Liderança e Desempenho da Equipe de Desenvolvimento de Software: Influência do Tipo de Gestão de Projetos

Resumo

Objetivo:

O objetivo deste artigo é identificar a influência do tipo de liderança no desempenho da equipe de projetos, conforme os métodos aplicados na gestão de projetos de desenvolvimento de software.

Metodologia:

Foi usado um método de natureza quantitativa pela aplicação da pesquisa, tipo Survey, com praticantes da área de projetos com equipes de desenvolvimento de software. A amostra foi composta de 245 respostas válidas, dividas em métodos tradicionais e não tradicionais. As respostas foram analisadas via modelagem por equações estruturais com abordagem metodológica confirmatória.

Resultados:

Identificou-se que os três estilos de liderança (transacional, transformacional e empoderamento) avaliados se relacionam de forma positiva com o desempenho da equipe, como já identificado em estudos anteriores. Entretanto, o método de gestão de projetos não influencia a relação existente entre a liderança e o desempenho da equipe.

Contribuições:

A contribuição teórica e prática deste artigo é a constatação que o tipo de gestão do projeto de desenvolvimento de software (método ágil ou tradicional) não é relevante para a escolha do líder da equipe, destacando-se que o importante é o investimento no desenvolvimento desta liderança, como medida para incrementar o desempenho da equipe, permitindo uma flexibilidade na atuação dos gestores.

Palavras-chave:
Gestão de Projetos; Estilos de liderança; Desempenho da equipe; Modelagem de Equação estrutural; Métodos ágeis

Abstract

Purpose:

The objective of this article is to identify the influence of the type of leadership on the performance of the project team, according to the methods applied in the management of software development projects.

Design/methodology/approach:

We used a quantitative method, applying a survey to project practitioners in software development teams. The sample consisted of 245 valid answers, divided into traditional and non-traditional methods. The responses were analyzed through structural equation modeling using a confirmatory methodological approach.

Findings:

We identified that the three styles of leadership evaluated (transactional, transformational, and empowering) are positively related to team performance, as already identified in previous studies. However, the project management method does not influence the relationship between leadership and team performance.

Originality/value:

The theoretical and practical contribution of this article is the finding that the type of project management used in software development (agile or traditional method) is not relevant to the choice of team leader, emphasizing that the important thing is the investment in the development of this leadership, as a measure to increase team performance, allowing flexibility in the performance of managers.

Keywords:
Project Management; Leadership Styles; Team Performance; Structural Equation Modeling; Agile Methods

1 Introdução

Apesar da existência dos guias de boas práticas e das metodologias estabelecidas, muitos projetos ainda apresentam um alto grau de insucesso (Lalonde, Bourgault & Findeli, 2012). Segundo Papadopoulos (2015), os métodos de desenvolvimento de software tradicional são inflexíveis e falham na resposta às necessidades do consumidor e do negócio, sendo que outros métodos, como os ágeis, proveem um conjunto de práticas que permitem rápidas adaptações às necessidades do desenvolvimento moderno de produtos.Poucos artigos, como os de Papadopoulos (2015) e Ben Mahmoud‐Jouini, Midler e Silberzahn (2016), avaliam organizações que adotam mais do que uma metodologia para o desenvolvimento de seus produtos e serviços. Esses artigos, porém, não realizaram um comparativo entre metodologias tradicionais e não tradicionais para verificar as diferenças e semelhanças nos resultados. Serrador e Pinto (2015) comprovaram uma superioridade fraca do método ágil sobre os métodos tradicionais no sucesso em projetos.

Em 2013, o Gartner Group criou a expressão Tecnologia da Informação (TI) bimodal para denominar a adoção de duas metodologias de gestão de projetos dentro de uma mesma organização, para permitir a escolha do método mais adequado para seus projetos (Aron & McDonald, 2014). Apesar de a expressão ser nova, o conceito e sua adoção pelas organizações já existia (Horlach, Drews & Schirmer, 2016). Nessa situação, as organizações precisam lidar simultaneamente com dois ambientes de projeto, nos quais dois fatores importantes são o perfil das pessoas e da liderança e a estrutura organizacional. O modo 1 desenvolve projetos em uma estrutura organizacional e processos bem definidos, ao passo que o modo 2 necessita de uma cultura focada em inovação, que permite agilidade para lidar com a incerteza e mudanças, com suporte dos usuários e da alta direção (Gartner, 2015). Segundo Anguelov e Angelova (2016), o modo 1 é baseado no estilo de liderança de comando e controle, ao passo que o modo 2 possui uma estrutura participativa dos membros da equipe. O líder no modo 2 passa a ser um facilitador e mediador, em vez de ser um controlador. Ainda segundo esses autores, no modo 2 a equipe deixa de ser composta em sua maioria por especialistas e passa a ser composta por uma equipe multidisciplinar. Torna-se, assim, relevante avaliar o desempenho da equipe nesse ambiente duplo com necessidades e características diferentes. Em razão de fatores de desempenho da equipe ou de liderança, que precisam se adaptar aos modelos de gestão, os projetos fracassam em determinados critérios e obtêm sucesso em outros (Patah & Carvalho, 2012).

Há vários estilos de liderança (Fleishman et al., 1991), mas neste estudo foram avaliadas as lideranças transacional, transformacional e empoderamento (Pearce & Sims , 2002). Segundo esses autores, a liderança transacional é baseada em metas e recompensas para engajamento da equipe, e espera atingir os objetivos, melhorando a performance da equipe. A liderança transformacional tem a expectativa de obter alta performance por meio de um líder carismático e transformador da equipe e seu desempenho. A liderança empoderamento encoraja o pensamento individual, o autodesenvolvimento e o compartilhamento da liderança para obter a performance esperada da equipe.

Um dos tópicos mais abordados na pesquisa de desempenho da equipe é o impacto da liderança - vide artigos de Boies, Fiset e Gill (2015however, are not well understood. To identify the intervening processes inherent in this relationship, we experimentally manipulated the leadership style assigned to 44 teams taking part in a resource-maximization task. Teams were exposed either to a leader using inspirational motivation, intellectual stimulation, or a control condition. Our findings reveal important differences between leadership styles in communication and team outcomes (objective task performance and creativity), Liu, Liu, Ding e Lin (2015), Neil, Wagstaff, Weller e Lewis (2016), Peltokorpi e Hasu (2015), Sousa e Van Dierendonck (2016), Hoch e Kozlowski (2014) e Zhang, Cao e Tjosvold (2011). Todos esses estudos concluíram que o desempenho da equipe está diretamente ligado à liderança, em especial a transformacional, mas nenhum deles avaliou a diferença dessa atuação em projetos com métodos de gestão distintos, isto é, tradicionais e ágeis.

Uma organização que possui projetos nos modos 1 e 2 pode exigir que um mesmo gestor atue em projetos nos dois modos. Como as exigências são distintas, não só técnicas, surge a dúvida de se um estilo de liderança seria mais eficiente em algum dos ambientes. Assim, o objetivo principal deste artigo é identificar a influência do tipo de liderança no desempenho da equipe de projetos, conforme os métodos aplicados na gestão de projetos de desenvolvimento de software, tendo como objetivos secundários:

• identificar a influência do tipo de liderança transacional, transformacional e empoderamento na performance da equipe de projetos;

• identificar a influência da metodologia de projetos na relação entre a liderança e a performance da equipe de projetos.

No próximo item, os conceitos de desempenho da equipe, estilos de liderança e métodos de gestão de projetos serão definidos, pois sustentam a pesquisa empírica feita com base no estudo de Pearce e Sims (2002), detalhada no item 3, junto com os procedimentos metodológicos adotados. O item 4 descreverá os resultados e, na sequência, serão apresentadas as conclusões.

2 Fundamentação teórica

Nos próximos itens, o desempenho da equipe e a liderança e seus estilos serão discutidos para embasar as análises feitas neste artigo, assim como os métodos de gestão de projetos. Durante essa discussão serão apresentadas as hipóteses da pesquisa.

2.1 Desempenho da equipe

O desempenho da equipe é um tema que vem sendo estudado por muitos pesquisadores há muito tempo, relacionando-se a vários fatores; Ancona e Caldwell (1992), por exemplo, avaliaram o impacto da diversidade de composição dos membros das equipes. Boies et al. (2015however, are not well understood. To identify the intervening processes inherent in this relationship, we experimentally manipulated the leadership style assigned to 44 teams taking part in a resource-maximization task. Teams were exposed either to a leader using inspirational motivation, intellectual stimulation, or a control condition. Our findings reveal important differences between leadership styles in communication and team outcomes (objective task performance and creativity) verificaram que a comunicação e a confiança são essenciais para a liderança, especificamente para o estilo transformacional. O líder que trabalha para a equipe é abordado no trabalho de Sousa e Van Dierendonck (2016), que identificaram que a liderança compartilhada pelo líder é de forte influência na integração da equipe, aumentando o desempenho da equipe em razão do compartilhamento de informações. Neil et al. (2016) estudaram o estilo de liderança transformacional, indicando que a maneira como a equipe funciona para atingir metas importantes e a utilização da inteligência emocional dos membros da equipe possuem impacto direto no desempenho.

Outro fator também avaliado é como a equipe é gerenciada. Se a equipe tiver um gerenciamento por conflito nas atividades, seu desempenho será positivamente impactado (Dreu & Weingart, 2002). O desempenho de equipe pode ser avaliado sob duas perspectivas principais: eficácia e eficiência. Essas perspectivas possuem os três pontos de vista: resultado do trabalho pelo ponto de vista do cliente, pelo ponto de vista da organização e pelo ponto de vista da equipe (Hoegl & Gemuenden, 2001)that \”good teamwork\” increases the success of in- novative projects, raises new questions: What is teamwork, and how can it be measured? Why and how is teamwork related to the success of innovative projects? How strong is the relation- ship between teamwork and various measures of project success such as performance or team member satisfaction? This article develops a comprehensive concept of the collaboration in teams, called Teamwork Quality (TWQ. Neste estudo, será analisada a parte da eficácia no desempenho da equipe, com a imersão de sete dimensões distintas (Pearce & Sims, 2002): entregas, qualidade, mudanças, organização e planejamento, interpessoal, valor e global.

Segundo Pearce e Sims (2002), a dimensão entregas se manifesta pelas entregas da equipe, com um volume de trabalho consistente e eficaz, e pelas mudanças importantes, ao passo que a dimensão qualidade se manifesta pela produção elevada com qualidade, precisão e consistência na execução das atividades e eliminação de problemas em definitivo pela equipe. A dimensão mudanças se manifesta pelo enfrentamento de novos problemas de forma eficaz, com as mudanças comportamentais para atender as mudanças, seja na organização ou no projeto, assim como na capacidade de lidar bem com as mudanças. A dimensão organização e planejamento se manifesta pelas metas e prioridades, com o desenvolvimento de planos viáveis, atuação nos problemas importantes e prioridades bem definidas (Pearce & Sims, 2002). Ainda conforme esses autores, a dimensão interpessoal se manifesta pela comunicação do progresso, com a possibilidade de fazê-lo de forma proativa, mantendo todos informados sobre a situação completa do projeto, ao passo que a dimensão valor se manifesta pela contribuição da equipe para a organização, realizando contribuições que agregam valor para a instituição. A dimensão global se manifesta pela alta eficácia, excelente progresso da equipe com um bom desempenho e bom trabalho.

2.2 Liderança

Um papel de extrema importância dentro das equipes é o do líder, pois, segundo Grant, Graham e Heberling (2001), ele deve agir como o condutor da equipe, orquestrando os membros para obter o melhor rendimento. Grant et al. (2001) destacam que o líder deve agir como um campeão, com dedicação total ao projeto, porém com suporte específico aos membros da equipe quando demandado. O papel do líder têm impacto significante nas equipes de projeto e no envolvimento da organização, que em último caso afeta a equipe e seu desempenho (Thamhain, 2007). O líder de projetos deve gerenciar o trabalho e a relação das pessoas por meio das diferenças na organização e culturais, incluindo suporte funcional, aos fornecedores, patrocinadores e parceiros (Thamhain, 2007).

O estudo do tema Liderança não é novo. Foram identificadas 65 classificações possíveis de sistemas do comportamento do líder entre os anos de 1944 e 1986 (Fleishman et al., 1991). Nesse estudo, os autores concluem que os comportamentos do líder podem ser divididos em dois grandes grupos, um dos que possuem foco em completar as tarefas e o outro com foco nas pessoas, sendo que esses grupos passam a aparecer tanto em literatura sobre liderança quanto em literatura sobre equipes e liderança em equipes. Burke et al. (2006) utilizam a liderança transacional, estrutura inicial e alargamento das fronteiras para o grupo com foco em completar as tarefas, ao passo que, para o grupo focado nas pessoas, são utilizadas a liderança transformacional, consideração, empoderamento e motivacional. A liderança empoderamento é uma teoria mais nova, na qual a liderança é compartilhada entre todos os membros da equipe (Pearce & Sims, 2002).

A liderança transacional é composta por quatro bases teóricas: a teoria da expectativa, a teoria da equidade, a teoria do cominho-meta e a teoria das trocas (Pearce & Sims, 2002). A liderança transacional busca engajar os membros da equipe por intermédio de recompensas, sejam elas pessoais ou materiais, que fazem que os membros busquem sempre fazer mais, para obter essas recompensas (Bass, 1990). Esse autor descreveu quatro tipos de líderes transacionais: pela recompensa, por exceção ativa e passiva e laissez-faire. Vários estudos relacionam o impacto da liderança transacional no desempenho da equipe como uma relação positiva (Birtch, Chiang & Van Esch, 2016; Kwon & Jang, 2012; Vecchio, Justin & Pearce, 2008). Assim, aliam-se essas conclusões com a hipótese de Pearce e Sims (2002), gerando-se a seguinte hipótese:

H1: A liderança transacional é positivamente relacionada ao desempenho da equipe.

A liderança transformacional se baseia em quatro bases teóricas: sociologia do carisma, liderança carismática, liderança transformadora e liderança transformacional. Bass (1990) afirma que esse tipo de líder busca engajar os membros da equipe utilizando seu carisma e seu poder de transformar a equipe, fazendo que a equipe o siga por seu poder de influenciá-la. Para esses autores, os líderes transformacionais são carismáticos, inspiradores, proporcionam simulação intelectual e têm consideração individual. Esse tipo de liderança foi identificado como relacionado positivamente ao desempenho da equipe (Dionne, Yammarino, Atwater e Spangler, 2004; Keller, 2006; Sun, Xu & Shang, 2014). Com base nesses autores e na hipótese de Pearce e Sims (2002), definiu-se a seguinte hipótese:

H2: A liderança transformacional é positivamente relacionada ao desempenho da equipe.

A liderança empoderamento, conforme Pearce e Sims (2002), possui quatro bases teóricas: autogestão comportamental, teoria social cognitiva, modificação do comportamento cognitivo e estabelecimento de metas participativas. Os estudos sobre esse estilo possuem duas direções: a primeira foca no líder, com a divisão do poder ou provendo maior responsabilidade e autonomia para os liderados, e a segunda foca no empoderamento dos liderados, direcionando os estudos para suas motivações (Biemann, Kearney & Marggraf, 2015; Srivastava, Bartol & Locke, 2006). Esse estilo busca engajar os membros da equipe, incentivando-os a todo momento a se tornarem autossuficientes, estimulando seu desenvolvimento. Com referência na hipótese de Pearce e Sims (2002), surge a seguinte hipótese:

H3: A liderança empoderamento é positivamente relacionada ao desempenho da equipe.

Durante as análises, foi identificado que a liderança transacional, a liderança transformacional e a liderança empoderamento não apresentaram validade discriminante no modelo de mensuração, indicando multicolinearidade entre as lideranças analisadas. Em razão desse fato, conforme Menezes, Guimarães e Bido (2011)proposto por Marsick e Watkins (2003, a análise pode ser feita agrupando-se ainda as variáveis (lideranças estudadas) em uma nova, nomeada como Liderança. Com referência às hipóteses anteriores, à necessidade que surgiu durante o período de análise e aos artigos de Grant et al. (2001) e Thamhain (2007), foi criada uma nova hipóteses:

H4: A liderança é positivamente relacionada ao desempenho da equipe.

2.3 Métodos e frameworks em gestão de projetos

O constructo de métodos e frameworks em gestão de projetos está dividido em dois macrotópicos: os métodos tradicionais e os métodos não tradicionais de gestão de projetos como os métodos ágeis (Serrador & Pinto, 2015). Em razão dessa divisão em dois grandes grupos, utilizaremos o modelo de análise de multigrupos do modelo de equações estruturais como uma variável moderadora, conforme o caso 2 de Baron e Kenny (1986), que estudou uma variável moderadora dicotômica e uma variável independente contínua, e será do tipo interveniente por não apresentar correlação entre as variáveis dependentes com a moderadora e nem correlação da variável moderadora com a variável independente, conforme definições reforçadas por Vieira (2009) em seu artigo.

2.3.1Métodos tradicionais

A gestão de projetos se iniciou há um longo tempo. Na década de 1970, Royce (1970) propôs o modelo Waterfall em seu artigo, o qual é adotado em muitas organizações até os dias atuais. Segundo Serrador e Pinto (2015), a metodologia tradicional segue um ciclo de desenvolvimento em cascata, de forma que o produto é especificado no início do projeto e será verificado somente no final. Com a evolução da gestão de projetos com base no modelo Waterfall, houve a necessidade de organização das melhores práticas de gestão de projetos; com isso, algumas entidades surgiram e publicaram guias de boas práticas em gestão de projetos. Exemplos de métodos baseados no modelo tradicional de gestão de projetos são: método baseado nas melhores práticas (Project Management Institute [PMI], 2013), método baseado no PRINCE2 e método baseado no IPMA.

2.3.2 Métodos e frameworks não tradicionais

A metodologia ágil foi criada na década de 1990, com início oficial a partir da declaração do manifesto ágil de 2001 de Schwaber e Sutherland (2013) e mais 17 líderes de desenvolvimento de software. Conforme Sauer e Reich (2009), o método ágil de gestão de projetos é uma nova maneira de pensar a gestão de projetos. Essa metodologia permite uma maior integração entre os participantes do projeto, visto que todos são responsáveis pelo resultado, diferentemente do tradicional, no qual o gerente de projetos é o principal responsável (Serrador & Pinto, 2015). Por apresentar ciclos menores, permite uma adaptabilidade maior dos produtos a serem entregues e, como consequência, mudanças mais rápidas. O framework ágil Scrum se destaca no mercado, sendo que o eXtreme Programming ou simplesmente XP e o Lean se destacam como técnicas para o desenvolvimento ágil (Gren, Torkar & Feldt, 2015). Desse modo, os métodos não tradicionais, como o ágil, partem do princípio de haver uma maior iteratividade entre os membros da equipe, padrões mais rápidos, em partes menores e com muitas mudanças ao longo do processo.

2.3.3 Influência dos métodos na relação entre liderança e desempenho

Baseando-se na premissa de que, em uma gestão de projetos tradicionais, o líder transacional deve controlar as atividades, fazendo que o desempenho da equipe seja positivamente relacionado com esses estilos de liderança (Keller, 2006), supõe-se que o impacto da gestão não tradicional será negativo na liderança transacional que prevê a utilização de recompensas para a equipe. Isso porque cada vez mais a organização que adota esse tipo de gestão incentiva o autodesenvolvimento e não existem mais as trocas de favores ou a identificação dos membros das equipes com a organização por anos (Hoffman, Casnocha & Yeh, 2013), além de não ser o estilo de liderança mais adequado para equipes ágeis (Kelle, Visser, Plaat & Wijst, 2015).

H1a: O método de gestão de projetos modera a relação entre a liderança transacional e o desempenho da equipe.

Na gestão de projetos tradicionais, o líder transformacional tem poder para influenciar a equipe, fazendo que seu desempenho seja positivamente relacionado com esse estilo de liderança (Keller, 2006), bem como na gestão de projetos não tradicionais, que possui uma liderança carismática e incentiva o desenvolvimento da equipe e melhoras nas entregas para a organização (Hoffman et al., 2013).

H2a: O método de gestão de projetos modera a relação entre a liderança transformacional e o desempenho da equipe.

A liderança empoderamento necessita de um maior compartilhamento da liderança. Na gestão de projetos tradicional, poderá ter um efeito inverso, pois nesse método de gestão de projetos o líder é quem possui o poder de decisão, não tendo necessidade de compartilhamento da liderança com a equipe. Com isso, o compartilhamento da liderança é baixo, fazendo que esse estilo de liderança seja negativamente relacionado ao desempenho da equipe (Tessem, 2014). Podendo ocorrer ao contrário na gestão de projetos não tradicional, na qual o líder empoderamento possui uma liderança adaptativa e carismática e com o engajamento dos membros das equipes e do compartilhamento da liderança com ênfase em pessoas e interações, tendo maior poder de decisão (Kelle et al., 2015). Isso pode fazer que esse estilo de liderança seja positivamente relacionado ao desempenho da equipe. Assim, gera-se a seguinte hipótese:

H3a: O método de gestão de projetos modera a relação entre a liderança empoderamento e o desempenho da equipe.

De forma semelhante à hipótese criada durante o período de análises para a variável Liderança, foi gerada uma nova hipótese derivada da moderação da gestão de projetos; conforme as hipóteses originais de moderação da gestão de projetos nos estilos de liderança analisados, tem-se a nova hipótese:

H4a: O método de gestão de projetos modera a relação entre a liderança e o desempenho da equipe.

3 Procedimentos metodológicos

Para atender o objetivo de identificar a influência do tipo de liderança no desempenho da equipe de projetos, conforme os métodos aplicados na gestão de projetos de desenvolvimento de software foi usada uma abordagem positivista por meio do método de pesquisa hipotético-dedutivo (Creswell, 2012), por intermédio de uma survey. Assim, foi um estudo que testou de forma empírica o conceito da relação entre desempenho de equipe e liderança baseados nas hipóteses presumidas nesta pesquisa. Trata-se de uma pesquisa quantitativa quanto à natureza e à metodologia confirmatória, considerando a unidade de análise a equipe de desenvolvimento de software, e com poder estatístico da amostra de 0,95. A unidade de análise é a equipe de desenvolvimento de software.

3.1 Modelo operacional

Com base no referencial teórico abordado e nas hipóteses originais desenvolvidas antes do início das análises, foi proposto o modelo de pesquisa da Figura 1 para este artigo. Os métodos de gestão de projetos são as variáveis moderadoras do modelo, por meio das quais foram abordados os métodos tradicionais e não tradicionais. As variáveis independentes do modelo proposto são os estilos de liderança, transacionais, transformacionais e empoderamento, e o desempenho da equipe é a variável dependente do modelo.

Figura 1
Modelo da Pesquisa Original

Segundo Hair, Black, Babin, Anderson e Tatham (2009), as escalas são utilizadas como um recurso para identificar a medida da variação em um conjunto de variáveis ou entre uma variável dependente e uma variável independente. Para a definição das variáveis, foi utilizado o modelo de Pearce e Sims (2002), bem como suas escalas de mensuração. Os itens foram traduzidos e retraduzidos no processo conhecido como tradução reversa. Uma vez obtido o consenso do material, foi realizado um novo teste. O material foi enviado para um profissional americano e um brasileiro para validação, sendo que eles não foram envolvidos no processo de tradução e retradução, possibilitando os ajustes gramaticais necessários nas duas línguas.

3.2 Instrumento e coleta de dados

Para a coleta de dados, foi criado um questionário em meio eletrônico, via Google Forms e no surveymonkey.com. Após essa criação, foi realizado um pré-teste, no qual foi solicitado a um líder de projetos e a um membro de equipe que respondessem ao questionário. Após pequenas modificações, o questionário, que pode ser visto no ^{Apêndice A} , foi distribuído para contatos dos autores, via LinkedIn, e-mail pessoal, e-mail profissional e grupos de WhatsApp que possuíam algum relacionamento com a área de TI. Foi encaminhado, também, um e-mail para alunos e ex-alunos do curso de mestrado profissional em administração - gestão de projetos (Uninove - Universidade Nove de Julho). No e-mail havia uma introdução, indicando que o respondente deveria atuar em gestão de projetos de desenvolvimento de software. Também se solicitou o encaminhamento para algum contato que tenha atuado ou atue nessa área. A distribuição ocorreu para aproximadamente 1.400 pessoas diferentes que possuíam o perfil esperado para responder ao questionário, obtendo 316 respostas, 245 válidas para a análise, divididas igualmente em métodos tradicionais e não tradicionais.

3.3 Análise dos dados

A análise dos dados foi realizada em duas etapas. A primeira etapa foi realizada em Excel, com a junção das respostas do banco de dados do Google Forms e surveymonkey.com. Nessa primeira etapa, foram descartadas 71 respostas inválidas de respondentes que não atuaram em projetos de desenvolvimento de software ou com preenchimento incompleto.

Na segunda etapa verificou-se a normalidade da amostra, conforme Hair et al. (2009), que não se confirmou. Nesse caso, Ringle, Silva e Bido (2014) sugerem a utilização do modelo de equações estruturais (MEE) ou Partial Least Squares (PLS), por isso decidiu-se utilizar o PLS-SEM para análise dos dados, por meio do software SmartPLS em sua versão 3.

A análise do modelo foi dividida em dois grandes grupos: avaliação do modelo de mensuração e avaliação do modelo estrutural. A análise da moderação somente foi realizada nos passos do grupo avaliação do modelo estrutural, após ter o modelo de mensuração definido. Segundo Wong (2016), deve-se utilizar a funcionalidade de multigrupos, pelo fato de a moderadora afetar todo o modelo proposto. O modelo é do tipo refletivo-formativo, pelas Variáveis Latentes (VL) refletirem os valores das variáveis observáveis (VO) e as VLs independentes formarem a VL dependente (Hair Jr., Hult, Ringle & Sarstedt, 2014). Em razão da complexidade apresentada pelo modelo, utilizou-se um modelo de componente hierárquico (HCM), que apresenta um nível a mais de abstração, utilizando-se constructos de segunda ordem que possuem relação estabelecida (Hair et al., 2014).

Na avaliação do modelo de mensuração, a primeira etapa é a avaliação da validade convergente, que incluem a composição da confiabilidade da avaliação da consistência interna, dos indicadores individuais de confiabilidade e a variância média extraída (Average Variance Extracted - AVE) (Hair Jr. et al., 2014). Após, foi avaliada a validade discriminante (Discriminant Validity - DV). A DV pode ser entendida com o indicador dos constructos ou que as VLs são independentes das demais, segundo Hair et al. (2014). Por fim, foi avaliada a consistência interna do modelo, no qual foram utilizados dois indicadores, o Alfa de Cronbach (AC) e a Confiabilidade Composta (CC), com o intuito de garantir que a amostra está livre de viés, bem como se as análise das respostas em conjunto apresenta resultados confiáveis (Hair et al., 2014).

Na etapa de análise do modelo estrutural, foi verificado o quanto os dados representam a teoria, bem a maneira como os dados se relacionam, demonstrando a capacidade preditiva do modelo e as relações entre os constructos (Hair et al., 2014). O primeiro passo é a análise do coeficiente de determinação de Pearson ou R², que possui por objetivo demonstrar qual é o percentual de variação da variável dependente em relação a variável independente (Hair et al., 2014). Quando o R² é maior do que 0,26, pode-se considerar que o efeito da relação é grande. O segundo passo é a análise do teste t (teste de significância), que busca a verificação se as regressões e correlações existentes dentro do modelo são significativas, calculando-se sobre os valores originais e os valores via Bootstrapping (Ringle, Wende & Becker, 2015). Quando esse teste possuir valor acima de 1,96 com p < 0,05, demonstra grande significância das correlações.

Na sequência, foi analisado o coeficiente do caminho que serve para testar se a relação existente entre dois constructos é relevante ou significante. Na penúltima etapa, foi analisado o indicador de Cohen - f² ou o tamanho do efeito, sendo este obtido ao se incluir e retirar cada um dos constructos do modelo, indicando a real utilidade de cada constructo para a construção do ajuste do modelo avaliado (Ringle et al., 2015). Quando o valor desse teste é superior a 0,35 demonstra que o constructo foi muito útil para o ajuste do modelo. A última etapa da análise é o Q² - Validade preditiva ou indicador de Stone-Geisser que avalia a precisão do modelo ajustado tendo que ter valor superior a zero, sendo que o modelo perfeito tem valor igual a um (Hair et al., 2014).

4 Análise, interpretação e discussão dos resultados

Os respondentes da pesquisa foram classificados conforme sua participação na equipe de projetos: líder (56%) e membro da equipe (44%). O foco da análise neste artigo, entretanto, é o tipo de Gestão de Projetos adotado pelo respondente, sendo que os respondentes se dividiram igualmente em métodos tradicionais e não tradicionais.

Na realização das validações e verificação, as consistências do Modelo, cujos valores podem ser vistos no ^{Apêndice B} , foram retiradas as variáveis Expectativa de comprometimento, Apaga incêndios e Aponta somente erros e não acertos, atingindo a Validade Convergente (VC) das VOs de 1ª ordem. Na análise da Validade Discriminante (VD) das VLs de 1ª ordem, verificou-se que PE-Global apresenta uma carga maior do que PE-Entregas em seu constructo, não tendo validade discriminante. Pelo fato de as VLs de 1ª ordem serem indicadores da mesma VL de 2ª ordem, optou-se, porém, por unificar todas as VOs em uma VL de 1ª ordem nomeada Desempenho de Equipe, mantendo a mesma estrutura do modelo de Pearce e Sims (2002), em vez de eliminar mais uma VO.

Na sequência, verificou-se a Confiabilidade Composta (CC) na qual todas as VLs estavam dentro dos valores adequados, entre 0,70 e 0,90, ao passo que o AC da VL expectativa de desempenho se encontra abaixo dos valores adequados, que devem ser acima de 0,60. Por se tratar de um estudo baseado em um modelo validado, porém, optou-se por não excluir a variável, pois não poderia ser comparado ao estudo anterior (Vellis, 2003). Além desse fato, como a VL de 1ª ordem possuía apenas 3 VOs, e uma delas já foi eliminada, a VL de 2ª ordem teria cargas maiores das demais VLs de 1ª ordem do que dessa VL.

Posteriormente foi avaliado o método das cargas cruzadas, no qual todas as variáveis se encontravam dentro dos padrões com as cargas em suas variáveis, sendo maiores do que em outras; portanto, o modelo de mensuração apresentou validade discriminante.

Analisando os valores das VLs de 2ª ordem, pode-se verificar que o AVE da VL Liderança Transacional era inferior a 0,50, e com isso verificou-se o modelo de Pearce e Sims (2002), no qual a VL de 1ª ordem LTS-Gerenciamento por Exceção Passivo foi excluída, visto que essa VL não possuía correlação com as demais do constructo, procedendo-se de forma semelhante.

Ao analisar a VD das VLs de 2ª ordem, pode-se verificar que o modelo de mensuração não apresenta validade discriminante, pois a VL Liderança Transformacional possui maior carga que as VLs Liderança Empoderamento e Liderança Transacional, indicando multicolinearidade entre as VLs. Por esse fato, conforme Menezes et al. (2011)proposto por Marsick e Watkins (2003, a análise pode ser feita agrupando-se ainda as VLs de 2ª ordem, criando uma VL de 3ª ordem. A VL de 3ª ordem foi nomeada como Liderança.

Figura 2
Modelo final de mensuração

Analisando-se os valores das VLs de 3ª ordem, pode-se verificar que o AVE da VL Liderança é superior a 0,50, porém em relação à VL Desempenho de Equipe ficou inferior a 0,50. Em razão disso, foram excluídas as VOs com menor peso exterior, atingindo a VC, a VD e a consistência interna, tendo-se o modelo final de mensuração na Figura 3, com a inclusão da variável moderadora.

Na segunda etapa da avaliação, analisou-se o modelo estrutural, tanto o modelo completo quanto os modelos por tipo de gestão, conforme se pode observar na Tabela 1. Pelo fato de o R² ter os valores acima de 0,26 para as variáveis, todas foram aceitas com exceção da VL LTS - Gerenciamento de Exceção Ativo, que apresentou o valor de 0,19 para a moderadora tradicional, ou seja, as VLs de 1ª ordem possuem uma grande relação com as VLs de 2ª e VL de 3ª ordem com as variáveis independentes. Por consequência, pode-se afirmar que 30% da variância da performance da equipe é explicada pela Liderança na amostra total.

Tabela 1
Análise do modelo estrutural VL 1ª ordem

Váriaveis		AVE		Confiabilidade Composta				R2		Alfa Cronbach				Q2			f2		Estartística t			Coeficiente do Caminho
	C	T	NT	C	T	NT	C	T	NT	C	T	NT	C	T	NT	C	T	NT	C	T	NT	C	T	NT
LE-Alta Recompensa	0,741	0,728	0,755	0,896	0,889	0,902	0,752	0,740	0,773	0,826	0,813	0,838	0,532	0,514	0,554	0,445	0,424	0,466	49,631	32,335	49,631	0,867	0,860	0,879
LE-Alto Desenvolvimento	0,725	0,725	0,720	0,941	0,940	0,939	0,834	0,827	0,835	0,924	0,924	0,922	0,570	0,562	0,566	0,588	0,585	0,551	83,197	56,936	83,197	0,913	0,910	0,914
LE-Ações independentes	0,591	0,536	0,638	0,852	0,818	0,875	0,658	0,595	0,706	0,770	0,709	0,806	0,364	0,292	0,416	0,328	0,253	0,390	31,713	18,182	31,713	0,811	0,771	0,840
LE-Metas Participativas	0,866	0,866	0,861	0,951	0,951	0,949	0,544	0,564	0,508	0,922	0,923	0,919	0,449	0,467	0,413	0,636	0,639	0,630	14,645	15,892	14,645	0,738	0,751	0,713
LE-Oprtunidade de Pensamento	0,761	0,727	0,793	0,905	0,889	0,920	0,702	0,685	0,732	0,843	0,812	0,870	0,513	0,473	0,552	0,477	0,424	0,528	36,902	26,632	36,902	0,838	0,827	0,856
LE-Trabalho em Equipe	0,761	0,732	0,794	0,905	0,891	0,920	0,532	0,509	0,548	0,842	0,817	0,870	0,387	0,357	0,413	0,477	0,435	0,525	18,255	11,617	18,255	0,729	0,714	0,741
LTF-Comunicação Inspiradora	0,727	0,714	0,735	0,888	0,882	0,893	0,813	0,819	0,805	0,811	0,799	0,820	0,567	0,562	0,562	0,425	0,405	0,432	6,295	3,577	6,295	0,902	0,905	0,897
LTF-Desafio do Status Quo	0,767	0,740	0,786	0,908	0,895	0,917	0,721	0,723	0,712	0,848	0,824	0,864	0,529	0,509	0,535	0,488	0,448	0,514	49,492	51,108	49,492	0,849	0,850	0,844
LTF-Estímulo Intelectual	0,659	0,608	0,709	0,906	0,886	0,924	0,832	0,796	0,864	0,870	0,839	0,896	0,519	0,454	0,583	0,471	0,401	0,510	53,524	45,868	53,524	0,912	0,892	0,929
LTF-Expectativa de Performance	0,663	0,631	0,696	0,797	0,773	0,821	0,337	0,283	0,382	0,496	0,416	0,568	0,215	0,157	0,254	0,086	0,019	0,152	72,317	50,166	72,317	0,581	0,532	0,618
LTF-Idealismo	0,759	0,737	0,779	0,904	0,893	0,913	0,745	0,710	0,772	0,841	0,822	0,858	0,540	0,497	0,577	0,477	0,444	0,507	43,750	35,829	43,750	0,863	0,843	0,879
LTF-Visão Clara	0,787	0,743	0,824	0,917	0,897	0,934	0,714	0,679	0,736	0,865	0,827	0,893	0,538	0,482	0,575	0,519	0,450	0,570	80,416	47,086	80,416	0,845	0,824	0,858
LTS-Gerenc. Por Exceção Ativo	0,542	0,525	0,553	0,825	0,808	0,830	0,279	0,190	0,379	0,727	0,697	0,751	0,133	0,083	0,173	0,259	0,249	0,281	10,610	6,226	10,610	0,528	0,436	0,615
LTS-Recompensa Material	0,862	0,877	0,840	0,949	0,955	0,940	0,809	0,849	0,761	0,920	0,930	0,905	0,667	0,712	0,610	0,632	0,653	0,599	42,014	29,383	42,014	0,899	0,922	0,872
LTS-Recomepnsa Pessoal	0,704	0,660	0,746	0,877	0,853	0,898	0,815	0,826	0,809	0,790	0,745	0,830	0,546	0,507	0,575	0,388	0,319	0,455	31,757	18,000	31,757	0,903	0,909	0,899
PE-Entregáveis	0,614	0,614	0,617	0,827	0,826	0,828	0,766	0,758	0,784	0,684	0,684	0,688	0,452	0,442	0,456	0,255	0,250	0,258	47,835	39,456	47,835	0,875	0,870	0,885
PE-Glabal	0,716	0,702	0,731	0,910	0,904	0,916	0,827	0,826	0,834	0,867	0,857	0,877	0,563	0,547	0,580	0,498	0,481	0,519	76,311	54,049	76,311	0,910	0,909	0,913
PE-Interperssoal	0,750	0,770	0,712	0,923	0,930	0,908	0,633	0,704	0,523	0,888	0,900	0,864	0,450	0,511	0,354	0,544	0,575	0,495	27,563	27,043	27,563	0,795	0,839	0,723
PE-Mudanças	1,000	1,000	1,000	1,000	1,000	1,000	0,458	0,466	0,440	1,000	1,000	1,000	0,449	0,450	0,418	1,000	1,000	1,000	17,731	12,837	17,731	0,677	0,683	0,663
PE-Org. e Planej.	0,767	0,815	0,711	0,868	0,898	0,831	0,623	0,677	0,551	0,696	0,773	0,596	0,461	0,532	0,371	0,281	0,376	0,177	32,226	36,116	32,226	0,790	0,823	0,742
PE-Qualidade	0,670	0,670	0,663	0,859	0,859	0,855	0,770	0,765	0,772	0,754	0,754	0,745	0,495	0,489	0,489	0,338	0,341	0,326	51,386	35,372	51,386	0,878	0,875	0,879
PE-Valor	0,864	0,892	0,820	0,927	0,943	0,901	0,559	0,542	0,577	0,843	0,880	0,781	0,462	0,458	0,448	0,467	0,520	0,383	22,002	13,778	22,002	0,748	0,736	0,759

• Nota. A coluna C se refere à análise do modelo estrutural com a amostra total, a coluna T se refere à amostra de Gestão Tradicional e NT se refere à amostra com Gestão Não Tradicional.

Como se pode verificar na Tabela 2, para a moderadora com valor Gestão Tradicional, pelo fato de o R² ter os valores de 0,32 para o desempenho de equipe, tem-se o efeito muito grande da relação entre as variáveis independentes e a variável dependente, de modo que 32% da variância da desempenho da equipe é explicada pela Liderança. O R² das VLs de segunda ordem de liderança demonstra uma relação de grande efeito das mesmas para a VL Liderança. O teste t apresenta grande significância das correlações e das relações entre todas as VLs de liderança e a liderança e o desempenho de equipe.

Tabela 2
Análise do modelo estrutural VL 2ª e 3ª ordem

Variáveis		R2			Q2			f2			Estatística t		Coeficiente de Caminho				Hipóteses
	C	T	NT	C	T	NT	C	T	NT	C	T	NT	C	T	NT	HC	Y	HM	Y
Liderança -> Liderança Transacional	0,810	0,799	0,818	0,331	0,314	0,341	0,334	0,316	0,337	71,811	28,408	53,657	0,900	0,894	0,904	H1	Y	H1a	N
Liderança -> Liderança Transformacional	0,938	0,939	0,936	0,464	0,425	0,495	0.454	0.408	0.461	251,142	172,340	172,016	0,969	0,969	0,967	H2	Y	H2a	N
Liderança -> Liderança Empoderamento	0.961	0,964	0.955	0.453	0.431	0,467	0.437	0.413	0.426	346,749	260,042	243,713	0,980	0,982	0,978	H3	Y	H3a	N
Liderança -> Performance da Equipe	0,305	0,319	0,285	0,140	0,151	0,121	0,433	0,448	0,388	10,881	7,444	7,931	0,560	0,565	0,552	H4	Y	H4a	N

• Nota: A coluna C se refere à análise do modelo estrutural com a amostra total, a coluna T se refere à amostra de Gestão Tradicional, NT se refere à amostra com Gestão Não Tradicional, HC à hipótese amostra completa, S indica se a hipótese foi confirmada (S) ou não confirmada (N) e HM se refere à hipótese com variável moderadora.
• Fonte: Autores

Para a moderadora com valor Gestão Não Tradicional devido ao fato do R² ter os valores de 0,29 para a Desempenho de Equipe, também se têm um efeito muito grande da relação entre as variáveis independentes e a variável dependente de modo que 29% da variância da desempenho da equipe é explicada pela Liderança. O R² das VLs de segunda ordem de liderança demonstram uma relação de grande efeito das mesmas para a VL Liderança.

O teste t demonstra grande significância das correlações e das relações entre todas as VLs de liderança e a liderança e o desempenho de equipe na amostra total, na amostra com a variável moderadora tradicional e com moderadora não tradicional.

O f² demonstra que o constructo foi muito útil para o ajuste do modelo, tendo encontrado esses valores para todas as lideranças, com exceção da Transacional, que possui um valor médio de utilidade de ajuste do modelo.

Com relação à liderança transformacional, no estudo de Pearce e Sims (2002), ela foi parcialmente apoiada, em razão de ser avaliada por três itens distintos, sendo positivamente relacionada com o desempenho de equipe. Neste estudo, essa liderança foi apoiada, tendo-se a confirmação da teoria. A hipótese para comparação é de que a liderança empoderamento é positivamente relacionada com o desempenho de equipe, a qual foi marginalmente apoiada no estudo de Pearce e Sims (2002) e totalmente suportada nesta pesquisa, tendo fatores como um maior foco de desenvolvimento dos líderes para esse estilo de liderança e segmento de organizações abordados.

Pearce e Sims (2002) não conseguiram suportar a hipótese de que a liderança transacional é positivamente relacionada com o desempenho da equipe. Diferentemente, neste estudo essa hipótese foi apoiada, tendo fatores que podem ter contribuído para isso: questões culturais relativas ao país no qual o questionário foi aplicado, bem como o segmento de organizações abordado ou mesmo o tempo decorrido entre os estudos.

Da análise do resultado para o método de gestão de projetos tradicional, o líder transacional se relaciona positivamente com o desempenho da equipe conforme a teoria, diferente da gestão não tradicional que pressupõe um relacionamento negativo na liderança transacional com o desempenho da equipe na teoria, porém se apresentou de forma positiva nas análises. Esse resultado pode indicar que esse estilo ainda continua sendo utilizado nas organizações e possui um resultado eficaz. O líder transformacional se relaciona de forma positiva com o desempenho da equipe para os dois valores da moderadora de gestão de projetos, tanto na teoria quanto neste estudo.

Por fim, a análise da liderança empoderamento pressupõe uma relação negativa com o desempenho da equipe para a gestão de projetos tradicional na teoria, porém as análises indicam uma relação positiva, que pode indicar que o compartilhamento da liderança é um estilo em uso na gestão tradicional e que é bem aprovado pelos membros da equipe. A gestão de projetos não tradicional também apresentou uma relação positiva com o desempenho da equipe nas análises bem como na teoria.

As análises indicam que a moderação da gestão de projetos não possui efeito sobre as amostras, pois os resultados apresentados na amostra total e quando utilizada a variável moderadora não demonstram variância significativa do desempenho de equipe, com uma variação de 3% entre o pior resultado na amostra com gestão de projetos com o valor Não Tradicional com 29% e os 32% da moderadora com valor Tradicional. A variação do coeficiente do caminho se apresenta como moderado em todas as amostras, não apresentando grande variação. Sendo assim, as hipóteses H1a, H2a, H3a e H4a foram rejeitadas.

5 Conclusões

Este trabalho complementa o trabalho realizado por Pearce e Sims (2002), que analisaram a relação do desempenho da equipe com estilos de liderança diversos, pois verificou-se a influência nessa relação da gestão de projetos em seus dois modelos: tradicional, com métodos baseados, por exemplo, em PMBoK, PRINCE2, IPMA, e o não tradicional, com métodos baseados em frameworks ágeis, como o SCRUM. Esta pesquisa possibilitou um aprofundamento no estudo da relação de liderança, desempenho de equipe e gestão de projetos, expandindo assim o conhecimento científico conhecido atualmente.

O objetivo principal foi identificar a influência do tipo de liderança na performance da equipe de projetos, conforme os métodos aplicados na gestão de projetos de desenvolvimento de software em diversas indústrias e setores. Os constructos de liderança e performance de equipe são muito importantes e estudados nos meios acadêmicos, sendo cada vez mais importantes nas organizações, principalmente nas que adotam a gestão de projetos para o desenvolvimento de novos produtos, sejam eles produtos ou softwares.

Para atingir o objetivo principal deste trabalho, foram identificados dois objetivos secundários. O primeiro deles foi identificar a influência do tipo de liderança transacional, transformacional e empoderamento na performance da equipe de projetos, sendo criadas três hipóteses relacionando cada um dos tipos de liderança com a performance da equipe e derivada uma quarta hipótese. H1 propôs uma relação positiva entre esses dois constructos, que foi confirmada neste estudo, diferente do estudo de Pearce e Sims (2002), que foi refutada. H2 propôs uma relação positiva desse estilo de liderança com a performance da equipe que também foi confirmada em ambos estudos. H3 propôs uma relação positiva entre essa liderança e a performance da equipe, que foi confirmada em ambos os estudos.

Identificou-se que a liderança transacional possui um relacionamento forte e positivo com a performance da equipe, porém contribui de forma moderada para o ajuste do modelo. A liderança transformacional possui uma relação forte e positiva com a performance da equipe, e por fim a liderança empoderamento, que também apresenta uma relação forte e positiva com a performance da equipe. Com essa análise, identificou-se a influência do tipo de liderança transacional, transformacional e empoderamento na performance da equipe de projetos, com a confirmação das hipóteses H1, H2, H3 e derivando com a H4, que confirma a relação positiva entre liderança e performance da equipe.

Para atender ao segundo objetivo secundário, formularam-se as hipóteses H1a, H2a, H3a e H4a. Pode-se concluir, com base na rejeição das quatro hipóteses formuladas, que o método de gestão de projetos aplicado não influencia a relação entre a liderança e a performance, pois não se alterou o impacto de forma significativa nem o sinal da relação entre a relação de liderança e performance da equipe.

Com os resultados obtidos nesta pesquisa, verifica-se que os estilos de liderança possuem uma relação direta com o desempenho da equipe. Esta pesquisa valida estudos anteriores, que demonstram a relação da liderança com o desempenho da equipe, mas demonstrou que não há influência do método adotado em gestão de projetos, seja ela positiva ou negativa, significativa nesta relação. Assim, uma organização que trabalha com TI bimodal, isto é, que utiliza projetos geridos por metodologias tradicionais e não tradicionais, não teria que identificar um gestor de projetos com uma liderança específica em cada um dos modos. Como a liderança influencia o desempenho da equipe, sugere-se que as organizações invistam no desenvolvimento de seus líderes, por vários meios como treinamento, coach e mentoria.

Delimitou-se este estudo em projetos de desenvolvimento de software e em organizações nacionais brasileiras, não tendo verificação de outras variáveis que interagem no processo social da liderança, entre as quais motivação dos liderados, tipo de estrutura organizacional, tarefa ou missão. Outra limitação da pesquisa foi a indústria com o maior volume de respondentes ter se concentrado no setor de atividades financeiras do setor privado e com aproximadamente mil a dois mil funcionários. Para estudos futuros, sugere-se a aplicação da pesquisa em outras indústrias e em outros setores, bem como de equipes de projetos de outros países além do Brasil, ampliando assim o escopo do estudo.

Os estilos de liderança e desempenho de equipe foram baseados no estudo de Pearce e Sims (2002), sendo que existem outras abordagens para estilo de liderança, bem como para o desempenho de equipe. Sugere-se assim utilizar outras abordagens, para comparar os resultados com esta pesquisa, como uma pesquisa longitudinal para avaliar o impacto da liderança durante o ciclo de vida do projeto e amadurecimento da equipe durante o projeto.

Sugere-se aprofundar a avaliação dos resultados desta pesquisa por intermédio de estudos de casos ou entrevistas em profundidade. Um exemplo de pesquisa é verificar o motivo de a liderança transacional contribuir de forma moderada para o ajuste do modelo, avaliando as razões para a mudança no estilo de liderança.

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Apêndice A - Instrumento de coleta

Apêndice B - Tabelas geradas durante a análise

• Errata

  Onde se lia:
  “Rev. Bras. Gest. Neg. São Paulo v.21 n.5 out-dez. 2019 p. 970-1005”
  Leia-se:
  “Rev. Bras. Gest. Neg. São Paulo v.21 n.4 out-dez. 2019 p. 970-1005”

Editado por

Editor responsável:

Prof. Dr. Jesus Barrena-Martinez

Datas de Publicação

• Publicação nesta coleção
  24 Jan 2020
• Data do Fascículo
  Oct-Dec 2019

Histórico

• Recebido
  11 Set 2018
• Aceito
  17 Jun 2019