Aprendizagem da rede e aprendizagem interorganizacional: um framework teórico da relação e interdependência

Resumo

A “aprendizagem inter-organizacional” (AIO) e a “aprendizagem da rede” (ADR) ainda são interpretadas como se fossem o mesmo fenômeno, apesar de Knight (2002) já ter afirmado que são construtos diferentes. O presente artigo endossa consistência na afirmação de Knight, com base na análise de ambos os processos de aprendizagem. Além disso, o artigo destaca suas diferenças para se compreender os construtos no âmbito das redes interorganizacionais e das transformações organizacionais. Baseado em uma revisão integrativa, este artigo descreve os subprocessos da AIO e da ADR por meio de uma lente de aprendizagem multinível. Como resultado, os autores desenvolvem cinco proposições e uma estrutura teórica mostrando que as AIO e ADR são, de fato, construtos diferentes, e que o primeiro é um antecedente do segundo. Estar ciente das diferenças entre os dois construtos pode facilitar a alocação de recursos e energia, seja para alcançar mudanças organizacionais ou para transformação em toda a rede. Além disso, o documento apresenta a coordenação multinível da rede como a principal dinâmica para que a AIO evolua para ADR.

Palavras-chave:
Aprendizagem da rede; Aprendizagem interorganizacional; Mudança estratégica; Aprendizagem multinível

Abstract

“Interorganizational learning” (IOL) and “network learning” (NL) are still frequently interpreted as if they were the same phenomenon, even though Knight (2002) claimed they are different constructs. This study demonstrates the consistency of Knight’s claim based on the analysis of both learning processes. Moreover, it highlights their differences in understanding the constructs in the scope of interorganizational networks and organizational transformations. Based on an integrative review, this article describes the subprocesses of IOL and NL through a multilevel learning lens. As a result, the authors develop five propositions and a theoretical framework showing that IOL and NL are indeed different constructs, and the former is an antecedent of the latter. By being aware of the differences between the two constructs, managers may allocate resources and energy easier to achieve organizational change or network-wide transformation. Moreover, the paper presents the network multilevel coordination as a key dynamic for IOL to evolve to NL.

Keywords:
Network learning; Interorganizational learning; Strategic change; Multilevel learning

Resumen

El aprendizaje interorganizativo (AIO) y el aprendizaje de la red (ADR) se siguen interpretando con frecuencia como si fueran el mismo fenómeno, aunque Knight (2002) ya ha afirmado que son constructos diferentes. El presente artículo demuestra la coherencia de la afirmación de Knight a partir del análisis de ambos procesos de aprendizaje. Además, el artículo destaca sus diferencias para comprender los constructos en el contexto de las redes interorganizativas y las transformaciones organizativas. Basándose en una revisión integradora, este artículo describe los subprocesos del AIO y del ADR a través de una lente de aprendizaje multinivel. Como resultado, los autores desarrollan cinco proposiciones y un marco teórico que muestra que el AIO y el ADR son de hecho constructos diferentes, y que el primero es un antecedente del segundo. Tener conocimiento de las diferencias entre ambos constructos puede facilitar la asignación de recursos y energía, ya sea para lograr cambios organizativos o para la transformación de toda la red. Asimismo, el documento presenta la coordinación multinivel de la red como la principal dinámica para que el AIO evolucione hacia el ADR.

Palabras clave:
Aprendizaje de la red; Aprendizaje interorganizativo; Cambio estratégico; Aprendizaje multinivel

INTRODUÇÃO

Processos de aprendizagem em rede de organizações as auxiliam a gerenciar problemas complexos (Dirani et al., 2021), melhorarem a competitividade (Ouro, Olave, & Barreto, 2020; Wegner & Mozzato, 2019), e promoverem mudanças estratégicas (Crossan, Lane, & White, 1999; Wegner & Mozzato, 2019). Entretanto, até o momento, estudos que associam redes e processos de aprendizagem ainda são modestos (Cemberci, Civelek, Gürol, & Cömert, 2021; Ouro et al., 2020). Este artigo contribui para o corpo de estudos na área, destacando dois processos de aprendizagem relacionados a redes, e freqüentemente considerados sinônimos: aprendizagem interorganizacional (AIO)¹ e aprendizagem da rede (ADR)². Alguns autores (e.g., Anand, Kringelum, Madsen, & Selivanovskikh, 2021; Costa, Bui, De Schutter, & Dedeurwaerdere, 2022; Knight, 2002; Knight & Pye, 2004, 2005), contudo, argumentam que os dois construtos são diferentes, e reconhecem as redes tanto como nível de análise, como também entidade aprendiz. De fato, uma observação mais acurada de processos de aprendizagem relacionados a redes revelam dois resultados diferentes: um que transforma as organizações dentro de uma rede através de seus processos de aprendizagem individualizados (ou seja AIO) (Halachmi & Woron, 2013; Knight, 2002; Wegner & Mozzato, 2019) e um segundo fenômeno que transforma a própria rede, quando um grupo de organizações aprende como um grupo (i.e., ADR) (Anand et al., 2021; Costa et al., 2022; Gibb, Sune, & Albers, 2017; Knight, 2002; Knight & Pye, 2004, 2005; Wegner & Mozzato, 2019).

Uma vez que AIO e ADR geram resultados distintos, seus processos são diferentes; contudo, até o momento, ainda não foram descritos. A falta dessa elicitação ignora o potencial da ADR como um meio gerencial para promover mudanças estratégicas em setores produtivos, que podem ser considerados como “uma rede de organizações do setor” (e.g., indústria de varejo de alimentos dentro do sistema agroalimentar) (Costa et al., 2022, p. 67, tradução nossa). Além disso, a ADR pode “influenciar decisões estratégicas em cenários interorganizacionais” (Wegner & Mozzato, 2019, p. 173, tradução nossa), o que destaca a relevância em entender os processos de AIO e de ADR. Ainda, uma vez que a ADR e a AIO ainda são percebidas como sendo o mesmo fenômeno por muitos, a ADR como um construto separado tem atraído pouca atenção de pesquisadores. Em comparação com a AIO, o número de estudos sobre a ADR é escasso (Dietrichson & Bukh, 2021; Leung, Xu, Wu, & Luthans, 2019) sendo as especificidades da ADR menos percebidas, o que dificulta uma construção teórica.

Compreendendo a necessidade de clareza sobre o domínio da AIO e da ADR, este artigo estabelece duas questões de pesquisa: como os processos da ADR e da AIO se diferenciam? Considerando que a AIO e a ADR também podem ocorrer simultaneamente (Gibb et al., 2017; Wegner & Mozzato, 2019), qual é a relação entre elas? Para responder a essas perguntas, foi adotada uma lente de aprendizagem multinível (Crossan et al., 1999; Jones & Macpherson, 2006; Morland, Breslin, & Stevenson, 2019; Mozzato & Bitencourt, 2014) a fim de se compreender os processos relacionados aos dois construtos, uma vez que AIO e ADR são ambos fenômenos multiníveis (Holmqvist, 2003a, 2003b; Jones & Macpherson, 2006; Knight, 2002; Mozzato & Bitencourt, 2014). Assim, a AIO e a ADR foram decompostas em subprocessos em níveis de rede e organizacional, com o objetivo de serem identificados elementos específicos, seja para pesquisadores aperfeiçoarem o framework proposto para gerenciar redes, seja para profissionais alocarem recursos e esforços para subprocessos específicos. O artigo inicia-se com a fundamentação teórica, onde serão demonstradas as diferenças entre AIO e ADR. Na sequência, descreve-se o método de pesquisa empregado. Em seguida, são discutidos os resultados e suas implicações para a academia e aplicações práticas no campo das redes interorganizacionais.

FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

Aprendizagem organizacional como um processo multinível

É amplamente aceito que as organizações aprendem (Easterby-Smith, Crossan, & Nicolini, 2000; Örtenblad, 2005) e que o processo de aprendizagem gera sua transformação (Costa et al., 2022; Knight, 2002). Por exemplo, as transformações organizacionais relacionadas às suas interpretações (cognitivas) (Huber, 1991), práticas (comportamentais) (Easterby-Smith et al., 2000; Fiol & Lyles, 1985), ou em ambas (Knight, 2002), evidenciam a aprendizagem organizacional (AO).

Crossan et al. (1999) introduziram aos estudos da AO o Framework 4i como um processo de aprendizagem contínua em todos os níveis (individuais, grupais e organizacionais), formado por quatro subprocessos (intuir, interpretar, integrar e institucionalizar). Jones e Macpherson (2006) expandiram o Framework 4i e adicionaram um quinto “i” ao framework, referente ao processo de aprendizagem interorganizacional. Nele indentificaram a dinâmica do entrelaçamento (“intertwining”) entre os níveis organizacional e interorganizacional [de rede]. Mais recentemente, alguns autores (e.g., Costa et al., 2022; Eiriz, Gonçalves, & Areias, 2017; Mozzato & Bitencourt, 2014; Wegner & Mozzato, 2019) exploraram um quarto nível de aprendizagem: o nível de rede. Esses autores contribuíram para as bases teóricas da abordagem de aprendizagem multinível adotada nesta pesquisa. Eles são apresentados no decorrer deste trabalho.

Aprendizagem interorganizacional (AIO) em redes

A aprendizagem interorganizacional (AIO) é um processo pelo qual organizações aprendem em interações mútuas e compartilham conhecimentos além de suas fronteiras (Cemberci et al., 2021; Seo & Park, 2022), seja por meio de alianças com outras (Halachmi & Woron, 2013) ou se associando a redes interorganizacionais (Knight, 2002). A AIO ocorre quando uma ou mais organizações adotam o conhecimento produzido fora de seus limites (Dirani et al., 2021; Holmqvist, 2003a, 2003b; Jones & Macpherson, 2006; Seo & Park, 2022) e o integram em seu ciclo de aprendizagem organizacional (Dirani et al., 2021; Leung et al., 2019; Oh & Kim, 2022; Wegner & Mozzato, 2019).

Uma rede é um grupo estruturado de organizações autônomas baseado em visões comuns (Dirani et al., 2021), para alcançarem uma vantagem competitiva operando por meio de intercâmbios e relacionamentos mútuos (Cemberci et al., 2021; Knight & Pye, 2005; Ouro et al., 2020). Uma das razões para as organizações se conectarem a uma rede é para aprenderem ativamente com seus pares (Cembersi et al., 2021; Lane & Lubatkin, 1998; Mozzato & Bitencourt, 2014; Yström, Ollila, Agogué, & D. Coghlan, 2019). Em uma rede, o cerne do processo de aprendizagem está nas relações sociais interorganizacionais, que são influenciadas pelo contexto em que a rede está inserida, bem como pelas características das organizações (Knight, 2002; Mozzato & Bitencourt, 2018; Mozzato, Grzybovski, & Fritz, 2022).

Considerado como fenômeno relacionado à AO (Peronard & Brix, 2019), a AIO em uma rede envolve a aquisição de conhecimento de outras organizações (Halachmi & Woron, 2013; Knight, 2002; Mariotti, 2012), a transferência de conhecimento entre elas (Larsson, Bengtsson, Henriksson, & Sparks, 1998; Mariotti, 2012), bem como a criação de novos conhecimentos por meio de suas interações (Mariotti, 2012; Peronard & Brix, 2019). A AIO requer, por parte da organização, vontade de compartilhar conhecimento, receptividade para absorver conhecimento externo (Cohen & Levinthal, 1990; Rajala, 2018; Yu, Yang, Sun, & Lin, 2021), e construção de significado dentro da rede e entre organizações (Morland et al., 2019). As relações interorganizacionais podem ter características de competição ou de colaboração, que não são mutuamente excludentes (Leung et al., 2019; Wegner & Mozzato, 2019; Yu et al., 2021). O presente estudo focaliza na colaboração e cooperação entre os membros de uma rede. Para a AIO, o aprendiz é a organização, enquanto que, para a ADR, o aprendiz é a rede: a próxima seção destaca esta diferenciação.

Aprendizagem da rede (ADR): quando uma rede aprende enquanto ente único

Larsson et al. (1998) tangenciaram a possibilidade de ocorrência de aprendizagem por um grupo de organizações enquanto uma entidade única, e recentemente, alguns estudiosos publicaram estudos apresentando essa questão (e.g, Cemberci et al., 2021; Yström et al., 2019). Knight (2002) foi a primeira a se posicionar, indicando que quando este fenômeno ocorre, a rede se transforma. De acordo com Knight e Pye (2005), a ADR ocorre por meio de mudanças amplas e duradouras em estrutura da rede, interpretações e práticas compartilhadas pelas suas organizações. Essas autoras propõem o Modelo de Aprendizagem da Rede (Modelo ADR). Este modelo tem sido disseminado entre estudiosos de ADR, gerando novas pesquisas sob o guarda-chuva de diferentes lentes epistemológicas (e.g., Costa et al., 2022; Dyer & Nobeoka, 2000; Knight & Pye, 2004; 2005; Wegner & Mozzato, 2019). O modelo proposto apresenta três fatores relativos à ADR: Contexto, Conteúdo e Processo (Knight & Pye, 2005).

O “contexto” refere-se ao ambiente externo no qual a rede está localizada (e.g., pressão de clientes, questões regulatórias governamentais, etc.) e às restrições internas da rede (e.g, greves de funcionários, políticas de gestão, etc.) que levam a rede a aprender (Knight & Pye, 2005; Wegner & Mozzato, 2019). O “contexto” responde à pergunta “por que aprender? (Wegner & Mozzato, 2019). O “conteúdo” refere-se aos objetivos que a rede visa a alcançar com o processo de aprendizagem, e representa “o que aprender” (Wegner & Mozzato, 2019).

O “processo” diz respeito à questão “como aprender”? (Wegner & Mozzato, 2019). Ele contém três subprocessos que promovem a ADR (Knight & Pye, 2005): desenvolver o significado compartilhado entre as organizações (SH-MEAN); desenvolver o comprometimento conjunto (JO-CMIT); e desenvolver métodos específicos (SP-MTHD) em nível de rede, em nível organizacional, ou ambos. SH-MEAN refere-se à construção coletiva de significado, permitindo processos de aprendizagem conjunta (Morland et al., 2019). JO-CMIT reflete intercâmbios mais próximos, que agregam valor, engajados, estimulantes e produtivos (Carmeli, Zivan, Gomes, & Markman, 2021). SP-MTHD emerge da criação coletiva de conhecimento e molda os resultados da aprendizagem por meio de mudanças em práticas e rotinas da rede (Dietrichson & Bukh, 2020; Knight, 2002; Knight & Pye, 2004, 2005). Esses subprocessos de ADR (Knight & Pye, 2005) permitem que uma rede mimetize uma única entidade aprendiz.

Os subprocessos SH-MEAN e JO-CMIT estão associados com fundamentos do capital social da rede (e.g., normas, ambiente cultural, valores) (Cunha, J. L. Passador, & C. S. Passador, 2012), que possibilitam o subprocesso SP-MTHD. Os subprocessos não são necessariamente seqüenciais ou apenas em nível de rede (Knight & Pye, 2005): eles também podem ocorrer em nível organizacional. Portanto, a ADR é um processo multinível, o que indica a abordagem de aprendizagem multinível (Crossan et al., 1999; Jones & Macpherson, 2006; Morland et al., 2021) como uma lente teórica adequada para investigar o fator Processo do Modelo ADR.

Para resumir esta seção: este estudo se situa no campo expandido da AO para além dos limites das organizações. Ele se concentra em processos de aprendizagem vivenciados pela organização (na AIO), e pela rede (na ADR), enquanto entes aprendizes. Processos de aprendizagem individuais e em grupo dentro de organizações e dentro de redes, assim como rede composta por redes, encontram-se fora do escopo deste estudo.

PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

Uma síntese lógica de resultados de estudos anteriores permite o desenvolvimento de estruturas teóricas e o avanço da compreensão de determinado campo de pesquisa (Paul & Criado, 2021). Seguindo esse raciocínio, realizou-se uma revisão integrativa (Cronin & George, 2020), conduzida em três etapas. A primeira e a segunda etapas consistiram em duas revisões de literatura estruturadas, uma para AIO e outra para ADR. As bases de dados selecionadas foram a Scopus e a Web of Science. Na terceira etapa, foram buscadas publicações específicas sobre a lente do Framework 4i (Crossan et al., 1999) para estendê-la ao nível da rede, como descrito mais adiante. O Quadro 1 apresenta as estratégias de busca e os critérios de elegibilidade para a primeira e segunda etapas.

Quadro 1
Estratégias de busca nas bases Scopus e Web of Science

O processo descrito na Figura 1 foi realizado em 2018 e atualizado em abril de 2022. Para NL (ADR), o descritor amplo “aprendizagem da rede” em tópico foi adotado devido à escassez de artigos sobre o assunto em estudos organizacionais (critério de inclusão). Para a IOL (AIO), os resumos revelaram que mais de 100 artigos eram elegíveis para possível análise na íntegra. Para abarcar aqueles mais significativos para a presente pesquisa, foi colocado um critério adicional: todos os artigos a partir de 2012 foram considerados, e anteriores a 2012, foram incluídos somente aqueles com mais de 15 citações. A Figura 1 sintetiza o fluxo da revisão integrativa.

Figura 1
Método da busca e critérios de elegibilidade da Revisão Integrativa de Literatura para AIO (IOL) e ADR (NL)

Após a aplicação dos critérios de elegibilidade, os artigos selecionados (teóricos e empíricos) formaram a base para o estudo. O portfólio final em 2018 consistiu de 54 artigos: 40 artigos sobre AIO e 14 sobre ADR. Para a AIO, os 40 artigos foram incluídos por esclarecerem o fenômeno estudado como uma extensão da AO para se atingir objetivos organizacionais (e.g., Eiriz et al., 2017; Seo & Park, 2022, entre outros do portfólio de AIO).

Para a ADR, o critério de inclusão foi a sua definição adotada neste artigo, ou seja, artigos que apresentaram evidências de mudanças de propriedades das redes, geradas por um processo de “aprendizagem em grupo enquanto grupo” (Knight, 2002, p. 22). Dez artigos atenderam a esse critério. Além desses, mais quatro artigos (Dyer & Nobeoka, 2000; Nathan & Mitroff, 1991; Paton, Johnston, & Houghton, 1998; Spender, 1989), citados por Knight (2002) enquanto argumentação para a distinção entre ADR e AIO, foram adicionados. Os quatorze artigos construíram o entendimento conceitual do fenômeno da ADR. Seis dentre eles apresentaram evidências empíricas de ADR como um meio de transformar setores de atividade, tais como apresentado no setor de saúde na Inglaterra (Knight & Pye, 2004, 2005), no setor de laticínios na Nova Zelândia (Gibb et al., 2017), ou no setor automotivo no Japão (Dyer & Nobeoka, 2000). Eles foram empregados como casos de ADR nesta pesquisa e nomeados C1, C2, ..., C6. Padrões relativos ao Modelo ADR nesses casos de estudo foram identificados por meio de análise temática (Braun & Clarke, 2012).

Para atualizar a revisão de literatura, em 14 de abril de 2022, os descritores originais (Figura 1) foram novamente aplicados à Scopus e à Web of Science, considerando o período de 2018-2022. Seguindo os procedimentos da Figura 1, para AIO, quatorze novos artigos foram adicionados ao portfólio atualizado. Para ADR, sete artigos foram incluídos no novo portfólio. Dentre eles, três novos casos empíricos foram acrescentados aos seis considerados em 2018.

A terceira etapa da revisão de literatura consistiu na construção da lente de aprendizagem multinível para observar AIO e ADR, como segue: do portfólio de AIO, quatro artigos foram selecionados devido à explicitação da natureza multinível de AIO: Holmqvist (2003a); Knight (2002); Jones e Macpherson (2006); e Mozzato e Bitencourt (2014). O artigo seminal de Crossan et al. (1999), adotado como parâmetro, foi adicionado a eles como o início do conhecimento evolutivo sobre a aprendizagem multinível com base no Framework 4i e contribuiu na construção da lente de análise empregada neste estudo (Figura 2 na próxima seção). Por meio dessa lente, a AIO foi decomposta em subprocessos: extensão, interação e internalização em níveis organizacional e de rede (detalhes na próxima seção) e gerou doze códigos AIO. Códigos que emergiram do Modelo ADR (amostra no Quadro 2) foram integrados aos códigos AIO, para orientar o estudo dos nove casos empíricos de ADR e para construir o framework teórico que diferencia AIO e ADR, com suas dinâmicas e subprocessos multiníveis, apresentados na Figura 4.

Quadro 2
Categorias, Sub-categorias e Códigos para o Processo de Análise Multinível (Amostra)

Para clarear as diferenças entre os dois construtos, os doze códigos relativos à AIO multinível foram aplicados nos casos empíricos selecionados e integrados ao Modelo ADR. Nesta etapa, os referidos códigos se acoplaram integralmente no Modelo ADR, o que poderia explicar a dificuldade de se distinguir os dois construtos, conforme mencionado anteriormente. Entretanto, oito códigos específicos surgiram para a ADR, apontando sua distinção da AIO. Os resultados revelaram que a ADR deriva da AIO e permitiu a concepção de ADR multinível com seus subprocessos, nos níveis organizacionais e de rede. A seguir, apresentam-se os resultados e a discussão.

RESULTADOS E DISCUSSÕES

Alguns resultados principais emergiram da investigação. Primeiro, a revisão integrativa endossou a afirmação de Knight (2002) de que AIO e ADR são construtos distintos, e a presente pesquisa explicitou que a primeira é um antecedente da segunda. Segundo, no processo de ADR ocorrem dinâmicas e subprocessos suplementares às de AIO. Isso significa que é necessário um esforço adicional para se alcançar a ADR. Terceiro, a ADR como estratégia para transformação da rede requer o estabelecimento intencional de metas em nível de rede. Quarto, a dinâmica de coordenação multinível (permeando ambos os níveis organizacionais e de rede) é mandatória para a ADR com vistas a mudanças na rede, o que não é o caso na AIO. A seguir, esses pontos serão desenvolvidos e discutidos.

ADR como um conjunto sincronizado de AIOs

Os nove casos empíricos (C1, C2, C3, ..., C9) descritos nos artigos selecionados acrescentam evidências relativas aos fatores do Modelo ADR (Contexto, Conteúdo e Processo). Consoante o Quadro 3, a seguir, o contexto em torno das redes provocou sua mudança, e não apenas em algumas de suas organizações. A partir dos casos analisados, identificou-se um padrão: os objetivos foram intencionalmente estabelecidos em nível de rede. Os três sub-processos de ADR (Knight & Pye, 2005) foram identificados nos casos como sendo os principais promotores para o engajamento do grupo de organizações na aprendizagem conjunta, visando ao alcance de metas da rede, conforme descrito a seguir:

• Desenvolver um significado compartilhado (SH-MEAN): diz respeito ao esforço em construir um significado para que os membros se comprometam com objetivos da rede. As metas, em nível da rede, são atingidas somente se cada organização se engajar nelas e trabalhar em sincronia com as demais (Wegner & Mozzato, 2019). Os casos demonstraram que isto acontece quando as metas são significativas para eles. Assim, o significado compartilhado é o primeiro subprocesso-chave para a ADR.

• Desenvolver o comprometimento conjunto (JO-CMIT): emerge após SH-MEAN (Wegner & Mozzato, 2019) e se refere ao compromisso das organizações com a rede e vice-versa. As organizações se comprometem em compartilharem e criarem conhecimento na rede, e em serem receptivas a adotá-lo em nível organizacional. A rede, por sua vez, pode apoiar as organizações a realizarem sua aprendizagem individualizada na rede (e.g., a rede envia seus consultores às organizações), conforme apresentado em casos estudados.

• Desenvolver métodos específicos (SP-MTHD): trata-se de criar ou modificar procedimentos e práticas para se atingir os objetivos da rede. Os casos demonstraram que ocorreram mudanças em métodos em níveis da rede e de organização, devido ao processo de aprendizagem.

Quadro 3
Evidências de ADR

Quadro 3
continuação

Os nove estudos apresentaram evidências de resultados de ADR, conforme descritos na coluna da direita no Quadro 3. Para obter tais resultados, cada organização da rede alterou suas propriedades em relação ao que havia aprendido na rede. Para exemplificar, C6 visava a lançar o setor laticínio no mercado global. Foram realizadas oficinas e programas de treinamento para promoverem o aprendizado organizacional individualizado, para cumprir o objetivo da rede. Este fenômeno descreve o conjunto de AIOs alcançada por cada organização da rede. No final do processo, toda a indústria de laticínios foi transformada. Este resultado fundamenta a ADR como derivada do conjunto de AIO

Assim, para que a ADR ocorra, a AIO deve ocorrer previamente em número suficiente e organizações para gerar mudanças na rede. Entretanto, a AIO pode não ocorrer em todas as organizações simultaneamente (Dietrichson & Bukh, 2020; Morland et al., 2019), pois cada uma atua independentemente e possui uma velocidade de absorção de conhecimento diferente (Yu et al., 2021). Nesses casos, o conjunto de AIOs deve ocorrer em um período determinado para mostrar evidências de que um grupo de organizações aprendeu enquanto grupo (Knight, 2002).

Considerando os argumentos acima mencionados, uma primeira proposição estabelece uma distinção geral entre ADR e AIO:

Proposição 1: A ADR é um conjunto de AIOs sincronizadas, que mudam as propriedades da rede, e envolve tanto o nível organizacional quanto o da rede.

Esta proposição é uma resposta inicial ampla à primeira pergunta de pesquisa, mas permanece abstrata. Uma resposta processual - que oferece uma aplicação prática potencial - foi investigada por meio da decomposição da AIO e ADR em subprocessos, oferecendo uma melhor compreensão de suas partes para que seja possível administrá-las. A construção da lente de aprendizagem multinível aplicada aos dois construtos e os resultados decorrentes são apresentados a seguir.

A aprendizagem multinível em nível de rede

Os estudos no campo da AO abrangem processos de aprendizagem que transitam através dos níveis individual, grupal e organizacional (Crossan et al., 1999; Mokhtarzadeh, Mahdiraji, Jafarpanah, Jafari-Sadeghi, & Cardinali, 2020; Scipioni, Russ, & Niccolini, 2021). A rede é o quarto nível (Crossan et al., 1999; Knight, 2002; Leung et al., 2019; Mozzato & Bitencourt, 2014). A partir de cinco estudos que tratam do processo de aprendizagem multinível, no Quadro 4 apresentam-se descrições do processo de aprendizagem multinível.

Quadro 4
Visão Evolutiva do Processo de Aprendizagem Multinível

O processo de AIO multinível apresentado na Figura 2 é baseado nas contribuições dos autores citados no Quadro 4. Ele indica um fluxo contínuo de feed-forward e feedback experimentado por diferentes entes de aprendizagem: indivíduos, grupos e organizações. Na Figura 2, a rede se localiza em um nível acima da organização. Este recurso didático mostra que a AIO é um processo com um conjunto de subprocessos - aqui denominado de ‘dinâmica’ (Holmqvist, 2003a) - realizado pela organização (o aprendiz) em nível organizacional e de rede, e entre eles. Assim, a AIO é um processo com três dinâmicas: duas verticais, que ocorrem entre os níveis da organização e da rede (extensão e internalização), e uma horizontal (interação), que ocorre no nível da rede (Jones & Macpherson, 2006; Mozzato & Bitencourt, 2014) (Quadro 5).

Figura 2
AIO como um Processo Multinível

A dinâmica vertical, chamada ‘extensão’, consiste na interligação da organização com a rede (Holmqvist, 2003a). Ela começa no nível organizacional com os preparativos para a organização se envolver ativamente com a rede, e prossegue no nível da rede com a disponibilidade da organização para compartilhar conhecimentos com os pares (Jones & Macpherson, 2006; Yu et al., 2021). A dinâmica de extensão diz respeito ao processo de feed-forward, quando as organizações buscam conhecimento além de suas fronteiras (Jones & Macpherson, 2006; Rajala, 2018).

A dinâmica denominada “interação” refere-se ao processo de intercâmbio de conhecimento e aprendizagem mútua das organizações em colaboração (engajamento ativo) ou cooperação (concordância) (Kozar, 2010; Mozzato & Bitencourt, 2014). A dinâmica de interação expressa uma configuração horizontal, pois ela ocorre em um nível: a rede. A interação opera em “espaços sociais estruturados ou não estruturados” (Mozzato & Bitencourt, 2014, p. 286), onde os subprocessos centrais de cooperação e colaboração da AIO ocorrem devido a uma conscientização coletiva (Cunha et al., 2012).

A dinâmica vertical denominada ‘internalização’, baseado em Holmqvist (2003a), consiste no entrelaçamento da rede para com a organização, e diz respeito à prontidão, no nível organizacional, para receber e internalizar o conhecimento da rede na organização (processo de feedback) (Jones & Macpherson, 2006; Rajala, 2018; Yu et al., 2021). Semelhante à extensão, a internalização engloba dois níveis de análise: organização e rede.

Quadro 5
Dinâmicas e subprocessos de AIO

Uma vez que a AIO visa a atingir objetivos organizacionais por meio da absorção individualizada do conhecimento organizacional (Mokhtarzadeh et al., 2020), cada organização conduz seu processo de aprendizagem em seu ritmo (Knight, 2002). Algumas organizações podem até não completarem o processo, quando não internalizam o conhecimento da rede (Bye, Rosness, & Royrvik, 2016). Se a dinâmica de internalização ocorre ou não em todas as organizações, isso não afeta a AIO individualizada possibilitada pelas interações interorganizacionais (Knight, 2002). Entretanto, para a ADR, a dinâmica de internalização da maioria das organizações é crucial: isso deve ocorrer de forma que uma mudança em propriedades da rede possa ser perceptível para evidenciar a ADR.

ADR na perspectiva multinível

Os autores, no Quadro 4 , sugeriram que o estabelecimento de objetivos em nível de rede possibilitou a AIO sincronizada, que gerou a ADR, induzindo a seguinte proposição neste artigo:

Proposição 2: A ADR requer objetivos estabelecidos em nível de rede.

Com relação à proposição 2, as relações interdependentes de organizações de redes, tais como, a relação cliente-fornecedor (e.g., C1, C3 e C5) ou organizações do mesmo setor com gestão hierárquica que propõe os objetivos (e.g., C2, C3, C4 e C8), facilitam a ADR. Nos casos em que não há essa interdependência (e.g., C6, C7 e C9), um objetivo inicial comum foi a razão para a construção de uma rede.

Para se atingir os objetivos da rede, os subprocessos da ADR (desenvolvimento de significado compartilhado - SH-MEAN, comprometimento conjunto - JO-CMIT, e métodos específicos - SP-MTHD em nível organizacional ou de rede) atuaram como forças motrizes que permitiram a realização do conjunto de AIOs sincronizadas, evoluindo-as para a ADR (Figura 3).

Figura 3
A AIO como um Antecedente da ADR

A imagem (A), na Figura 3, mostra uma réplica simplificada da Figura 2, representando a AIO multinível de uma organização. A imagem (B) representa um conjunto de (A) ocorrendo no mesmo espaço social, com oito organizações (O1, O2, ..., O8) realizando AIOs. Assim, a imagem (B) representa um conjunto de AIOs individualizadas em uma rede.

Um anel que abrange todas as organizações da imagem (B) se revela na imagem (C). O anel representa elementos de conexão - os subprocessos SH-MEAN, JO-CMIT e SP-MTHD em torno de um objetivo comum em nível de rede, o que permite o conjunto sincronizado de AIOs. A imagem (C) destaca o que segue após (B), ou seja, a ADR, que resulta das AIOs conjuntas.

Poder-se-ia esperar que todos os três subprocessos representados pelo anel de conexão ocorram tanto em nível de rede como em nível organizacional. Entretanto, nos casos analisados, alguns deles ocorreram predominantemente em um ou outro nível.

As dinâmicas e seus subprocessos: um framework teórico relacional para AIO e ADR

Uma vez que a diferença entre AIO (imagem 3B) e ADR (imagem 3C) reside na formação ou não do anel de conexão (imagem 3C), é possível descobrir como gerenciar o processo de aprendizagem das organizações em uma rede, de acordo com os objetivos, sejam eles da organização (AIO) ou da rede (ADR). Para a AIO, os subprocessos SH-MEAN e JO-CMIT ocorrem na dinâmica de interação em nível de rede, mas não necessariamente em nível organizacional. Assim, SP-MTHD, na AIO, ocorre somente no nível organizacional. SP-MTHD reflete mudanças nas práticas e rotinas organizacionais em prol dos objetivos da organização e não daqueles da rede.

Quanto à ADR, todos os três subprocessos se tornam elementos centrais para reunir as organizações em prol da rede, e não apenas para os objetivos individualizados das organizações. Isto significa que SH-MEAN e JO-CMIT, no que diz respeito aos objetivos da rede, podem gerar mudanças em práticas e rotinas em nível de rede, o que também pode mudar práticas e rotinas em nível organizacional. Isto implica que, na ADR, mudanças no nível organizacional podem ocorrer devido a mudanças no nível da rede, e pode acontecer que nem todos os membros o façam voluntariamente (Benson-Rea & Wilson, 2003; Wegner & Mozzato, 2019). Nesse contexto, a coordenação multinível surge como elemento decisivo na ADR. Nos casos estudados, as dinâmicas de coordenação atuam na rede e nos níveis organizacionais para manterem as organizações em movimento como se fossem um ente único.

Assim, a existência de uma dinâmica de coordenação multinível é apresentada como requisito essencial que distingue a ADR da AIO. A dinâmica de coordenação na AIO - quando existente - facilita principalmente a interação em tarefas administrativas em nível de rede (Leung et al., 2019), mas não se preocupa com o nível organizacional. Quanto à ADR, a dinâmica de coordenação está encarregada em desenvolver SH-MEAN, JO-CMIT e SP-MTHD em nível de rede, mas também atua em nível organizacional, apoiando a dinâmica de extensão e internalização nas organizações. Isto significa que, para a ADR, a dinâmica de coordenação multinível pode até mesmo adentrar as organizações (e.g., treinamento nas organizações, conduzidas pela rede) para manter o movimento conjunto das organizações da rede para aprenderem como ente único.

Portanto, para a ADR, a dinâmica de coordenação multinível pode exigir entidades (estruturas) que executem tarefas anteriormente mencionadas. Por exemplo, seis dos nove casos estudados relataram a existência de coordenadores formais de rede (C1 - Toyota, C4 - Ministério da Infra-estrutura, C5 - DRS, C6 - empresa DairyNZ; C7 - gerentes e três consultores, e C9 - uma organização externa). Eles conduziram o desenvolvimento de significados compartilhados (SH-MEAN), comprometimento conjunto (JO-CMIT) e métodos específicos (SP-MTHD), em direção aos objetivos das redes. Os coordenadores trabalharam na sincronização dos processos individualizados das AIOs para os evoluirem para a ADR. Nos casos C2, C3, e C8, não foram identificados coordenadores explícitos. Entretanto, neles, as políticas governamentais atuaram como coordenadores multiníveis virtuais, orientando os processos de aprendizagem conjunta e sincronizada. A dinâmica de coordenação multinível identificada nos casos estudados inspirou a terceira proposição:

Proposição 3: Para a AIO, uma dinâmica de coordenação administrativa pode existir executando principalmente tarefas administrativas em nível da rede. Quanto à ADR, a dinâmica de coordenação multinível é essencial e desempenha tarefas adicionais, além das administrativas, nos níveis organizacionais e da rede.

A natureza das tarefas que a dinâmica de coordenação desempenha na AIO e na ADR necessita de mais investigação. Para a ADR, além das atividades administrativas em nível de rede, os casos sugeriram que a dinâmica de coordenação multinível desempenha um papel de apoio para as organizações. Por exemplo, os coordenadores das redes participaram ativamente de decisões relacionadas às organizações (C1, C4, C5, C6, C7 e C9).

Um framework “denota uma estrutura, visão geral, esquema, sistema ou plano que consiste em [...] conceitos, construções ou variáveis, e as relações entre eles que se presume serem responsáveis por um fenômeno” (Nilsen, 2015, p. 2, tradução nossa). Para melhor descrever os dois fenômenos apresentados nos estudos de caso da literatura, a Figura 4 apresenta um framework teórico que relaciona a AIO à ADR.

Figura 4
Framework teórico para AIO e ADR: relação e interdependência

O framework teórico proposto (Figura 4) fundamenta-se nos fatores do Modelo ADR (Contexto, Conteúdo e Processo) e nos níveis de aprendizagem (Figura 2). O Conteúdo, como o resultado para organizações individualizadas, representa a AIO (cor cinza clara), e como o resultado para a rede representa a ADR (cor cinza escura). Ao focar no Processo, o framework retrata que a ADR incorpora a AIO e dá visibilidade a esta como um antecedente da ADR. Desta resposta à segunda pergunta de pesquisa, emerge outra proposição:

Proposição 4: A AIO é um antecedente da ADR.

Isso significa que ADR depende de AIO, o que pode explicar a polissemia na definição dos construtos. O fato de a ADR depender da AIO aponta para a importância da internalização (Figura 2), ou seja, da dinâmica da rede que ocorre em direção às organizações para assegurar a AIO (Benson-Rea & Wilson, 2003). Neste contexto, merece atenção o fato de a dinâmica de coordenação multinível como sendo obrigatória para a ADR e como a principal distinção entre os construtos. Por exemplo, na ADR, a coordenação multinível deve se preocupar com o sucesso da AIO de cada organização e oferecer-lhe apoio (e.g., treinamento, workshops, avaliações de indicadores...) para nela internalizar o conhecimento da rede.

Com base na jornada de pesquisa descrita neste trabalho, desenvolveu-se a quinta proposição como resposta complementar e processual à primeira pergunta de pesquisa:

Proposição 5: AIO e ADR são processos compostos por uma dinâmica horizontal em nível de rede (interação) e dinâmicas verticais que conectam o nível organizacional ao nível de rede (extensão e internalização). A ADR difere da AIO pela existência da dinâmica multinível (coordenação), que sincroniza as outras três dinâmicas (extensão, interação e internalização) para evoluir a AIO para ADR.

A principal tarefa da coordenação multinível para a ADR consiste em implementar os três subprocessos SH-MEAN, JO-CMIT e SP-MTHD em níveis de rede e organizacional, quando necessário. Isto implica que, quando o processo de aprendizagem visa a mudanças na rede, é essencial uma atenção especial à coordenação multinível.

Na maioria dos casos (C1, C2, C3, C4, C5 e C7), o coordenador agiu como força persuasiva para que as organizações se engajassem no objetivo da rede. É necessário um grande esforço para reunir as organizações para aprenderem em conjunto, e o apoio concreto da coordenação para isso em vários níveis, pode ser crucial.

AIO ou ADR: algumas implicações

Tanto a AIO quanto a ADR refletem mudanças estratégicas, seja no nível da organização (Crossan et al., 1999; Jones & Macpherson, 2006), seja no nível da rede (Knight & Pye, 2004, 2005; Wegner & Mozzato, 2019). Mudanças podem ocorrer como resultado natural dos processos de aprendizagem devido a interações sociais interorganizacionais em práticas diárias (Gherardi, 2001; Mozzato & Bitencourt, 2014, 2018), mas a gestão organizacional ou da rede podem promover condições favoráveis para a AIO ou para a ADR. Para essas finalidades, os subprocessos multiníveis descritos neste estudo podem ajudar a orientar os esforços gerenciais.

Por exemplo, para efetivar a AIO, as organizações precisam, em nível organizacional, prepararem-se para compartilharem seu conhecimento (extensão) e receberem conhecimento coletivo (internalização) (Holmqvist, 2003a; Jones & Macpherson, 2006). Os intercâmbios interorganizacionais exigem coordenação das atividades administrativas para organizar a interação em nível de rede (e.g., Eiriz et al. 2017; Leung et al., 2019), que pode ser liderada por uma das organizações ou por uma entidade externa (Cunha et al., 2012).

Para a ADR, a natureza das atividades de coordenação é multinível, pois o processo de aprendizagem de um grupo de organizações como ente único necessita dos subprocessos vinculantes SH-MEAN, JO-CMIT e SP-MTHD, que permeiam os níveis organizacionais e de rede. Portanto, a coordenação multinível realiza muito mais tarefas do que a coordenação administrativa na AIO, e pode até “adentrar” o nível organizacional. Por exemplo, quando uma organização apresenta problemas com a dinâmica de internalização, a coordenação multinível pode intermediar a ajuda de outra organização, enviando seus especialistas (D. Coghlan & P. Coughlan, 2015; Dyer & Nobeoka, 2000; Gibb et al., 2017; Van Herk et al., 2015). Se o problema é a baixa capacidade de absorção (Cohen & Levinthal, 1990) de uma organização, o apoio também pode vir da rede.

Portanto, a título de sugestões práticas para efetivar a ADR, indica-se considerar o estabelecimento de uma entidade de coordenação multinível (coordenador) desde o início do surgimento da rede interorganizacional. O coordenador deve ter boa reputação, confiança, respeito e autoridade junto às organizações (Gibb et al., 2017; Yström et al., 2019), e não ser visto como um intruso.

Em comparação com a AIO, a ADR é mais complexa porque a construção de significados, objetivos e interpretações necessita ser compartilhada por todas (ou pela maioria das) organizações da rede (Knight & Pye, 2004, 2005; Wegner & Mozzato, 2019). Portanto, a ADR muitas vezes implica dispender mais energia e recursos financeiros para se manter “um grupo de organizações aprendendo enquanto grupo” (Kinght, 2002). Por tais razões, os casos estudados sugerem que a ADR emerge principalmente da vontade intencional de transformar toda a rede.

A lente de aprendizagem multinível aplicada neste estudo retratou uma visão dos fenômenos em níveis organizacionais e de rede, e dentro de seus níveis. No entanto, uma lente diferente poderia ser mais adequada para a dinâmica de interação, que diz respeito principalmente a um “fenômeno socialmente construído” (Mozzato & Bitencourt, 2014, p. 291). A abordagem de aprendizagem baseada na prática (Gherardi, 2001; Mozzato et al., 2022) poderia ajudar gerentes a construirem espaços sociais apropriados (Mozzato & Bitencourt, 2014, 2018; Scipioni et al., 2021) para AIO e ADR. A lente de aprendizagem multinível adotada neste estudo e a abordagem de aprendizagem baseada na prática são complementares à compreensão do fenômeno como um todo, bem como em suas partes.

CONCLUSÃO E SUGESTÕES PARA PESQUISAS FUTURAS

Este estudo investigou ADR e AIO para identificar suas distinções por meio de uma lente de aprendizagem multinível, assumindo a AIO e a ADR como partes de um continuum da AO (Crossan et al., 2014; Holmqvist, 2003a, 2003b; Knight, 2002; Jones & Macpherson, 2006; Mozzato & Bitencourt, 2014). Funtamentada em uma revisão integrativa, a pesquisa endossou Knight (2002), que defendeu que AIO e ADR não são os mesmos fenômenos. Como implicações teóricas, argumenta-se que a ADR deriva da AIO, mas a ADR se sustenta como um construto com identidade própria. Nesta pesquisa desenvolveram-se cinco proposições e um framework teórico, apresentando a relação entre AIO e ADR. Como contribuição prática, o estudo mostra que a AIO decomposta em subprocessos pode ajudar os gestores a concentrarem esforços na extensão, interação ou internalização, investindo recursos onde for necessário. E para a ADR, uma coordenação multinível deve ser considerada, com suas implicações em termos de investimentos em recursos.

Uma limitação para esta pesquisa residiu na escassez de artigos publicados que tratam da ADR como o principal objeto de pesquisa: podem existir artigos que abordem o fenômeno sem que os descritores de pesquisa selecionados para este estudo tenham sido mencionados.

Para pesquisas futuras, sugere-se a aplicação do framework teórico proposto em pesquisa empírica, a fim de validá-lo. Fatores que influenciam a ADR também podem ser uma questão a ser estudada: vários autores têm lidado recentemente com fatores que afetam a AIO (por exemplo, Morland et al., 2019; Mozzato & Bitencourt, 2018; Ouro et al., 2020), enquanto para a ADR continua existindo a oportunidade de explorá-los. Assumindo que a ADR deriva da AIO, fatores específicos de influência sobre a ADR poderiam ser pesquisados. Por exemplo, tipos de redes poderia ser um tema para a ADR, já que redes transformacionais (Yström et al., 2019) ou redes estratégicas (Wegner & Mozzato, 2019) parecem ser tipos adequados de redes para ocorrência de ADR, uma vez que buscam o desenvolvimento transorganizacional baseado em propósitos coletivos (Yström et al., 2019).

Devido ao papel central da coordenação multinível na ADR, estudos adicionais sobre o assunto emergem como questão relevante. Por exemplo, os casos estudados em literatura sugerem que a coordenação multinível se realiza por meio de relações sociais com organizações da rede, e que devem ser baseadas na confiança mútua interorganizacional, na vontade de cooperar e de aprender (Dyer & Nobeoka, 2000; Larsson et al., 1998; Mozzato & Bitencourt, 2018). Portanto, investigar como a dinâmica de coordenação multinível pode atuar na ADR para diferentes contextos continua sendo uma questão a ser pesquisada.

AGRADECIMENTOS

As autoras agradecem aos três revisores anônimos por suas relevantes sugestões e comentários. Suas contribuições permitiram as autoras refinarem o trabalho ao serem instigadas a novas reflexões, as quais foram incorporadas a esta versão. Igualmente as autoras agradecem a Marco Tulio Braga de Moraes, pela confecção das figuras apresentadas neste artigo.

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• 1
  Nota de tradução: IOL em inglês.
• 2
  Nota de tradução: NL em inglês.

• [Versão traduzida]

Datas de Publicação

• Publicação nesta coleção
  13 Jan 2023
• Data do Fascículo
  Nov-Dec 2022

Histórico

• Recebido
  23 Dez 2021
• Aceito
  09 Jun 2022