Perioperatório
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Amato-Vealey et al., 2012(3737 Amato-Vealey EJ, Fountain P, Coppola D. Perfecting Patient Flow in the Surgical Setting. AORN J. 2012;96(1):46-57. https://doi.org/10.1016/j.aorn.2012.03.013 https://doi.org/10.1016/j.aorn.2012.03.0...
)
Estados Unidos
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Six Sigma |
Ferramentas: mapeamento do fluxo do paciente, Brainstorming, visita multidisciplinar.
População: não especificado.
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A implementação do Six Sigma resultou em melhoria no processo de alta e garantiu a capacidade de manter um fluxo contínuo de pacientes cirúrgicos sem incorrer em custos financeiros. |
Sim |
VI* |
Montella et al., 2017(99 Montella E, Cicco MVD, Ferraro A, Centobelli P, Raiola E, Triassi M, et al. The application of Lean Six Sigma methodology to reduce the risk of healthcare-associated infections in surgery departments. J Eval Clin Pract. 2017;23(3):530-9. https://doi.org/10.1111/jep.12662 https://doi.org/10.1111/jep.12662...
)
Itália
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Lean Six Sigma |
Ferramentas: Define-Measure-Analyze-Improve-Control (DMAIC), mapeamento de processos, brainstorming e espinha de peixe.
População: 20.000 pacientes.
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As ações resultaram em uma redução significativa do número médio de dias de internação (de 45 para 36 dias).
Houve, ainda, a redução da porcentagem de pacientes colonizados por bactérias sentinelas (de 0,37% para 0,21%).
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Sim |
II* |
Ullah et al., 2020(3838 Ullah MF, Fleming C, Fox C, Tewary T, Tormey S. Patient experience in a surgical assessment unit following a closed-loop audit using a Kaizen Lean system. Ir J Med Sci. 2020;189(2):641-7. https://doi.org/10.1007/s11845-019-02105-5 https://doi.org/10.1007/s11845-019-02105...
)
Irlanda
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Lean Healthcare |
Ferramentas: 5s, Kaizen, sistema puxado e empurrado e mapeamento de processos.
População:
Fase 1: 100 pacientes e 20 funcionários (clerical, administrativo e equipe de saúde) entrevistados para a compreensão de suas perspectivas nas áreas que exigiam atenção para melhorar a prestação de serviços e a eficiência;
Fase 2: 100 pacientes.
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Os resultados demonstram a “percepção” do paciente sobre o tempo de espera.
Na fase 2, a percepção melhorou com 83% dos pacientes em comparação aos 67% da fase 1; a percepção de tempo de espera para revisão médica também melhorou significativamente, com 26% de pacientes revisados na fase 2 em comparação à 0% na fase 1. Apenas 7% de pacientes tiveram uma permanência total de 6-8h na fase 2 em comparação aos 33% na fase 1.
Houve satisfação em diferentes domínios, percepções de privacidade e o tratamento geral também foi aprimorado.
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Não se pode afirmar que houve otimização dos processos. |
VI* |
Pré-operatório
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Godinho Filho et al., 2015(3939 Godinho Filho M, Boschi A, Rentes AF, Thurer M, Bertani TM. Improving hospital performance by use of lean techniques: an action research project in Brazil. Qual Engineering. 2015;27(2):196-211. https://doi.org/10.1080/08982112.2014.942039 https://doi.org/10.1080/08982112.2014.94...
)
Brasil
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Lean Healthcare |
Ferramentas: 5s e Single Minute Exchange of Dies (SMED).
População: gestor de qualidade (n=1), analista de qualidade (n=1), coordenador do Centro de Materiais e Esterilização (CME) (n=1), enfermeiro chefe do centro cirúrgico (n=1), consultores externos (não especificado), gerente de solução (n=1), consultores analistas (n=2).
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Uma redução significativa de 94% no índice de atraso cirúrgico devido à falta de materiais do Centro de Esterilização de Materiais (CME) foram observados após o evento Kaizen.
Finalmente, uma redução significativa na infecção pós-operatória pôde ser observada devido à melhora do fluxo e procedimentos operacionais padronizados, saindo de 1 a 1,5% para 0,21%.
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Sim |
VI* |
Pré-operatório e Intraoperatório
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Iverson et al., 2021(4040 Iverson KR, Roa L, Shu S, Wong M, Rubenstein S, Zavala P, et al. Quality improvement to address surgical burden of disease at a large tertiary public hospital in Peru. World J Surg. 2021;45:2357-69. https://doi.org/10.1007/s00268-021-06118-z https://doi.org/10.1007/s00268-021-06118...
)
Peru
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Lean Six Sigma |
Ferramentas: Plan-Do-Study-Act (PDSA), mapeamento de processos e espinha de peixe.
População:
1- Pré-intervenção: 75 pacientes (53 emergência e 22 eletivos).
2- Pós-intervenção: 109 pacientes (111 emergência e 31 eletivos).
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Os pacientes (87%) na nova lista de espera tinham todos os dados clínicos relevantes documentados, uma melhoria de 13,3% para a lista pré-existente.
O tempo da admissão à alta para todas as cirurgias melhorou de 5 para 4 dias (p<0,05) após a intervenção.
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Sim |
II* |
Intraoperatório
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Amati et al., 2022(4141 Amati M, Valnegri A, Bressan A, Regina DL, Tassone C, Piccolo AL, et al. Reducing changeover time between surgeries through lean thinking: an action research project. Front Med. 2022;9:822964. https://doi.org/10.3389/fmed.2022.822964 https://doi.org/10.3389/fmed.2022.822964...
)
Suíça
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Lean Healthcare |
Ferramentas: Gemba walks, mapeamento de processos, análise de causa raiz e Single Minute Exchange of Dies (SMED).
População: equipe multidisciplinar (um chair of anesthesia, um enfermeiro anestesista, um técnico cirúrgico, um housekeeper, um secretário administrativo da sala de cirurgia, dois cirurgiões e dois enfermeiros-chefes, representando as especialidades de ginecologia e cirurgia geral).
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O tempo de troca entre as operações foi reduzido em 17 min para ginecologia e 15 min para cirurgia geral (25% em média), sem alterações em termos de infraestrutura, tecnologia ou recursos. |
Sim |
VI* |
Leu et al., 2013(4242 Leu JD, Ku HL, Chung K P. “Six sigma” as an effective process for reducing waiting time in surgery patients. Adv Mat Res. 2013;718-720:2533-8. https://doi.org/10.4028/www.scientific.net/AMR.718-720.2533 https://doi.org/10.4028/www.scientific.n...
)
Taiwan
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Six Sigma |
Ferramentas: mapeamento de processos.
População:
Fase 1: 1246 pacientes.
Fase 2: 1266 pacientes.
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A redução do tempo de espera para cada grupo de estudo foi de 0,54, 4,23 e 7,82 minutos, respectivamente.
O tempo médio de rotatividade da cirurgia também diminuiu significativamente para cada grupo (11,98, 16,4 e 19,72 minutos, respectivamente).
O indicador de qualidade do Seis Sigma foi alterado de 3,35δ para 3,46δ, uma diferença de 0.11δ.
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Sim |
II* |
Pós-operatório
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Blouin-Delisle et al., 2018(4343 Blouin-Delisle CH, Drolet R, Gagnon S, Turcotte S, Boutet S, Coulombe M, et al. Improving flow in the OR: how Lean process studies can lead to shorter stays in the recovery ward. Int J Health Care Qual Assur. 2018;31(2):150-61. https://doi.org/10.1108/IJHCQA-01-2017-0014 https://doi.org/10.1108/IJHCQA-01-2017-0...
)
Canadá
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Lean Healthcare |
Ferramentas: Define-Measure-Analyze-Improve-Control (DMAIC), workshop Kaizen, mapeamento de processos.
População: profissionais do Project Care Unit: enfermeiro chefe (n=2), enfermeiros (n=3), clerical asisstant (n=1), chefe de admissão (n=1), chefe de ala cirúrgica (n=1), agente responsável pela implementação dos conceitos Lean (n=1).
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Hospital 1: O tempo de permanência na enfermaria de recuperação foi reduzido em 62 minutos (redução de 68%) e houve um aumento de cerca de 25% de todas as admissões feitas durante o dia após o projeto em comparação com o período anterior ao projeto.
Hospital 2: Para o projeto HEJ Lean, o tempo na enfermaria de recuperação foi reduzido em 6 minutos (redução de 29%).
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Sim |
VI* |
Bouras, 2015(4444 Bouras A. Quality tools to improve the communication level in the surgery department at a local hospital. Comput Human Behav. 2015;51(B):843-51. https://doi.org/10.1016/j.chb.2014.11.066 https://doi.org/10.1016/j.chb.2014.11.06...
)
Arábia Saudita
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Six Sigma |
Ferramentas: mapeamento de processos, espinha de peixe, análise de causa raiz, diagrama de causa e efeito, brainstorming.
População: não especificado.
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Os resultados evidenciam a redução do tempo de ciclo, impactando na redução do tempo necessário para contatar os médicos; na minimização do tempo necessário para a realização de casos urgentes e para o processo de encaminhamento do paciente; além da redução do tempo de atraso antes de iniciar a execução do plano de tratamento. |
Sim |
IV†
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McCulloch et al., 2010(4545 McCulloch P, Kreckler S, New S, Sheena Y, Handa A, Catchpole K. Effect of a “Lean” intervention to improve safety processes and outcomes on a surgical emergency unit. BMJ. 2010;341:c5469. https://doi.org/10.1136/bmj.c5469 https://doi.org/10.1136/bmj.c5469...
)
Reino Unido
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Lean Healthcare |
Ferramentas: 5S, mapeamento de processos, gestão visual e Plan-Do-Check-Action (PDCA).
População:
1- Pré-intervenção: 607 pacientes.
2- Pós-intervenção: 602 pacientes.
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Enfoque no estabelecimento de processos seguros e melhores resultados.
A proporção de pacientes que necessitam de transferência para outras enfermarias caiu de 27% para 20%. O tempo de permanência se mostrou como fator de risco mais importante para incidentes de segurança do paciente.
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Não se pode afirmar que houve otimização dos processos. |
IV* |