-os de lado.

A visão de negócios é vista como importante para os gerentes das empresas dos quadrantes 1, 2 e 3, mas apenas os gerentes do quadrante 1 (mais listados no ISE) trouxeram evidências de uma gestão organizada de longo prazo. Todos os gerentes dos três primeiros quadrantes conhecem e seguem o gerenciamento de indicadores sustentáveis ​​de suas empresas e de suas próprias áreas. Os gerentes do quadrante 4 relataram que trabalham fortemente em uma perspectiva de curto prazo e na falta de gerenciamento de indicadores, desencorajando-os a tomar ações de RSC. Os documentos corroboram as descobertas desse atributo. A empresa do quadrante 1 possui indicadores e informações oficiais sobre a estratégia de sustentabilidade a longo prazo em seu site. As empresas dos quadrantes 2 e 3 possuem menos informações no site, mas os gerentes entrevistados enviaram alguns materiais com indicadores e outras informações a serem analisadas. A empresa do quadrante 4, por outro lado, não forneceu informações sobre indicadores e estratégia sustentável, que não estão presentes em seu site.

Os quatro atributos restantes (1) atenção aos stakeholders; (2) busca por sustentabilidade na estratégia; (3) conhecimento específico; e (4) compreensão da diversidade cultural eram importantes para os gerentes. A atenção aos stakeholders e conhecimentos específicos ganhou destaque apenas dos gerentes do quadrante 2, cuja organização entrou recentemente no ISE. Como ainda está em um momento de consolidação da sustentabilidade, a organização vem atuando fortemente na disseminação de iniciativas sustentáveis ​​para diferentes stakeholders e entende a importância de manter conhecimentos específicos, uma vez que os gerentes são referências às suas equipes e precisam direcionar suas ações com mais informações detalhadas e técnicas. Os dois últimos atributos - busca por sustentabilidade na estratégia e compreensão da diversidade cultural - reportaram apenas valor para os gerentes no quadrante 1, a organização mais longa listada no ISE. Na busca por sustentabilidade na estratégia, os gerentes destacaram seu papel como influenciadores das estratégias de sustentabilidade para os mais altos níveis hierárquicos de suas empresas. Os gerentes dos quadrantes 2 e 3 percebem a visão de sustentabilidade de sua organização, mas entendem seu papel apenas como facilitadores desse processo com seus subordinados, e não como influenciadores da alta gerência. A compreensão da diversidade cultural para gestores nos quadrantes 2 e 3 trata de ações sociais para ONGs, instituições e comunidades em geral, sem realmente entender o conceito de diversidade cultural. Esse resultado reforça uma relação entre maturidade da sustentabilidade e o papel da liderança sustentável, conforme discutido na próxima seção.

5 Discussão

Nossos resultados mostram que o papel da liderança sustentável muda de acordo com a maturidade organizacional em relação à sustentabilidade. Até os sete atributos reconhecidos como importantes por todos os gerentes exibiram um posicionamento diferente, dependendo do quadrante do qual os gerentes fazem parte. A comunicação como ferramenta de engajamento, principal característica das habilidades interpessoais, atinge o reconhecimento como importante pelos gerentes no quadrante 1. No entanto, essa comunicação é realizada por estruturas e áreas da organização especialmente focadas nela. Isso ocorre porque a empresa do quadrante 1, listada há muito no ISE, apresenta práticas mais maduras de RSC, tendo desenvolvido em sua estrutura organizacional atores responsáveis ​​pelas estratégias de comunicação interna e externa. O posicionamento diferenciado em outros três atributos também evidencia uma maior maturidade em relação às práticas sustentáveis: visão de negócios, busca por sustentabilidade na estratégia e compreensão da diversidade cultural. Aspectos como visão de longo prazo, gestão de indicadores, gerente como influenciador da sustentabilidade na estratégia e preocupação com ações que contemplam a diversidade são obrigatórios para vários tipos de certificações sustentáveis, e explicam suas evidências nesta organização. Na busca por sustentabilidade na estratégia, o papel da liderança sustentável parece flutuar em um continuum de total ausência, passando por facilitadores da estratégia ao lado de receptores, a influenciadores dessa estratégia com a gerência sênior, dando voz aos colaboradores. Os gerentes do quadrante 4 relataram que não viam sustentabilidade na estratégia da organização e até se confundiram com esse atributo, demonstrando que acabam não desempenhando o papel de influenciadores ou facilitadores na estratégia de sustentabilidade, uma vez que ela não existe. Portanto, a organização no quadrante 4 reforçou a importância de alguns atributos ao apontar o quanto a inexistência deles inibe as práticas de desenvolvimento sustentável. Os gerentes viram atributos como alinhamento com a cultura organizacional, valores e princípios morais e visão de negócios como importantes, mas inexistentes.

À medida que procurávamos entender cada atributo, percebíamos que os limites entre eles não eram claros. Liderança e habilidades interpessoais acabaram fortemente relacionadas, pois ambos falam sobre o papel do gerente na conscientização de iniciativas sustentáveis. A liderança contempla a ideia de que os líderes precisam ser facilitadores da sustentabilidade, praticando a empatia, sendo um exemplo de mudança e tendo coerência entre discurso e prática (Hansen et al., 2016Hansen, S. D., Dunford, B. B., Alge, B. J., & Jackson, C. L. (2016). Corporate social responsibility, ethical leadership, and trust propensity: A multi-experience model of perceived ethical climate. Journal of Business Ethics, 137(4), 649-662.; Williams & Turnbull, 2015Williams, S., & Turnbull, S. (2015). Developing the next generation of globally responsible leaders: Generation Y perspectives and the implications for green HRD. Advances in Developing Human Resources, 17(4), 504-521.). O atributo habilidades interpessoais refere-se à capacidade de motivar, envolver e facilitar a participação da equipe colaborativa em ações sustentáveis ​​(Wiek et al., 2011Wiek, A., Withycombe, L.,& Redman, C. L. (2011). Key competencies in sustainability: A reference framework for academic program development. Sustainability science, 6(2), 203-218.). Nossa pesquisa aponta claramente que liderança se traduz em exemplo ou modelo e habilidades interpessoais em comunicação. Seja por exemplo ou por comunicação, esses dois atributos podem ser convertidos em um único que lida com o papel dos gerentes no engajamento dos funcionários, movendo, sustentando e disseminando a sustentabilidade. De acordo com Paillé et al. (2014Paillé, P., Chen, Y., Boiral, O., & Jin, J. (2014). The impact of human resource management on environmental performance: An employee-level study. Journal of Business Ethics, 121(3), 451-466.) e Macke e Genari (2019Macke, J., & Genari, D. (2019). Systematic literature review on sustainable human resource management. Journal of cleaner production, 208, 806-815.), quando os gerentes acreditam na importância de iniciativas sustentáveis, lideram e atuam como facilitadores do processo de implementação da estratégia com seus colaboradores. Acreditamos que esses dois atributos podem estar sob apenas um rótulo: capacidade de engajamento. Portanto, o atributo capacidade de engajamento descreve uma liderança que se torna um modelo por sua ação e comunicação, criando um efeito cascata que influencia o comportamento das pessoas ao seu redor. Essa definição é reforçada em Ketola (2010Ketola, T. (2010), Responsible leadership: Building blocks of individual, organizational and societal behavior. Corporate Social Responsibility and Environmental Management, 17(3) 173-184.), que aponta que os indivíduos estimulam ou reprimem o comportamento responsável: líderes inspiradores levam os outros a níveis éticos mais elevados de comportamento.

Valores e princípios morais também vinculados a outros dois atributos, foco na sustentabilidade e alinhamento com a cultura organizacional. As lideranças sustentáveis ​​valorizam e se identificam com as ações ambientais, o que torna seus valores pessoais fundamentais na condução de práticas sustentáveis ​​(Boiral et al., 2009Boiral, O., Cayer, M., & Baron, C. M. (2009). The action logics of environmental leadership: A developmental perspective. Journal of business ethics, 85(4), 479-499.; Shrivastava, 1994Shrivastava, P. (1994). Ecocentric leadership in the 21st century. The Leadership Quarterly, 5(3-4), 223-226.). Lans et al. (2014Lans, T., Blok, V., & Wesselink, R. (2014). Learning apart and together: towards an integrated competence framework for sustainable entrepreneurship in higher education. Journal of Cleaner Production, 62, 37-47.) afirmam que esses líderes atuam focados em iniciativas sustentáveis, o que pode levar à identificação e expansão de oportunidades relacionadas ao desenvolvimento sustentável. No entanto, quando a organização não apresenta uma cultura orientada para a sustentabilidade, os gerentes cujos atributos individuais levam à sustentabilidade ressentem-se da ausência de uma cultura sustentável. Da mesma forma, ocorre a relação entre foco na sustentabilidade e valores e princípios morais: ações sustentáveis ​​dirigidas pela organização reforçam as ações individuais e sua inexistência afeta negativamente essas ações individuais. Em resumo, esses três atributos se afetam diretamente e estão na interseção entre duas perspectivas de atributos de liderança sustentável - perspectiva pessoal e perspectiva organizacional. As perspectivas diferem de acordo com a origem de cada atributo, seja individual ou organizacional. No cruzamento, existem atributos que se influenciam, tendo raízes individuais ou organizacionais. A Figura 1 mostra uma estrutura de atributos de liderança sustentável nessas perspectivas, destacando os seis atributos identificados como importantes por todas as organizações.

Figura 1
Atributos de liderança sustentável em perspectiva

Por um lado, a perspectiva organizacional vincula atributos cujas raízes se relacionam à organização da qual o gerente faz parte, como visão de negócios, busca por sustentabilidade na estratégia, atenção aos stakeholders e compreensão da diversidade cultural. Destaca-se que apenas um atributo dessa perspectiva é importante para todas as organizações. Os outros atributos foram identificados apenas nas organizações com o mais alto nível de maturidade e, mesmo nesses, ocorrem com posicionamento diferente. Por outro lado, a perspectiva pessoal concentra atributos considerados importantes por todos, um deles a convergência de dois atributos identificados na literatura. Renwick et al. (2013Renwick, D. W., Redman, T., & Maguire, S. (2013). Green human resource management: A review and research agenda. International Journal of Management Reviews, 15(1), 1-14.) enfatizam a importância dos aspectos pessoais dos líderes, como valores e princípios morais, para o engajamento de iniciativas corporativas sustentáveis. Ao mesmo tempo, trabalhar para uma organização socialmente responsável pode aumentar os níveis de identificação organizacional, engajamento, retenção, senso de pertencimento e comprometimento (Aguinis & Glavas, 2012Aguinis, H., & Glavas, A. (2012). What we know and don’t know about corporate social responsibility: A review and research agenda. Journal of management, 38(4), 932-968.). Estabelecer uma conexão entre valores individuais e coletivos pode construir uma base importante para as organizações consolidarem a sustentabilidade em suas práticas em qualquer nível corporativo (Nambiar & Chitty, 2014Nambiar, P., & Chitty, N. (2014). Meaning making by managers: Corporate discourse on environment and sustainability in India. Journal of business ethics, 123(3), 493-511.). Nesse sentido, podemos ver atributos na interseção entre perspectivas. Esses atributos estão relacionados tanto aos aspectos pessoais do gerente quanto ao contexto organizacional e influenciam-se mutuamente. Em relação aos valores e princípios morais, os líderes do quadrante 4 relataram que tinham práticas anteriormente sustentáveis, mas acabaram não as usando. Alguns desses líderes uniram suas práticas pessoais às iniciativas praticadas por suas organizações anteriores, o que mostra como a prática na organização pode influenciar o desempenho e a continuidade das práticas pessoais dos líderes. Egri e Herman (2000Egri, C. P., & Herman, S. (2000). Leadership in the North American environmental sector: Values, leadership styles, and contexts of environmental leaders and their organizations. Academy of Management journal, 43(4), 571-604.) argumentam que os líderes sustentáveis ​​precisam equilibrar seus valores pessoais e os de sua organização, para que as decisões tomadas se baseiem em estratégias que reconciliem valores e princípios sustentáveis ​​com os valores e princípios organizacionais tradicionais. Recentemente, Osagie et al. (2016Osagie, E. R., Wesselink, R., Blok, V., Lans, T., & Mulder, M. (2016). Individual competencies for corporate social responsibility: A literature and practice perspective. Journal of Business Ethics, 135(2), 233-252.) corroboram o equilíbrio entre valores éticos pessoais e objetivos organizacionais como uma competência importante de lideranças sustentáveis.

6 Conclusões

Esta pesquisa teve como objetivo compreender os atributos que caracterizam o perfil de lideranças sustentáveis. Quando uma empresa inicia práticas de RSC, a liderança se torna um papel fundamental na implementação e disseminação de práticas de RSC. Para isso, alguns atributos são importantes e diferenciais em relação à liderança em outros contextos. Na revisão da literatura, identificamos 11 atributos que caracterizam a liderança sustentável nas organizações. A pesquisa analisou a importância desses atributos para gerentes de diferentes organizações, identificando semelhanças e diferenças entre elas. Entre os 11 atributos previamente identificados na literatura, sete deles foram importantes para todos os entrevistados. Em nossa estrutura, propusemos uma nova maneira de procurar os atributos. Primeiro, redefinimos dois atributos em um. O atributo capacidade de engajamento descreve uma liderança que se torna um modelo por sua ação e comunicação, criando um efeito cascata que influencia o comportamento das pessoas ao seu redor. Esse atributo é a junção de liderança e habilidades interpessoais. Segundo, os atributos são conectados e colocados em perspectiva. Por fim, identificamos os atributos que estão na interseção entre as perspectivas.

Nossa principal contribuição, a estrutura proposta, não apenas identificou quais são os atributos da liderança sustentável, mas também os conectou em duas perspectivas, destacando que esses atributos são interdependentes e inter-relacionados. A perspectiva organizacional é relevante em sua capacidade de mudar discursos sobre sustentabilidade, desencorajando sua prática. Ao unir atributos de uma perspectiva organizacional a uma perspectiva pessoal, os desejos de sustentabilidade se incorporam à dinâmica da organização de maneira mais fluida. Além disso, ressaltamos que a maturidade da organização em relação à adoção da sustentabilidade faz com que alguns atributos assumam diferentes posicionamentos. Alguns atributos são mais importantes que outros, dependendo do nível de maturidade da sustentabilidade, evidenciando que os atributos de liderança sustentável precisam ser dinâmicos, considerando o contexto da organização. Nossa contribuição para a prática é o uso da estrutura como um guia para liderar mudanças, a fim de trazer a mudança para a liderança sustentável nas organizações, seja desenvolvendo programas de desenvolvimento de liderança sustentável ou como orientação nos processos de recrutamento de novos líderes.

Algumas análises nos levam a acreditar que os atributos da liderança sustentável também diferem de acordo com a área de atuação dos líderes dentro das organizações. Quatro atributos: a) atenção aos stakeholders; b) busca por sustentabilidade na estratégia; c) conhecimento específico; e d) compreensão da diversidade cultural, não eram unânimes em importância entre os líderes dos diferentes quadrantes, mas eram consensos em um grupo: liderança em RSC. Esses gerentes intensificam as iniciativas sustentáveis ​​de suas organizações, experimentando mais intensamente os diferentes aspectos relacionados a essas ações e reforçando a diferença em relação à liderança comum. Esse resultado pode ser estudado em profundidade em pesquisas futuras, além de entender se os atributos mudam de acordo com os níveis organizacionais. Nossa pesquisa focou na percepção dos gerentes e poderia ser ampliada, incluindo a percepção de seus colaboradores e o nível C, a fim de identificar evidências dos atributos estudados, bem como divergências entre os relatórios.

References

  • Aguinis, H., & Glavas, A. (2012). What we know and don’t know about corporate social responsibility: A review and research agenda. Journal of management, 38(4), 932-968.
  • Akrivou, K., & Bradbury-Huang, H. (2011). Executive catalysts: Predicting sustainable organizational performance amid complex demands. The Leadership Quarterly, 22(5), 995-1009.
  • Al-Zawahreh, A., Khasawneh, S., & Al-Jaradat, M. (2019). Green management practices in higher education: The status of sustainable leadership. Tertiary Education and Management, 25(1), 53-63.
  • Antunes, A., & Franco, M. (2016). How people in organizations make sense of responsible leadership practices: Multiple case studies. Leadership & Organization Development Journal, 37(1), 126-152.
  • Bardin, L. (2009). Análise de conteúdo. Lisboa: Edições 70.
  • Boiral, O., Baron, C., & Gunnlaugson, O. (2014). Environmental leadership and consciousness development: A case study among Canadian SMEs. Journal of Business Ethics, 123(3), 363-383.
  • Boiral, O., Cayer, M., & Baron, C. M. (2009). The action logics of environmental leadership: A developmental perspective. Journal of business ethics, 85(4), 479-499.
  • Brunstein, J., Scartezini, V. N., & Rodrigues, A. L. (2012). Sustentabilidade na educação corporativa e o desenvolvimento de competências societais. Organizações & Sociedade, 19(63).
  • Brunstein, J., & Rodrigues, A. L. (2014). Gestores e sustentabilidade: A difícil tradução do significado para a ação competente. Revista Alcance, 21(1), 05-24.
  • Casserley, T., & Critchley, B. (2010). A new paradigm of leadership development. Industrial and Commercial Training, 42(6), 287-295.
  • Choi, S. B., Ullah, S. M., & Kwak, W. J. (2015). Ethical leadership and followers’ attitudes toward corporate social responsibility: The role of perceived ethical work climate. Social Behavior and Personality: an international journal, 43(3), 353-365.
  • Cosby, D. M. (2014). Sustainability program leadership for human resource development professionals: A competency model. Journal of Organizational Culture, Communications and Conflict, 18(2), 79.
  • Dentoni, D., Blok, V., Lans, T., & Wesselink, R. (2012). Developing human capital for agrifood firms’ multi-stakeholder interactions. International Food and Agribusiness Management Review, 15, 61-68.
  • Dentoni, D., Blok, V., Lans, T., & Wesselink, R. (2012). Developing human capital for agrifood firms’ multi-stakeholder interactions. International Food and Agribusiness Management Review, 15, 61-68.
  • Eisenhardt, K. M. (1989). Building theories from case study research. Academy of Management Review, 14(4), 532-550.
  • Egri, C. P., & Herman, S. (2000). Leadership in the North American environmental sector: Values, leadership styles, and contexts of environmental leaders and their organizations. Academy of Management journal, 43(4), 571-604.
  • Gardner, W. L., Avolio, B. J., Luthans, F., May, D. R., & Walumbwa, F. (2005). “Can you see the real me?”: A self-based model of authentic leader and follower development. The Leadership Quarterly, 16(3), 343-372.
  • Hallinger, P., & Suriyankietkaew, S. (2018). Science mapping of the knowledge base on sustainable leadership, 1990-2018. Sustainability, 10(12), 4846.
  • Hansen, S. D., Dunford, B. B., Alge, B. J., & Jackson, C. L. (2016). Corporate social responsibility, ethical leadership, and trust propensity: A multi-experience model of perceived ethical climate. Journal of Business Ethics, 137(4), 649-662.
  • Heizmann, H., & Liu, H. (2018). Becoming green, becoming leaders: Identity narratives in sustainability leadership development. Management Learning, 49(1), 40-58.
  • Hind, P., Wilson, A., & Lenssen, G. (2009). Developing leaders for sustainable business. Corporate Governance: The international journal of business in society, 9(1), 7-20.
  • Huang, S. K. (2013). The impact of CEO characteristics on corporate sustainable development. Corporate Social Responsibility and Environmental Management, 20(4), 234-244.
  • Índice de Sustentabilidade Empresarial. BM&F Bovespa. Retrieved from http://www.isebvmf.com.br/index.php?r=site/conteudo&id=1#apresenta
    » http://www.isebvmf.com.br/index.php?r=site/conteudo&id=1#apresenta
  • Kemp, R. G. M., Nijhoff-Savvaki, R., Ruitenburg, R., Trienekens, J. H., & Omta, S. W. F. (2014). Sustainability-related innovation adoption: The case of the Dutch pig farmer. Journal on Chain and Network Science, 14(1), 69-78.
  • Ketola, T. (2010), Responsible leadership: Building blocks of individual, organizational and societal behavior. Corporate Social Responsibility and Environmental Management, 17(3) 173-184.
  • Koednok, S. (2011). Leadership strategy for human capital management in Asian economy towards global integration. International Conference on Economics, Business and Management, Singapore: Maldives.
  • Kramar, R. (2014). Beyond strategic human resource management: Is sustainable human resource management the next approach? The International Journal of Human Resource Management, 25(8), 1069-1089.
  • Kurucz, E.C., Colbert, B., Lüdeke-Freund, F., Upward, A. & Willard, B. (2017). Relational leadership for strategic sustainability: Practices and capabilities to advance the design and assessment of sustainable business models. Journal of Cleaner Production, 140, 189-204.
  • Langley, A., & Abdallah, C. (2011). Templates and turns in qualitative studies of strategy and management. Building methodological bridges: Research methods in strategy and management, 6, 201-235.
  • Lans, T., Blok, V., & Wesselink, R. (2014). Learning apart and together: towards an integrated competence framework for sustainable entrepreneurship in higher education. Journal of Cleaner Production, 62, 37-47.
  • Lozano, R. (2015). A holistic perspective on corporate sustainability drivers. Corporate Social Responsibility Environmental Management, 22(1), 32-44.
  • Lucci, R. M.; Brunstein, J., & Godoy, A. S. (2013). Competências Societais e Sustentabilidade segundo um grupo de gestores de uma Instituição Hospitalar Pública. In: XVI Seminários em Administração, Brazil: São Paulo.
  • Macke, J., & Genari, D. (2019). Systematic literature review on sustainable human resource management. Journal of cleaner production, 208, 806-815.
  • Maon, F., Lindgreen, A., & Swaen, V. (2009). Designing and implementing corporate social responsibility: An integrative framework grounded in theory and practice. Journal of Business Ethics, 87, 71-89.
  • McCann, J., & Sweet, M. (2014). The perceptions of ethical and sustainable leadership. Journal of Business Ethics, 121(3), 373-383.
  • Minelgaite, I., Edvardsson, I. R., Stangej, O., & Stankeviciene, J. (2019). Sustainable leader identity construction: A follower-centric approach. Transformations in Business & Economics, 18(2), 47.
  • Nambiar, P., & Chitty, N. (2014). Meaning making by managers: Corporate discourse on environment and sustainability in India. Journal of business ethics, 123(3), 493-511.
  • Osagie, E. R., Wesselink, R., Blok, V., Lans, T., & Mulder, M. (2016). Individual competencies for corporate social responsibility: A literature and practice perspective. Journal of Business Ethics, 135(2), 233-252.
  • Paillé, P., Chen, Y., Boiral, O., & Jin, J. (2014). The impact of human resource management on environmental performance: An employee-level study. Journal of Business Ethics, 121(3), 451-466.
  • Pettigrew, A. M. (1990). Longitudinal field research on change: Theory and practice. Organization Science, 1(3), 267-292.
  • Petrini, M., & Pozzebon, M. (2010). Integrating sustainability into business practices: learning from Brazilian firms. BAR-Brazilian Administration Review, 7(4), 362-378.
  • Pozzebon M., Rodriguez, C.& Petrini, M. (2014). Dialogical principles for qualitative inquiry: A nonfoundational path. International Journal of Qualitative Methods, 13(1), 293-317.
  • Ramirez, E. (2013). Consumer-defined sustainably oriented firms and factors influencing adoption. Journal of Business Research, 66(11), 2202-2209.
  • Renwick, D. W., Redman, T., & Maguire, S. (2013). Green human resource management: A review and research agenda. International Journal of Management Reviews, 15(1), 1-14.
  • Saha, A. (2014). Corporate Social Responsibility and Managerial Competencies: A Dynamic Requirement. In: European Conference on Management, Leadership & Governance, Zagreb, Croatia.
  • Sharma, S. (2000). Managerial interpretations and organizational context as predictors of corporate choice of environmental strategy. Academy of Management journal, 43(4), 681-697.
  • Shrivastava, P. (1994). Ecocentric leadership in the 21st century. The Leadership Quarterly, 5(3-4), 223-226.
  • Todorov, M. D. C. A., Kniess, C. T., & Martins, C. B. (2013). Competências de gerentes de projetos sustentáveis. Revista de Gestão e Projetos, 4(3), 98.
  • Voltolini, R. (2011). Conversas com líderes sustentáveis: O que aprender com quem fez quem está fazendo a mudança para a sustentabilidade. São Paulo: SENAC.
  • Voltolini, R. (2012). Reflexões sobre a liderança em sustentabilidade. Revista Brasileira de Administração Científica, 3(1), 83-93.
  • Waldman, D. A., & Siegel, D. (2008). Defining the socially responsible leader. The Leadership Quarterly, 19(1), 117-131.
  • Wiek, A., Withycombe, L.,& Redman, C. L. (2011). Key competencies in sustainability: A reference framework for academic program development. Sustainability science, 6(2), 203-218.
  • Williams, S., & Turnbull, S. (2015). Developing the next generation of globally responsible leaders: Generation Y perspectives and the implications for green HRD. Advances in Developing Human Resources, 17(4), 504-521.
  • Wu, L. Z., Kwan, H. K., Yim, F. H. K., Chiu, R. K., & He, X. (2015). CEO ethical leadership and corporate social responsibility: A moderated mediation model. Journal of Business Ethics, 130(4), 819-831.
  • Yin, R. K. (2005). Estudo de caso: Planejamento e métodos. Porto Alegre: Bookman.
  • Avaliado pelo sistema:

    Double Blind Review
  • Agência de fomento:

    CAPES

Editor responsável:

Prof. Dr. Jesús Barrena

Datas de Publicação

  • Publicação nesta coleção
    30 Nov 2020
  • Data do Fascículo
    Oct-Dec 2020

Histórico

  • Recebido
    30 Ago 2018
  • Aceito
    29 Abr 2020
Fundação Escola de Comércio Álvares Penteado Fundação Escola de Comércio Álvares Penteado, Av. da Liberdade, 532, 01.502-001 , São Paulo, SP, Brasil , (+55 11) 3272-2340 , (+55 11) 3272-2302, (+55 11) 3272-2302 - São Paulo - SP - Brazil
E-mail: rbgn@fecap.br