Inovatividade, criatividade e gestão do conhecimento em bares, restaurantes e casas noturnas: um estudo em estabelecimentos de Curitiba – PR

Bezerra, Cicero Aparecido; Wronski, Jéssika Lisieux Marques

doi:10.7784/rbtur.v10i1.1013

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Revista Brasileira de Pesquisa em Turismo

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Sumário

Artigos • Rev. Bras. Pesq. Tur. 10 (1) • Abr 2016 • https://doi.org/10.7784/rbtur.v10i1.1013 copiar

Inovatividade, criatividade e gestão do conhecimento em bares, restaurantes e casas noturnas: um estudo em estabelecimentos de Curitiba – PR

Innovativeness, creativity and knowledge management in bars, restaurants and nightclubs: a study in Curitiba - PR establishments

Innovatividad, creatividad y gestión del conocimiento en bares, restaurantes y clubes nocturnos: un estudio en los establecimientos de Curitiba – PR

Autoria SCIMAGO INSTITUTIONS RANKINGS

Resumo

Bares, restaurantes e casas noturnas representam um segmento de destaque no contexto turístico, especialmente dado seu impacto econômico e social. Porém, poucos estudos os têm associado a elementos que possam explicitar suas bases competitivas, especificamente, a gestão do conhecimento (GC), inovatividade (IN) e criatividade organizacional (CO) e, consequente, desempenho inovador (DI). Assim sendo, o presente estudo busca encontrar relações entre estes elementos e o faturamento nestes segmentos. Trata-se de um estudo exploratório que empregou análise de correspondência múltipla, efetuado em uma amostra de 60 empresas destes segmentos no município de Curitiba – PR, que indicou que os bares, restaurantes e casas noturnas que mais intensamente percebem as práticas de GC, IN e CO são aqueles que apresentam um DI mais elevado, como também registram classes mais elevadas de faturamento.

Palavras-chave:
Bares; Restaurantes; Casas noturnas; Gestão do conhecimento; Inovatividade. Criatividade

Elementos	Contribuição ao conhecimento organizacional	Suporte teórico
Tecnologia	Promove a visibilidade do conhecimento, dinamizando os processos de captura, categorização e recuperação.	Chadha & Saini (2014, p. 46); Naila, Najima, Khadija, & Badia (2014Naila, A., Najima, D., Khadija, E., & Badia, E. (2014). D-learning model for knowledge management in enterprise 2.0. International Journal of Advanced Corporate Learning, 7(1), 5-10., p. 8) e; Nandita (2013Nandita, S. (2013). Improving organization performance through Knowledge Management practices. Advances In Management, 6(2), 56-60., p. 57).
Estrutura	Tratam-se dos elementos constitutivos da hierarquia e departamentalização instituídos de tal forma que, facilita o compartilhamento do conhecimento, livre de barreiras.	Saini (2013, p. 54); Prado (2013, p. 53) e; von Krogh, Nonaka, & Rechsteiner (2012von Krogh, G., Nonaka, I., & Rechsteiner, L. (2012). Leadership in organizational knowledge creation: a review and framework. Journal of Management Studies, 49(1), 240-277., p. 271).
Cultura	Direciona, tanto formal quanto informalmente, a interação entre as pessoas e o auto estabelecimento de redes sociais que facilitam o estabelecimento do conhecimento.	Pugna & Boldeanu (2014, p. 579); Taylor (2013Taylor, G. (2013). Implementing and maintaining a knowledge sharing culture via knowledge management teams: a shared leadership approach. Journal of Organizational Culture, Communications and Conflict, 11(1), 69-91., p. 89) e; Christopher & Tanwar (2012Christopher, D., & Tanwar, A. (2012). Knowledge Management in outsourcing environment: people empowering people. The IUP Journal of Knowledge Management, X(2), 61-86., p. 78).
Aquisição	Atividades contínuas de identificação de necessidades e formas de obtenção de conhecimento não existente.	Mageswari, Sivasubramanian, & Dath (2015, p. 36); Hawkins, Nissen, & Rendon (2014Hawkins, T. G., Nissen, M. E., & Rendon, R. G. (2014). Leveraging strategic sourcing and knowledge management to improve the acquisition of knowledge-based services. Journal of Public Procurement, 14(2), 215-251., p. 245) e; Dong, Johar, & Kumar (2012Dong, S., Johar, M. S., & Kumar, R. L. (2012). A benchmarking model for management of knowledgeintensive service delivery networks. Journal of Management Information Systems, 28(3), 127-160., p. 151).
Conversão	Trata da habilidade da empresa em organizar, integrar, coordenar e/ou distribuir o conhecimento na empresa.	McFadden, Lee, Gowen III, & Sharp (2014, p. 46); Takeuchi & Nonaka (2008Takeuchi, H., & Nonaka, I. (2008). Gestão do conhecimento. Porto Alegre: Bookman., p. 59) e; Hayes & Walsham (2005Hayes, N., & Walsham, G. (2005). Knowledge sharing and ICTs: a relational perspective. In: M. Easterby-Smith, & M. A. Lyles, Handbook of organizational learning and knowledge management (pp. 54-77). Malden: Blackwell Publishing., p. 58).
Aplicação	Estabelecimento de formas de utilização do conhecimento de forma efetiva	Bezerra, Barbosa, & Espejo (2013, p. 114); Jeng & Dunk (2013Jeng, D. J., & Dunk, N. (2013). Knowledge management enablers and knowledge creation in ERP system success. International Journal of Electronic Business Management, 11(1), 49-59., p. 55) e; Mciver, Lengnick-Hall, Lengnick-Hall, & Ramachandran (2013Mciver, D., Lengnick-Hall, C. A., Lengnick-Hall, M. L., & Ramachandran, I. (2013). Understanding work and knowledge management from a knowledge-in-practice perspective. Academy of Management Review, 38(4), 597-620., p. 603).
Proteção	Manutenção do conhecimento dentro da organização, prevenindo o uso incorreto ou a apropriação indevida.	Trusson, Doherty, & Hislop (2014, p. 364); Erickson & Rothberg (2013Erickson, G. S., & Rothberg, H. N. (2013). A strategic approach to knowledge development and protection. The Service Industries Journal, 33(13), 1402-1416., p. 1406) e; Dalkir (2005Dalkir, K. (2005). Knowledge Management in theory and practice. Burlington, MA: Elsevier., p. 79).

Capacidade	Impacto nos resultados inovadores	Suporte teórico
Estratégia	Prioriza planos e ações específicas; Promove mecanismos de indução.	Oke, Walumbwa e Myers (2012, p. 274); Prester e Bozac (2012Prester, J., & Bozac, M. G. (2012). Are innovative organizational concepts enough for fostering innovation? International Journal of Innovation Management, 16(1), 23., p. 4); Dotzel, Shankar e Berry (2013,Dotzel, T., Shankar, V., & Berry, L. L. (2013). Service innovativeness and firm value. Journal of Marketing Research, L, 259-276. p. 250).
Liderança	Estímulo em níveis individuais;	Vacaro, et al (2012, p. 44); Suriyamurthi, Velavan e Radhiga (2013Suriyamurthi, S., Velavan, M., & Radhiga, T. D. (2013). Importance of leadership in innovations of HR practices. Advances in Management, 6(11), 47-54., p. 45); Denti e Hemlin (2012Denti, L., & Hemlin, S. (2012). Leadership and innovation in organizations: a systematic review of factors that mediate or moderate the relationship. International Journal of Innovation Management, 16(3), 1-20., p. 13).
Liderança	Facilitadora da comunicação nas equipes.
Cultura	Apoio aos processos;	Thong e Lotta (2015, p. 41); Busse (2014Busse, R. (2014). Is culture driving innovation? A multi-national quantitative analysis. Human Systems Management, 33(3), 91-98., p. 97); Büschgens, Bausch e Balkin (2013Büschgens, T., Bausch, A., & Balkin, D. B. (2013). Organizational culture and innovation: a metaanalytic review. Journal of Product Innovation Management, 30(4), 763-781., p. 777).
Cultura	Apoio à estrutura organizacional.
Estrutura	Facilitadora da integração entre pessoas e departamentos;	Flight e Palmer (2013, p. 35); Mosurovic e Kutlaca (2011, p. 445); Liang-Hung (2011Liang-Hung, L. (2011). Electronic human resource management and organizational innovation: the roles of information technology and virtual organizational structure. The International Journal of Human Resource Management, 22(2), 235-257., p. 252).
Estrutura	Mediadora de entradas e saídas de processos.
Processos	Condutor de ideias, desenvolvimento e implementação;	Garud, Tuertscher e Van de Ven (2013, p. 776); Schulze, Stade e Netzel (2014Schulze, A. D., Stade, M. J., & Netzel, J. (2014). Conflict and conflict management in innovation processes in the life sciences. Creativity and Innovation Management, 23(1), 57-75., p. 58); Akbar e Tzokas (2013Akbar, H., & Tzokas, N. (2013). Charting the organisational knowledge-creation process: an innovation-process perspective. Journal of Marketing Management, 29(13-14), 1592-1608., p. 1594).
Processos	Transformador de ideias em elementos de inovação.
.Pessoas	Funcionários orientados à inovação; Conhecimento individual.	Bornay-Barrachina, et al (2012, p. 223); Dotzel, Shankar e Berry (2013Dotzel, T., Shankar, V., & Berry, L. L. (2013). Service innovativeness and firm value. Journal of Marketing Research, L, 259-276., p. 260); Mieres, Sánchez e Vijande (2012Mieres, C. G., Sánchez, J. Á., & Vijande, M. L. (2012). Internal marketing, innovation and performance in business services firms: the role of organizational unlearning. International Journal of Management, 29(4), 403-429., p. 404).
Relações	Formação de redes e alianças;	Dotzel, Shankar e Berry (2013, p. 264); Lasagni (2012Lasagni, A. (2012). How can external relationships enhance innovation in SMEs? New evidence for Europe. Journal of Small Business Management, 52(2), 310-339., p. 329); Clauβ (2012, p. 406).
Relações	Criação de conhecimento interorganizacional.
Tecnologia	Redução no tempo de desenvolvimento; Redução do risco envolvido.	Abecassis-Moedas e Benghozi (2012, p. 407); Brockman, Jones e Becherer (2012Brockman, B. K., Jones, M. A., & Becherer, R. C. (2012). Customer orientation and performance in small firms: examining the moderating influence of risk-taking, innovativeness, and opportunity focus. Journal of Small Business Management, 50(3), 429-446., p. 435); Freeman e Soete (2009Freeman, C., & Soete, L. (2009). Developing science, technology and innovation indicators: what we can learn from the past. Research Policy, 38, 583-589., pp. 587588).
Mensuração	Controle (no sentido de acompanhamento de objetivos planejados e atingidos);	Hannachi (2015, p. 24); *Autant-Bernard, et al, (2010Autant-Bernard, C., Chalaye, S., Manca, F., Moreno, R., & Suriñach, J. (2010). Measuring the adoption of innovation: a typology of EU countries based on the Innovation Survey. Innovation: The European Journal of Social Science Research, 23(3), 199-222., p. 217); Rao (2010*Rao, B. C. (2010). How to measure innovation. Challenge, 53(1), 109-125., pp. 110-111).
Mensuração	Negociação de ativos intangíveis.
Aprendizagem	Promove conhecimento originado da relação indivíduos X empresa.	Brockman, Jones e Becherer (2012, p. 431); Mieres, Sánchez e Vijande (2012Mieres, C. G., Sánchez, J. Á., & Vijande, M. L. (2012). Internal marketing, innovation and performance in business services firms: the role of organizational unlearning. International Journal of Management, 29(4), 403-429., p. 407); Rubera e Kirca (2012Rubera, G., & Kirca, A. H. (2012). Firm innovativeness and its performance outcomes: a meta-analytic review and theoretical integration. Journal of Marketing, 76, 130-147., p. 141).

Elementos	Conceito	Suporte teórico
Encorajamento organizacional	Aspectos relacionados ao estímulo de novas ideias que permeiam todos os níveis organizacionais apresentam impacto diretamente proporcional na criatividade, tanto dos indivíduos, quanto da própria organização.	Adeney (2012, p. 335); De Stobbeleir, Ashford, & Buyens (2011De Stobbeleir, K. E., Ashford, S. J., & Buyens, D. (2011). Self-regulation of creativity at work: the role of feedback-seeking behavior in creative performance. Academy of Management Journal, 54(4), 811831., p. 825) e; Zhang & Bartol (2010Zhang, X., & Bartol, K. M. (2010). Linking empowerment leadership and employee creativity: the influence of psychological empowerment, intrinsic motivation, and creative process engagement. Academy of Management Journal, 53(1), 107–128., p. 121).
Encorajamento da supervisão	O supervisor direto dos colaboradores possui destaque no resultado destes, visto que as interações entre estes atores também apresentam relações diretamente proporcionais na criatividade.	Chedli (2014, p. 390); De Stobbeleir, Ashford, & Buyens (2011De Stobbeleir, K. E., Ashford, S. J., & Buyens, D. (2011). Self-regulation of creativity at work: the role of feedback-seeking behavior in creative performance. Academy of Management Journal, 54(4), 811831., p. 825) e; Kim, Hon, & Lee (2010Kim, T. Y., Hon, A. H., & Lee, D. H. (2010). Proactive personality and employee creativity: the fffects of job creativity requirement and supervisor support for creativity. Creativity Research Journal, 22(1), 37-45., p. 43).
Grupos de trabalho	A formação e manutenção de equipes multidisciplinares e abertas às ideias mútuas tem demonstrado impacto positivo no pensamento criativo.	Gonçalo, Chatman, Duguid, & Kennedy (2015, p. 20); Jia, Shaw, Tsui, & Park (2014Jia, L., Shaw, J. D., Tsui, A. S., & Park, T. Y. (2014). A social-structural perspective on employeeorganization relationships and team creativity. Academy of Management Journal, 57(3), 869-891., p. 888) e; Harvey (2014Harvey, S. (2014). Creative synthesis: exploring the process of extraordinary group creativity. Academy of Management Review, 39(3), 324-343., p. 338).
Liberdade de ação	A criatividade é mais fomentada quando se promove a autonomia entre indivíduos e equipes	Romeiro & Wood Jr (2015, p. 17); Sagiv, Arielli, Goldenberg, & Goldschmidt (2010Sagiv, L., Arielli, S., Goldenberg, J., & Goldschmidt, A. (2010). Structure and freedom in creativity: the interplay between externally imposed structure and personal cognitive style. Journal of Organizational Behavior, 31(8), 1086-1110., p. 1103) e; Wang & Cheng (2010Wang, A. C., & Cheng, B. S. (2010). When does benevolent leadership lead to creativity? The moderating role of creative role identity and job autonomy. Journal of Organizational Behavior, 31(8), 1086-1110., p. 117).
Disponibilidade de recursos	A adequada alocação de recursos aos projetos relaciona-se a níveis mais elevados de criatividade.	Wang (2014, p. 30); Bakker & Xanthopoulou (2013Bakker, A. B., & Xanthopoulou, D. (2013). Creativity and charisma among female leaders: the role of resources and work engagement. The International Journal of Human Resource Management, 24(14), 2760-2779., p. 2773) e; Jaskyte, Byerly, Bryant, & Koksarova (2010Jaskyte, K., Byerly, C., Bryant, A., & Koksarova, J. (2010). Transforming a nonprofit work environment for creativity: an application of concept mapping. Nonprofit Management & Leadership, 21(1), 7792., p. 85).
Trabalho desafiador	O desafio adequadamente imposto aos trabalhadores contribui positivamente com a criatividade.	Gong, Kim, Lee, & Zhu (2013, p. 835); Hirst, van Knippenberg, Chen, & Sacramento (2011Hirst, G., van Knippenberg, D., Chen, C. H., & Sacramento, C. A. (2011). How does bureaucracy impact individual creativity? A cross-level investigation of team contextual influences on goal orientation-creativity relationships. Academy of Management Journal, 54(3), 624-641., p. 637) e; Tsaur, Yen, & Yang (2011Tsaur, S. H., Yen, C. H., & Yang, W. Y. (2011). Do job characteristics lead to employee creativity in travel agencies? International Journal of Tourism Research, 13(2), 191-204., p. 194).
Carga de trabalho	Excessiva carga de trabalho apresenta um efeito negativo sobre a criatividade.	Romeiro & Wood Jr (2015, p. 6); Cäniels & Rietzschel (2013Caniëls, M. C., & Rietzschel, E. F. (2013). Organizing creativity: creativity and innovation under constraints. Creativity and Innovation Management, 22(1), 100-102., p. 100) e; Pan, Sun, & Chow (2012Pan, W., Sun, L. Y., & Chow, I. H. (2012). Leader-member exchange and employee creativity: test of a multilevel moderated mediation model. Human Performance, 25(5), 432-451., p. 448).
Impedimentos organizacionais	Estruturas rígidas de gestão, conflitos internos e conservadorismo organizacional impedem o desenvolvimento da criatividade.	Romeiro & Wood Jr (2015, p. 6); Chua (2013Chua, R. Y. (2013). The costs of ambient cultural disharmony: indirect intercultural conflicts in social environment undermine creativity. Academy of Management Journal, 56(6), 1545-1577., p. 1569) e; Hirst, van Knippenberg, Chen, & Sacramento (2011Hirst, G., van Knippenberg, D., Chen, C. H., & Sacramento, C. A. (2011). How does bureaucracy impact individual creativity? A cross-level investigation of team contextual influences on goal orientation-creativity relationships. Academy of Management Journal, 54(3), 624-641., p. 638).

Etapas	Objetivos e suporte teórico	Procedimentos estatísticos
1	Prover uma visão geral das características das empresas respondentes (Cooper & Schindler, 2003Cooper, D. R., & Schindler, P. S. (2003). Métodos de pesquisa em Administração (7 ed.). Porto Alegre: Bookman., p. 187; Hair Jr, Anderson, Tatham, & Black, 2005, p. 373).	Médias, desvios padrão e frequências
2	Avaliar a confiabilidade interna dos conjuntos de questões submetidas aos respondentes (Maroco & Garcia-Marques, 2006Maroco, J., & Garcia-Marques, T. (2006). Qual a fiabilidade do alfa de Cronbach? Questões antigas e soluções modernas? Laboratório de Psicologia, 4(1), 65-90., p. 73).	Alfa de Cronbach
3	Agrupar os resultados das variáveis de GC, CO, IN e DI (Fávero, Belfiore, Silva, & Chan, 2009Fávero, L. P., Belfiore, P., Silva, F. L., & Chan, B. L. (2009). Análise de dados. Rio de Janeiro: Elsevier., p. 55).	Percentil
4	Recategorizar as variáveis agrupadas (Bezerra & Fernandes, 2015Bezerra, C. A., & Fernandes, M. A. (2015). Rumo à consolidação das dimensões da inovatividade e seu impacto no desempenho inovador. Gestão da Produção, Operações e Sistemas, 10(2), 1-15., p. 8)	Menores ou iguais a 33% = Baixo;
		Maiores que 33% e menores ou iguais a 66% = Médio;
		Maiores que 66% = Alto.
5	Avaliara a existência de relações entre as variáveis de caracterização da empresa e características de GC, CO, IN e DI (Field, 2009Field, A. (2009). Descobrindo a estatística usando o SPSS (2 ed.). Porto Alegre: Bookman., pp. 144-145,607-610).	H de Kruskal-Wallis, chi-quadrado
6	Verificar a independência das variáveis (Lombardo & Beh, 2010Lombardo, R., & Beh, E. J. (2010). Simple and multiple correspondence analysis for ordinal-scale variables using orthogonal polynomials. Journal of Applied Statistics, 37(12), 2101-2116., p. 2105).	Chi-quadrado
7	Determinar o número de dimensões a serem analisadas (Carvalho, 2008Carvalho, H. (2008). Análise multivariada de dados qualitativos (1 ed.). Lisboa: Sílabo., p. 54).	Análise de correspondência múltipla	Eingenvalues e inércia
8	Avaliar a confiabilidade do conjunto de variáveis escolhidas para serem representadas nas dimensões (Carvalho, 2008Carvalho, H. (2008). Análise multivariada de dados qualitativos (1 ed.). Lisboa: Sílabo., p. 54; Maroco & Garcia-Marques, 2006Maroco, J., & Garcia-Marques, T. (2006). Qual a fiabilidade do alfa de Cronbach? Questões antigas e soluções modernas? Laboratório de Psicologia, 4(1), 65-90., p. 73).		Alfa de Cronbach dos eingenvalues médios
9	Avaliar a variância explicada para as dimensões (Fávero, Belfiore, Silva, & Chan, 2009Fávero, L. P., Belfiore, P., Silva, F. L., & Chan, B. L. (2009). Análise de dados. Rio de Janeiro: Elsevier., p. 288).		Percentual da inércia de cada dimensão em relação ao total das inércias
10	Determinar as coordenadas dos eixos (Fávero, Belfiore, Silva, & Chan, 2009Fávero, L. P., Belfiore, P., Silva, F. L., & Chan, B. L. (2009). Análise de dados. Rio de Janeiro: Elsevier., pp. 281-289).		Frequências, massas e eingenvalues das categorias; escores
11	Visualizar a distribuição do conjunto de pontos das categorias (Carvalho, 2008Carvalho, H. (2008). Análise multivariada de dados qualitativos (1 ed.). Lisboa: Sílabo., p. 54; Fávero, Belfiore, Silva, & Chan, 2009Fávero, L. P., Belfiore, P., Silva, F. L., & Chan, B. L. (2009). Análise de dados. Rio de Janeiro: Elsevier., p. 288).		Gráfico da quantificação das categorias
12	Avaliar a intensidade de associação das categorias (Field, 2009Field, A. (2009). Descobrindo a estatística usando o SPSS (2 ed.). Porto Alegre: Bookman., pp. 140-142).	Coeficiente de correlação de Pearson

Percepção	GC	CO	IN	DI
Baixo	15	25	25	25
Médio	28	30	26	17
Alto	17	5	9	18

Dimensões	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14
Alfas	0,86	0,66	0,21	0,14	0,01	-0,30	-0,35	-0,51	-0,60	-1,01	-2,17	-2,93	-3,69	-4,94
Eigenvalues	3,82	2,28	1,22	1,14	1,01	0,80	0,77	0,70	0,66	0,54	0,35	0,28	0,24	0,19
Inércias	0,55	0,33	0,17	0,16	0,14	0,11	0,11	0,10	0,09	0,08	0,05	0,04	0,03	0,03

Categorias		Inércias	Massas	Frequências
Segmento	Casas noturnas	0,124	0,019	8
	Bares	0,040	0,102	43
	Restaurantes	0,121	0,021	9
Funcionários	Poucos	0,093	0,050	21
	Médios	0,060	0,083	35
	Muitos	0,133	0,010	4
Faturamento	Baixo	0,107	0,036	15
	Médio	0,052	0,090	38
	Alto	0,126	0,017	7
Gestão do conhecimento	Baixa	0,107	0,036	15
	Média	0,076	0,067	28
	Alta	0,102	0,040	17
Criatividade Organizacional	Baixa	0,083	0,060	25
	Média	0,071	0,071	30
	Alta	0,131	0,012	5
Inovatividade	Baixa	0,083	0,060	25
	Média	0,081	0,062	26
	Alta	0,121	0,021	9
Desempenho inovador	Baixa	0,083	0,060	25
	Média	0,102	0,040	17
	Alta	0,100	0,043	18

Variável	Estatística	Segmento	Funcionários	Faturamento	GC	CO	IN
Funcionários	r	0,389	1,000	0,728	0,489	0,380	0,612
Funcionários	p-value	0,002		0,000	0,000	0,003	0,000
Faturamento	r	0,311	0,728	1,000	0,509	0,368	0,536
Faturamento	p-value	0,016	0,000		0,000	0,004	0,000
GC	r	0,332	0,489	0,509	1,000	0,611	0,607
GC	p-value	0,010	0,000	0,000		0,000	0,000
CO	r	0,192	0,380	0,368	0,611	1,000	0,569
CO	p-value	0,142	0,003	0,004	0,000		0,000
IN	r	0,284	0,612	0,536	0,607	0,569	1,000
IN	p-value	0,028	0,000	0,000	0,000	0,000
DI	r	0,349	0,414	0,455	0,462	0,573	0,528
DI	p-value	0,006	0,001	0,000	0,000	0,000	0,000

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[1] Fonte: compilado pelos autores