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Revista Brasileira de Enfermagem

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Sumário

REVISÃO • Rev. Bras. Enferm. 77 (2) • 2024 • https://doi.org/10.1590/0034-7167-2023-0431pt copiar

Lean e/ou Six Sigma para otimização de processos no período perioperatório: revisão integrativa

Autoria SCIMAGO INSTITUTIONS RANKINGS

RESUMO

Objetivo:

Analisar as evidências acerca da influência do Lean e/ou Six Sigma para otimização de processos no período perioperatório.

Métodos:

Revisão Integrativa realizada nas bases de dados MEDLINE (PubMed), Web of Science, EMBASE, CINAHL, Scopus e LILACS, a respeito do uso do Lean e/ou Six Sigma para otimização de processos no perioperatório. Os estudos incluídos foram analisados em três categorias temáticas: fluxo de pacientes cirúrgicos, processo de trabalho e tempo de permanência.

Resultados:

A amostra final foi composta por dez estudos, os quais contemplaram todos os períodos operatórios. Lean e/ou Six Sigma contribuem de forma expressiva para a otimização dos processos no perioperatório.

Considerações finais:

Lean e/ou Six Sigma otimizam processos perioperatórios em vista da maximização do alcance de indicadores de estabilidade dos sistemas, tornando possível a identificação de potenciais problemas para o reconhecimento e proposição de soluções que possam viabilizar a instituição de um cuidado centrado no paciente.

Descritores:
Centros Cirúrgicos; Gestão da Qualidade Total; Otimização de Processos; Período Perioperatório; Saúde

Base de dados	Estratégia de Busca
MEDLINE (PubMed)	(“Total Quality Management” OR “Lean Healthcare” OR “Lean System” OR “Lean methodology” OR “Lean Six Sigma” OR “Six Sigmas” OR “Six Sigma”) AND (Surgicenter* OR “Surgery Department”)
Web of Science	(“Total Quality Management” OR “Lean Healthcare” OR “Lean System” OR “Lean methodology” OR “Lean Six Sigma” OR “Six Sigmas” OR “Six Sigma”) AND (Surgicenter* OR “Surgery Department”)
EMBASE	(“Total Quality Management” OR “Lean Healthcare” OR “Lean System” OR “Lean methodology” OR “Lean Six Sigma” OR “Six Sigmas” OR “Six Sigma”) AND (Surgicenter* OR “Surgery Department”)
CINAHL	(“Total Quality Management” OR “Lean Healthcare” OR “Lean System” OR “Lean methodology” OR “Lean Six Sigma” OR “Six Sigmas” OR “Six Sigma”) AND (Surgicenter* OR “Surgery Department”)
SCOPUS	(“Total Quality Management” OR “Lean Healthcare” OR “Lean System” OR “Lean methodology” OR “Lean Six Sigma” OR “Six Sigmas” OR “Six Sigma”) AND (Surgicenter* OR “Surgery Department”)
LILACS	(“Total Quality Management” OR “Lean Healthcare” OR “Lean System” OR “Lean methodology” OR “Lean Six Sigma” OR “Six Sigmas” OR “Six Sigma”) AND (Surgicenter* OR “Surgery Department”)

Período Operatório	Autoria / País	Metodologia	Intervenção	Resultados	Desfecho: Otimizou os Processos?	Nível de Evidência
Perioperatório	Amato-Vealey et al., 2012(³⁷37 Amato-Vealey EJ, Fountain P, Coppola D. Perfecting Patient Flow in the Surgical Setting. AORN J. 2012;96(1):46-57. https://doi.org/10.1016/j.aorn.2012.03.013 https://doi.org/10.1016/j.aorn.2012.03.0... ) Estados Unidos	Six Sigma	Ferramentas: mapeamento do fluxo do paciente, Brainstorming, visita multidisciplinar. População: não especificado.	A implementação do Six Sigma resultou em melhoria no processo de alta e garantiu a capacidade de manter um fluxo contínuo de pacientes cirúrgicos sem incorrer em custos financeiros.	Sim	VI*
	Montella et al., 2017(⁹9 Montella E, Cicco MVD, Ferraro A, Centobelli P, Raiola E, Triassi M, et al. The application of Lean Six Sigma methodology to reduce the risk of healthcare-associated infections in surgery departments. J Eval Clin Pract. 2017;23(3):530-9. https://doi.org/10.1111/jep.12662 https://doi.org/10.1111/jep.12662... ) Itália	Lean Six Sigma	Ferramentas: Define-Measure-Analyze-Improve-Control (DMAIC), mapeamento de processos, brainstorming e espinha de peixe. População: 20.000 pacientes.	As ações resultaram em uma redução significativa do número médio de dias de internação (de 45 para 36 dias). Houve, ainda, a redução da porcentagem de pacientes colonizados por bactérias sentinelas (de 0,37% para 0,21%).	Sim	II*
	Ullah et al., 2020(³⁸38 Ullah MF, Fleming C, Fox C, Tewary T, Tormey S. Patient experience in a surgical assessment unit following a closed-loop audit using a Kaizen Lean system. Ir J Med Sci. 2020;189(2):641-7. https://doi.org/10.1007/s11845-019-02105-5 https://doi.org/10.1007/s11845-019-02105... ) Irlanda	Lean Healthcare	Ferramentas: 5s, Kaizen, sistema puxado e empurrado e mapeamento de processos. População: Fase 1: 100 pacientes e 20 funcionários (clerical, administrativo e equipe de saúde) entrevistados para a compreensão de suas perspectivas nas áreas que exigiam atenção para melhorar a prestação de serviços e a eficiência; Fase 2: 100 pacientes.	Os resultados demonstram a “percepção” do paciente sobre o tempo de espera. Na fase 2, a percepção melhorou com 83% dos pacientes em comparação aos 67% da fase 1; a percepção de tempo de espera para revisão médica também melhorou significativamente, com 26% de pacientes revisados na fase 2 em comparação à 0% na fase 1. Apenas 7% de pacientes tiveram uma permanência total de 6-8h na fase 2 em comparação aos 33% na fase 1. Houve satisfação em diferentes domínios, percepções de privacidade e o tratamento geral também foi aprimorado.	Não se pode afirmar que houve otimização dos processos.	VI*
Pré-operatório	Godinho Filho et al., 2015(³⁹39 Godinho Filho M, Boschi A, Rentes AF, Thurer M, Bertani TM. Improving hospital performance by use of lean techniques: an action research project in Brazil. Qual Engineering. 2015;27(2):196-211. https://doi.org/10.1080/08982112.2014.942039 https://doi.org/10.1080/08982112.2014.94... ) Brasil	Lean Healthcare	Ferramentas: 5s e Single Minute Exchange of Dies (SMED). População: gestor de qualidade (n=1), analista de qualidade (n=1), coordenador do Centro de Materiais e Esterilização (CME) (n=1), enfermeiro chefe do centro cirúrgico (n=1), consultores externos (não especificado), gerente de solução (n=1), consultores analistas (n=2).	Uma redução significativa de 94% no índice de atraso cirúrgico devido à falta de materiais do Centro de Esterilização de Materiais (CME) foram observados após o evento Kaizen. Finalmente, uma redução significativa na infecção pós-operatória pôde ser observada devido à melhora do fluxo e procedimentos operacionais padronizados, saindo de 1 a 1,5% para 0,21%.	Sim	VI*
Pré-operatório e Intraoperatório	Iverson et al., 2021(⁴⁰40 Iverson KR, Roa L, Shu S, Wong M, Rubenstein S, Zavala P, et al. Quality improvement to address surgical burden of disease at a large tertiary public hospital in Peru. World J Surg. 2021;45:2357-69. https://doi.org/10.1007/s00268-021-06118-z https://doi.org/10.1007/s00268-021-06118... ) Peru	Lean Six Sigma	Ferramentas: Plan-Do-Study-Act (PDSA), mapeamento de processos e espinha de peixe. População: 1- Pré-intervenção: 75 pacientes (53 emergência e 22 eletivos). 2- Pós-intervenção: 109 pacientes (111 emergência e 31 eletivos).	Os pacientes (87%) na nova lista de espera tinham todos os dados clínicos relevantes documentados, uma melhoria de 13,3% para a lista pré-existente. O tempo da admissão à alta para todas as cirurgias melhorou de 5 para 4 dias (p<0,05) após a intervenção.	Sim	II*
Intraoperatório	Amati et al., 2022(⁴¹41 Amati M, Valnegri A, Bressan A, Regina DL, Tassone C, Piccolo AL, et al. Reducing changeover time between surgeries through lean thinking: an action research project. Front Med. 2022;9:822964. https://doi.org/10.3389/fmed.2022.822964 https://doi.org/10.3389/fmed.2022.822964... ) Suíça	Lean Healthcare	Ferramentas: Gemba walks, mapeamento de processos, análise de causa raiz e Single Minute Exchange of Dies (SMED). População: equipe multidisciplinar (um chair of anesthesia, um enfermeiro anestesista, um técnico cirúrgico, um housekeeper, um secretário administrativo da sala de cirurgia, dois cirurgiões e dois enfermeiros-chefes, representando as especialidades de ginecologia e cirurgia geral).	O tempo de troca entre as operações foi reduzido em 17 min para ginecologia e 15 min para cirurgia geral (25% em média), sem alterações em termos de infraestrutura, tecnologia ou recursos.	Sim	VI*
Intraoperatório	Leu et al., 2013(⁴²42 Leu JD, Ku HL, Chung K P. “Six sigma” as an effective process for reducing waiting time in surgery patients. Adv Mat Res. 2013;718-720:2533-8. https://doi.org/10.4028/www.scientific.net/AMR.718-720.2533 https://doi.org/10.4028/www.scientific.n... ) Taiwan	Six Sigma	Ferramentas: mapeamento de processos. População: Fase 1: 1246 pacientes. Fase 2: 1266 pacientes.	A redução do tempo de espera para cada grupo de estudo foi de 0,54, 4,23 e 7,82 minutos, respectivamente. O tempo médio de rotatividade da cirurgia também diminuiu significativamente para cada grupo (11,98, 16,4 e 19,72 minutos, respectivamente). O indicador de qualidade do Seis Sigma foi alterado de 3,35δ para 3,46δ, uma diferença de 0.11δ.	Sim	II*
Pós-operatório	Blouin-Delisle et al., 2018(⁴³43 Blouin-Delisle CH, Drolet R, Gagnon S, Turcotte S, Boutet S, Coulombe M, et al. Improving flow in the OR: how Lean process studies can lead to shorter stays in the recovery ward. Int J Health Care Qual Assur. 2018;31(2):150-61. https://doi.org/10.1108/IJHCQA-01-2017-0014 https://doi.org/10.1108/IJHCQA-01-2017-0... ) Canadá	Lean Healthcare	Ferramentas: Define-Measure-Analyze-Improve-Control (DMAIC), workshop Kaizen, mapeamento de processos. População: profissionais do Project Care Unit: enfermeiro chefe (n=2), enfermeiros (n=3), clerical asisstant (n=1), chefe de admissão (n=1), chefe de ala cirúrgica (n=1), agente responsável pela implementação dos conceitos Lean (n=1).	Hospital 1: O tempo de permanência na enfermaria de recuperação foi reduzido em 62 minutos (redução de 68%) e houve um aumento de cerca de 25% de todas as admissões feitas durante o dia após o projeto em comparação com o período anterior ao projeto. Hospital 2: Para o projeto HEJ Lean, o tempo na enfermaria de recuperação foi reduzido em 6 minutos (redução de 29%).	Sim	VI*
	Bouras, 2015(⁴⁴44 Bouras A. Quality tools to improve the communication level in the surgery department at a local hospital. Comput Human Behav. 2015;51(B):843-51. https://doi.org/10.1016/j.chb.2014.11.066 https://doi.org/10.1016/j.chb.2014.11.06... ) Arábia Saudita	Six Sigma	Ferramentas: mapeamento de processos, espinha de peixe, análise de causa raiz, diagrama de causa e efeito, brainstorming. População: não especificado.	Os resultados evidenciam a redução do tempo de ciclo, impactando na redução do tempo necessário para contatar os médicos; na minimização do tempo necessário para a realização de casos urgentes e para o processo de encaminhamento do paciente; além da redução do tempo de atraso antes de iniciar a execução do plano de tratamento.	Sim	IV^†
	McCulloch et al., 2010(⁴⁵45 McCulloch P, Kreckler S, New S, Sheena Y, Handa A, Catchpole K. Effect of a “Lean” intervention to improve safety processes and outcomes on a surgical emergency unit. BMJ. 2010;341:c5469. https://doi.org/10.1136/bmj.c5469 https://doi.org/10.1136/bmj.c5469... ) Reino Unido	Lean Healthcare	Ferramentas: 5S, mapeamento de processos, gestão visual e Plan-Do-Check-Action (PDCA). População: 1- Pré-intervenção: 607 pacientes. 2- Pós-intervenção: 602 pacientes.	Enfoque no estabelecimento de processos seguros e melhores resultados. A proporção de pacientes que necessitam de transferência para outras enfermarias caiu de 27% para 20%. O tempo de permanência se mostrou como fator de risco mais importante para incidentes de segurança do paciente.	Não se pode afirmar que houve otimização dos processos.	IV*

Transversa ^l(34)	Q1	Q2	Q3	Q4	Q5	Q6	Q7	Q8	Q9	Q10	Q11	Total (Sim)
Amato-Vealey et al., 2012(³⁷37 Amato-Vealey EJ, Fountain P, Coppola D. Perfecting Patient Flow in the Surgical Setting. AORN J. 2012;96(1):46-57. https://doi.org/10.1016/j.aorn.2012.03.013 https://doi.org/10.1016/j.aorn.2012.03.0... )	N*	S^†	S	S	N	I^‡	S	I	-	-	-	4
Blouin-Delisle et al., 2018(⁴³43 Blouin-Delisle CH, Drolet R, Gagnon S, Turcotte S, Boutet S, Coulombe M, et al. Improving flow in the OR: how Lean process studies can lead to shorter stays in the recovery ward. Int J Health Care Qual Assur. 2018;31(2):150-61. https://doi.org/10.1108/IJHCQA-01-2017-0014 https://doi.org/10.1108/IJHCQA-01-2017-0... )	S	S	S	S	I	I	S	S	-	-	-	6
Bouras, 2015(⁴⁴44 Bouras A. Quality tools to improve the communication level in the surgery department at a local hospital. Comput Human Behav. 2015;51(B):843-51. https://doi.org/10.1016/j.chb.2014.11.066 https://doi.org/10.1016/j.chb.2014.11.06... )	N	I	S	S	N	N	S	S	-	-	-	4
Ullah et al., 2020(³⁸38 Ullah MF, Fleming C, Fox C, Tewary T, Tormey S. Patient experience in a surgical assessment unit following a closed-loop audit using a Kaizen Lean system. Ir J Med Sci. 2020;189(2):641-7. https://doi.org/10.1007/s11845-019-02105-5 https://doi.org/10.1007/s11845-019-02105... )	S	S	S	S	N	N	S	S	-	-	-	6
Qualitativo (³⁶36 Tufanaru C, Munn Z, Aromataris E, Campbell J, Hopp L. Chapter 3: Systematic reviews of effectiveness. In: Aromataris E, Munn Z, (eds). Adelaide: JBI; 2020. 1-6)
Amati et al., 2022(⁴¹41 Amati M, Valnegri A, Bressan A, Regina DL, Tassone C, Piccolo AL, et al. Reducing changeover time between surgeries through lean thinking: an action research project. Front Med. 2022;9:822964. https://doi.org/10.3389/fmed.2022.822964 https://doi.org/10.3389/fmed.2022.822964... )	S	S	S	S	S	S	I	NA^§	S	S	-	8
Godinho Filho et al., 2015(³⁹39 Godinho Filho M, Boschi A, Rentes AF, Thurer M, Bertani TM. Improving hospital performance by use of lean techniques: an action research project in Brazil. Qual Engineering. 2015;27(2):196-211. https://doi.org/10.1080/08982112.2014.942039 https://doi.org/10.1080/08982112.2014.94... )	S	S	S	S	S	S	I	I	N	S	-	7
Quase Experimental (³⁶36 Tufanaru C, Munn Z, Aromataris E, Campbell J, Hopp L. Chapter 3: Systematic reviews of effectiveness. In: Aromataris E, Munn Z, (eds). Adelaide: JBI; 2020. 1-6)
Iverson et al., 2021(⁴⁰40 Iverson KR, Roa L, Shu S, Wong M, Rubenstein S, Zavala P, et al. Quality improvement to address surgical burden of disease at a large tertiary public hospital in Peru. World J Surg. 2021;45:2357-69. https://doi.org/10.1007/s00268-021-06118-z https://doi.org/10.1007/s00268-021-06118... )	S	S	S	N	S	S	S	S	S	-	-	8
Leu et al., 2013(⁴²42 Leu JD, Ku HL, Chung K P. “Six sigma” as an effective process for reducing waiting time in surgery patients. Adv Mat Res. 2013;718-720:2533-8. https://doi.org/10.4028/www.scientific.net/AMR.718-720.2533 https://doi.org/10.4028/www.scientific.n... )	S	S	S	N	S	S	S	S	S	-	-	8
Montella et al., 2017(⁹9 Montella E, Cicco MVD, Ferraro A, Centobelli P, Raiola E, Triassi M, et al. The application of Lean Six Sigma methodology to reduce the risk of healthcare-associated infections in surgery departments. J Eval Clin Pract. 2017;23(3):530-9. https://doi.org/10.1111/jep.12662 https://doi.org/10.1111/jep.12662... )	S	S	S	N	N	S	S	S	S	-	-	7
Coorte (³³33 Aromataris E, Munn Z, (eds). JBI Manual for evidence synthesis [Internet]. Adelaide: Joanna Briggs Institute; 2020[cited 2021 Aug 15]. Available from: https://jbi.global/critical-appraisal-tools https://jbi.global/critical-appraisal-to... )
McCulloch et al., 2010(⁴⁵45 McCulloch P, Kreckler S, New S, Sheena Y, Handa A, Catchpole K. Effect of a “Lean” intervention to improve safety processes and outcomes on a surgical emergency unit. BMJ. 2010;341:c5469. https://doi.org/10.1136/bmj.c5469 https://doi.org/10.1136/bmj.c5469... )	S	S	S	I	S	S	S	S	S	NA	S	9

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